Дмитрий Малахов пишет: ...Если ВАМ приходилось сталкиваться с подобной ситуацией и как ВЫ из неё вышли!?...

Конечно приходилось и достаточно часто.
Каким бы ни было супер загруженным производство всегда найдётся несколько минут для организации своего рабочего места даже если это непрерывное производство.
Что мне доводилось организовывать:
На постоянной основе процессом организации должен руководить и управлять освобождённый бригадир (лидер малой группы). Кроме того, на постоянной основе должна быть организована работа группы (3-5 человек на 500 рабочих) по реализации предложений от трудящихся, т.к. штатные службы не допросишься, то материалов нет, то людей, то желания... Конечно, обязательно должно быть разделение обязанностей между службами...
Как привлечь людей:
- ежедневная плановая остановка конвейера на 10-15 минут в конце смены (уборка + организация рабочих мест, поверьте за 15 минут сделать можно много всем коллективом, только надо готовиться);
- сверхурочные работы ограниченным коллективом, например в субботу;
- высвобождение группы работников на небольшой период времени (не более 5 дней);
- какую-то часть работ можно делать во время простоев.

И никаких доплат!!!

Александр Карбаинов пишет: Да, при этих условиях могли возмутиться. При раширении сферы обслуживания платить иногда надо.

Собственно, на этом и выехал Филиппов на БрАЗе. Хочешь получать больше - думай, как больше выполнять без ущерба для технологии. Где-то директивно расширял зоны обслуживания, где-то народ сам предлагал.

С учетом того, что алюминиевый завод - далеко не турагенство и народ туда не особо охотно идет, кадровый "голод" там всегда есть (следовательно, высвобожденный персонал, как правило, можно не сокращать, а перебросить в другие цеха).

Андрей Николаевич пишет: На постоянной основе процессом организации должен руководить и управлять освобождённый бригадир (лидер малой группы). Кроме того, на постоянной основе должна быть организована работа группы (3-5 человек на 500 рабочих) по реализации предложений от трудящихся, т.к. штатные службы не допросишься, то материалов нет, то людей, то желания... Конечно, обязательно должно быть разделение обязанностей между службами...

3-5 ОСВОБОЖДЕННЫХ сотрудников на 500 рабочих???? Какова их загрузка?

Да Вы, уважаемый, трудились в раю, как я вижу

Кроме этого, зачастую людей не дают как раз потому, что "разделения обязанностей между службами" нет и все в мыле - делают одно и то же. Ежели функционал более-менее адекватно "нарезан" - то, конечно, все гораздо проще и планируется, и управляется.

Рогожин Александр пишет: 3-5 ОСВОБОЖДЕННЫХ сотрудников на 500 рабочих???? Какова их загрузка?

100% - при условии, что у вас реально работает система подачи предложений...

100% - при условии, что у вас реально работает система подачи предложений...

Если система подачи предложений работает, то тогда фулл-тайм персонал вообще не нужен в таких количествах - этот процесс просто передается либо в ОКС, либо в службу главного инженера для синхронизации выполнения предложений (которое, по сути, является реконструкцией существующих/монтажом новых приспособлений и выполняется в рамках эксплуатационного/ремонтного бюджета).

3 освобожденных человека на 500 работников... У меня в компании 4000 человек. Если я приду к директору и попрошу еще 20 человек... Думаю, что я в следующий раз нескоро появлюсь у него в кабинете - у него в жизни клоунов и так хватает, я полагаю

Рогожин Александр пишет: Кроме этого, зачастую людей не дают как раз потому, что "разделения обязанностей между службами" нет и все в мыле - делают одно и то же. Ежели функционал более-менее адекватно "нарезан" - то, конечно, все гораздо проще и планируется, и управляется.

