Чем отличается Lean от TPS?


13 года 10 мес. назад - 13 года 8 мес. назад #3959 от Андрей Николаевич
Здравствуйте! Прошу прощение за название темы моежет быть его нужно поменять. Но тема действительно очень меня волнует. Хотел бы сразу заметить, что это вопрос не скучающего дилетанта. Я имею достаточно значительный опыт внедрения Lean/TPS, в том числе и в качестве агента перемен. Видел много предприятий с внедрёнными элементами БП, в том числе и иностранные. Но создаётся ощущение, что это все наносное чуждое. Как внедрение систем качества - всё ради сертификата. Поэтому я всёчаще задумываюсь, что недописано, недосказано, недоделано в Lean и чем оно отличается от TPS. Про "русский менталитет" я слышал много и это меня не интересует. Больше всего интересуют детали, важные мелочи, может быть дух, ощущения, а может быть Дао?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3960 от Дмитрий Стукалов
Здравствуйте, Андрей!

У каждого предприятия свой путь, как Вы правильно сказали - свое Дао. Компания Toyota нашла для себя наилучший способ совершенствования, который называется TPS. Это ее путь. Путь который привел ее к успеху.

В результате обобщения принципов TPS, с учетом методов организации производства, разработанных Тэйлором, Фордом, Демингом, на западе родилось бережливое производство или лин (Lean). Это скорее набор общих принципов, инструментов, философия, чем руководство к действию. Безусловно, бережливое производство - это мощнейшая наука, но не панацея. Ее грамотное применение требует исключительно индивидуального подхода к каждому предприятию с учетом сложившихся особенностей организации и управления.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3961 от Андрей Николаевич
Да и ещё раз да - это две разные системы. Заметьте мы говорим о системах, а не предприятиях. У них очень много общего. А чем они всё же отличаются, по-вашему?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3962 от Дмитрий Стукалов
Я бы не стал вообще сравнивать TPS и лин. TPS - это производственная система конкретного предприятия, а бережливое производство - это подход к повышению эффективности любой производственной системы или, точноее, любой системы создания ценности.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3963 от Андрей Николаевич
Тогда, сформулируем вопрос шире: "Чем отличается методология японских предприятий вообще (пример предприятий: Тойота и Ниссан и т.д.) от западных методик (примеры предприятий: Форд, GM, Боинг и т.д.)?".

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад - 13 года 10 мес. назад #3965 от Юрий Рыбалка
Андрей Николаевич писал(а):

Тогда, сформулируем вопрос шире: "Чем отличается методология японских предприятий вообще (пример предприятий: Тойота и Ниссан и т.д.) от западных методик (примеры предприятий: Форд, GM, Боинг и т.д.)?".


Андрей Николаевич, у меня есть такая версия.

Мы здесь на форуме в ходе прений уже выявили в ветке "Цели бережливого предприятия" формулу, которая гласит, что в треугольнике КФУ бизнеса (удовлетворенность владельцев-удовлетворенность клиентов-удовлетворенность персонала) Lean, в отличие от других систем, приоритетным фактором декларирует "удовлетворенность персонала", а два других рассматривает как необходимые.

Так вот, боюсь, что разница между Lean (в том виде, как это реализуется большинством компаний - и западных, и российских) и TPS (как она реализована на Тойоте), состоит в том, что... Lean лишь декларирует "удовлетворенность персонала" как ценность, а японцы реально с этим живут.

Много ли предприятий, внедряющих Лин, реально приблизились, например, к системе пожизненного найма? К обычаю делать работников предприятия владельцами его акций?

Боюсь, что термин "система мотивации" в Лин - пустой звук, набор слоганов, оторванных от жизни и от души конкретного человека, и превращается она чаще всего в систему экономии средств на ФОТе. А ведь есть очень тонкая грань, которую нужно просто ЧУВСТВОВАТЬ, при которой система мотивации легко превращается в систему ДЕмотивации. Достаточно пары неверных шагов с людьми, и утраченное доверие вернуть будет безумно сложно.

Коренная разница - в том, что одни "занимаются системами мотивации", а другие один раз сделали - и решили эту проблему. В соответствии с ценностями и целями своего предприятия, с национальной культурой, обычаями и проч.

Среди инструментов БП ни разу не встречал никаких серьезных претензий на исследования психологии коллектива. А это, ИМХО, ключевая проблема.

Выходит, что в Lean то, что должно быть "фишкой", сильной чертой, не доработано, не доведено до совершенства, или нейтрализовано отношением менеджмента. Этим и объясняется относительно низкая эффективность внедрения.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3966 от Андрей Николаевич
Спасибо Юрий за Ваше мнение! Оно полностью соответствует моим взглядам. Я Вам аплодирую!!!!
Итак, отличие №
1. В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала.
Я бы ещё к Вашим рассуждениям добавил, в качестве развития: обычно забывают про всеобщее обучение персонала, ротацию персонала - мощнейшие инструменты по вовлечению. На сколько мне известно в Японии эти инструменты являются самыми основными. Далее, деятельность малых групп проходит чаще всего на уровне ИТР и младшего руководящего состава. Бригадиры, как представители рабочих, в процесс преобразований привлекаются крайне редко, а на западных предприятиях они (бригадиры) мне не встречались вообще. Эта тенденция приходит и к нам. Кроме того, вспомните знаменитые пятёрки или кружки качества в TOYOTA в их деятельности участвуют все от президента компании до рядовых сотрудников. А призыв "все на гембу" используемый достаточно часто надо изменить на русский эквивалент "в народ". Т.е. смысл лозунга не столько в том, что бы посмотреть на месте, а посоветоваться с рабочими, вовлекая их в преобразования.
Далее, отличие №
2. В Lean уделяется мало внимания решению проблем.
Этот инструмент на мой взгляд является важнейшим!!! Все остальные приёмы были рождены после поиска первопричин. Lean не предусматривает целенаправленной работы по поиску проблем. А это самое сложное. Вспомните океан ресурсов, рифы проблем и кораблик - предприятие. Кто добровольно откажется от от имеющихся ресурсов, что бы получить трудности? Поэтому работа по совершенствованию производства останавливается после разовой работы - небольшого улучшения, если быть более точным после наведения элементарного порядка. На многих предприятиях достаточно просто прибраться и решить вопрос опозданий на рабочее место и без всяких Линов можно получить около 15% роста производительности труда, а если ещё позаниматься наведением порядка в планировании, то ещё процентов 5-10.

