Одному моему товарищу дано задание разработать целевые показатели для ремонтной службы.
Я ему посоветовал взять показатель "количество отказов на единицу оборудования". Самый простой способ, который можно пощупать количественно.
Под отказами следует понимать все отклонения (несоответствия) в работе оборудования (незакрученная гайка, сломанная кнопка, отказ двигателя выход из строя узла и т.д.) Отказы нужно поделить на малозначимые, значимые и критические. И каждый день отслеживать по участкам или цеху в целом. Далее сложить все отказы (несоответствия) и разделить на количество оборудования.
Второй показатель, который можно взять ОЕЕ. Но это уже показатель, за который отвечают не только ремонтники, но и цеховые работники. Но из него можно вытащить показатель времени простоев оборудования в ремонте.
Какие еще можно использовать показатели работы ремонтной службы с привязкой к надежности оборудования: безотказность, долговечность, ремонтопригодность? Показатели должны быть легко считаемыми.

OEE если и использовать, то только в масштабах организации. Это комплексный показатель. Но я согласен с Вами, что из него можно (и нужно) вытащить анализ простоев оборудования. Цель - безотказная работа (без внеплановых простоев).
Хороший показатель - деньги. Мы у своих поставщиков просили иметь перечень ЗИП для оборудования с указанием минимального запаса каждой детали на складе ЗИП и фактического наличия (обновление не реже раза в неделю). Минимальный запас - расчетная величина. Взять общую стоимость материалов в минимальном запасе и посчитать стоимость фактических запасов. Снижение общей стоимости до минимально возможной (строго в купе с анализом времени простоев) поставить как цель. Дополнительно мониторить затраты на закупку ЗИП (превышение норм расхода).
Это то, что пришло на ум сразу. Но можно еще подумать.

У нас целевой показатель - время простоя.
На месяц дается норма часов, при превышении снимается определенный процент премии.

А вообще о ремонтах есть интересный сайт . Там в разделе "Статьи" есть много полезной информации

Евгений пишет: У нас целевой показатель - время простоя.
На месяц дается норма часов, при превышении снимается определенный процент премии.

Интересный подход. Можно в больницах предложить штрафовать врачей за превышение нормы часов, которую каждый человек имеет право проболеть в течение года.

Я понимаю еще генерального директора оштрафовать, за то, что не обеспечил комплексного планового обслуживания оборудования, из-за чего оно, возможно, выходит часто из строя, или службу снабжения, которая вместо качественных запчастей поставила себе цель приобретать подешевле, чтобы снизить общие затраты...

Каждое оборудование имеет свой ресурс, свою кривую отказов (начало, стабилизация, старение), ремонтник, от которого не всегда все зависит...Какой смысл ставить цель снизу, если сверху не знают чего они хотят?

Просто, лишь бы измерять?

ИМХО, целевые показатели для ремонтной службы должны определяться руководством - ЧТО они хотят УЛУЧШИТЬ в деятельности ремонтной службы и как это ЧТО зависит от ремслужбы.

Каждый может спроецировать это на себя. Что мы хотим от ремонтника, когда нам нужно отремонтировать, например, машину. Интересует нас КАЧЕСТВО ремонта или уложится он в НОРМУ часов прежде всего?

А может мы хотим КАЖДЫЙ день ездить на сервис и ремонтник будет качественно делать ремонт и укладываться в норму, только запчасть будет дешевая, пару баксов, и последующий ремонт (возможно на следующий год) уже будет капитальный, на несколько тысяч, из-за того, что боялись превысить установленную норму и не попасть на штраф?

Добавлю к ответам коллег:

1. из ОЕЕ стоит можно вытащить показатель - готовность, %. Это время, когда оборудование работает, либо готово быть включено в любой момент.

2. Средний интервал времени между аварийными остановками. (если оборудование однотипное)

Игорь Рыжкин пишет: Какие еще можно использовать показатели работы ремонтной службы с привязкой к надежности оборудования: безотказность, долговечность, ремонтопригодность? Показатели должны быть легко считаемыми.

Из метрики Lean можно воспользоваться формулой (законом) Литтла :

Lead time = WIP/Delivery rate, где

Lead time - время выполнения ремонта (время цикла),
WIP – количество необработанных заявок на ремонт в системе
Delivery rate – скорость ремонта за определенный промежуток времени (e.g. день, месяц и т.д.)

В качестве целевого показателя взять Lead Time. Качество ремонта зависит от скорости выполнения (Delivery rate) и качества выполнения. Чем хуже будет качество выполнения ремонта, тем чаще будет оборудование ломаться, а следовательно возрастать количество поломок Work-in-Process (WIP), т.е. заявок на ремонт и увеличиваться Lead Time.

Отношение количества ППР к аварийным ремонтам.

Игорь Захаров пишет: Отношение количества ППР к аварийным ремонтам.

Не получится. Если аварийных ремонтов нет, то невозможно посчитать, делить на 0 нельзя. Если дробь перевернуть, то данный коэффициент можно улучшить за счет бОльщего количества плановых ремонтов. И тогда оборудование будет вообще все время стоять (чем больше аварийных ремонтов, тем больше необходимо делать ППР, чтобы улучшить коэффициент).

Александр Филонов пишет: Lead time = WIP/Delivery rate, где

Lead time - время выполнения ремонта (время цикла),
WIP – количество необработанных заявок на ремонт в системе
Delivery rate – скорость ремонта за определенный промежуток времени (e.g. день, месяц и т.д.)

Неплохая формула. Но только чуствую где то подвох.
Чтобы Lead time уменьшить, необходимо либо WIP уменьшить, либо увеличить Delivery rate.
Если увеличивать Delivery rate, то простои оборудования не увеличатся? Я может не совсем ясно понял этот знаменатель?

Игорь Рыжкин пишет: Неплохая формула. Но только чуствую где то подвох.
Чтобы Lead time уменьшить, необходимо либо WIP уменьшить, либо увеличить Delivery rate.
Если увеличивать Delivery rate, то простои оборудования не увеличатся? Я может не совсем ясно понял этот знаменатель?

Подвоха нет. Это так же просто, как что лучше - работать как заяц, или работать как черепаха?
Чем лучше качество ремонта, тем меньше количество последующих переделок или поломок.
Или иначе говоря, лучше устранить root cause, чем потом прыгать как заяц по последствиям.

Эта формула, наверное, базовая в Lean. В данном случае приспособленная под ремонт. Но суть одна и та же.