Про разделение обязанностей: однажды, при проведении перепланировки участка, возникла необходимость подключить сжатый воздух к установке - нужно было протянуть трубу от стояка. Слесарь службы энергетика делать отказался (мотивировка протяжкой коммуникаций к оборудованию занимается служба главного механика). Слесарь службы главного механика тоже отказался (мотивировка я сделаю, только пусть кинут трубу к установке, дальше я подключу, вообще и труб-то таких у меня нет). Вызываю главных механика и энергетика - результат тот же. Вызываю Главного инженера. Он послушал своих подчинённых и велел им взять обоим ключи в руки и сделать самим. Результат: через 30 минут всё было сделано - сообща силами двух слесарей обоих служб. В общей сложности на прокладку пластиковой трубы длиной 15 метров потребовалось, в авральном режиме, приблизительно 3 часа.
Даже если функционал чётко определён, то не факт что требуемое будет сделано, т.к. службы живут своей жизнью и производство им только мешает выполнять свои обязанности.

Дмитрий Малахов пишет: Валерий ваша позиция ясна. Она в рамках конвейера с низкими расценками не годится т.к. люди готовы делать и делать изделия. Речь не идет о затоваривании склада, продукция идет на ура, еще и не хватает.
Я за качественные изменения, а не за "узкую" тропу Хошимина, которая для показухи есть на каждом предприятии.

Дмитрий, вы прочили между строк больше, чем я даже мог предположить.
Что за тропа Хошимина? Какая показуха? Где я намекал на затоваривание склада?
Что значит "она не годится"? Пробовали? Что, обнаружили, что рабочим проще "делать и делать", а не "думать и делать"? Не от того ли, что "с низкими расценками"? Хотите качественных изменений - качественно меняйте подход к бизнесу. Люди, которые работают за хлеб, точно не будут стремиться к непрерывным улучшениям, если количество и качество их хлеба не улучшается. Будете спорить? Или "не, ну да, так конечно, но все таки, как их заставить..."?
Я правильно понял, что вы хотите, чтобы ваши рабочие оставались "за бесплатно" на 1-2 часа после работы, чтобы каким-то образом улучшать процессы, в которых они получают низкую зарплату и не имеют перспектив ее повышения? Так? Если нет - поправьте.

[quote/Хотите качественных изменений - качественно меняйте подход к бизнесу. Люди, которые работают за хлеб, точно не будут стремиться к непрерывным улучшениям, если количество и качество их хлеба не улучшается[/quote]
Смысл системы TPS, как LEAN в снижении себестоимости (извините за банальность).
А при внедрении этих систем нужны затраты:
1.На оптимизацию(бюджет Кайзен группы).
2.На зарплату "лидерам перемен" (красивое название).
3.И как, я понимаю, Валерий, на хорошую зарплату всему персоналу?,
4.Затем нужно высвободить бригадиров.
И т.д. и т.п.
Внедрение Lean порождают затраты, а эти затраты др.затраты.
Вы скажите - все эти проекты окупятся через 10 - 20 лет.
"Может окупятся, а может и не окупятся" - скажет собственник.
Ведь цифры ему не покажешь.
Остается надеется, что собственник свято верит в идеи бережливого производства при запуске проектов LEAN/


Валерий вопрос: Вы имели в виду, что зарплата на предприятии успешно внедряющем LEAN, должна на 20-25% больше, чем на др. предприятиях в регионе?

родригес валерий пишет: Валерий вопрос: Вы имели в виду, что зарплата на предприятии успешно внедряющем LEAN, должна на 20-25% больше, чем на др. предприятиях в регионе?

Нет, я не это имел в виду.

Каков вопрос... 8-)

Рогожин Александр пишет:

3 освобожденных человека на 500 работников... У меня в компании 4000 человек. Если я приду к директору и попрошу еще 20 человек... Думаю, что я в следующий раз нескоро появлюсь у него в кабинете - у него в жизни клоунов и так хватает, я полагаю

В этой компании: www.autocomponent.info/bronzovaya-medal/blog.html
на 450 человек сотрудников была "команда прорыва" из 22-х человек. Я спрашивал Тосио Хорикири (СЕО, Тойота Инжиниринг) - откуда взялась такая цифра? Он ответил, что руководство компании само так решило, формулы никакой нет. В самой Тойоте нет таких "внедренцев", но для старта на российских предприятиях, по мнению Тосио, такие команды необходимы. До встречи с ним я был против выделения подобных "спецбригад", но посмотрев на успехи Автокомпонента, задумался.