Кроме этих есть и ещё отличия - на мой взгляд. Хотелось бы узнать мнение профи по этому поводу. Кто-то может добавит что-нибудь своё?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад - 13 года 10 мес. назад #3968 от Юрий Рыбалка
Андрей Николаевич писал(а):

отличие №2. В Lean уделяется мало внимания решению проблем.


Здесь не со всем могу согласиться: во-всяком случае, для использования категории "много-мало" не вижу единицы измерения, и инструменты решения проблем в Лин представлены (то же самое коронное "5 почему"). Та группа, в работе которой мне приходилось принимать участие (у меня есть опыт оптимизационной деятельности на стройплощадке), значительное внимание уделяла решению проблем, и найденные решения выходили далеко за пределы "элементарного порядка".

Другое дело, что административные компетенции нашей группы были ограничены "решением сверху", и когда мы выходили на действительно серьезные проблемы, связанные с финансированием, мы слышали: "занимайтесь производством и не лезьте в финансы". Объект строился на бюджетные деньги - понятно, что "чужих" в эту сферу не пускают. Эта политика превращала работу в фарс.

Но это я отвлекаюсь. По сути же нашей темы - фишка в том, чтобы не только коллектив группы "оптимизаторов" занимался поисками кайдзенов и пока-йоке, а чтобы процесс улучшений не остановился после выхода команды инициаторов из процесса. Вы совершенно правильно заметили - в этот процесс надо вовлекать персонал, а это возможно только путем СОТРУДНИЧЕСТВА. Вот инструментов для развития СОТРУДНИЧЕСТВА я действительно в Лин не наблюдаю - это как раз та тема, которая замалчивается авторами и гуру; о ней говорят как о само собой разумеющемся: "вовлеките персонал, и все у вас получится"... А вот как ВОВЛЕКАТЬ-ТО надо, чтобы это было эффективно? Можно ли это сделать так, чтобы были целы овцы и сыты волки, или кому-то, пардон, придется "подвинуться"? К каким глобальным последствиям это приведет?

Впрочем, тема вовлечения уже сильно поштурмована на нашем форуме (см., например, тему Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений и исходящие ссылки). Может Вы, как человек со свежим взглядом, оцените, насколько конструктивными получились прения; продвинулись ли мы к какому-то решению?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3970 от Дмитрий Стукалов
Коллеги,

Мне кажется, следует разделять суть бережливого производства, как некий скелет, основу для решения задачи совершенствования производства и многочисленные методы, которые служат достижению основной задачи. Образно говоря это как рыбий скелет и мясо.

Основу бережливого производства (скелет) составляет циклическая последовательность преобразований: определение ценности - создание потока - устранение потерь и задержек потока - вытягивание - непрерывное улучшение - и т.д. по кругу...

Все остальное - это способы реализации основной идеи, которые определяют свой путь изменений для каждого предприятия. Таким образом выходит, что скелет один, а вот то, какое "мясо" на него будет натянуто - определяет форму получившейся рыбы, то есть произвордственной системы предприятия.

В этой связи можно перечислять много особенностей, которые следует учитывать, о которых не говорится или мало говорится в книгах классиков. О некоторых из этих особенностей мы говорили на последней встрече да и в различных обсуждениях на форуме, а что-то освещалось и в статьях. Помимо упомянутых проблем вовлечения и методов решения проблем можно упомянуть еще проектный подход к преобразованиям, актуализацию оргструктуры, изменение принципов руководства компанией и т.п. Решение всех этих вопросов будет носить индивидуальный характер на любом предприятии.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 10 мес. назад #3971 от Андрей Николаевич
Прошу прощения! Видимо изложил несколько не точно и не конкретно. Под решением проблем я понимаю культуру, философию решения проблем. Я сам наблюдал картину когда японский руководитель высокого ранга, идя по цеху, поднимал болт, валяющийся на полу. При этом он окружающим задал вопрос: "Откуда выкрутился этот болт?". Находясь на чужом предприятии он пытался инициировать решение проблемы. Т.е. должна быть культура поиска проблем. Подскользнулся - проблема, устал - проблема, дефект - проблема... Т.е. всем работникам должна быть привита культура поиска проблем. И проблемы необходимо искать в любом факте. Как, например, поиск посторонних предметов, которые, своего рода, тоже проблема. Потренируйтесь. Выйдя в коридор или на лестничную площадку попытайтесь найти посторонний предмет. Если не нашли значит плохо искали. Следовательно понимание проблемы (постороннего предмета) у вас не адекватно ситуации. Его надо пересмотреть. Мир устроен так, что проблемы есть всегда, как и посторонние предметы. Нет предела совершенству. Если не пересматривать критерии, то рано или поздно совершенствование остановится.

По поводу вовлечения своё мнение я постараюсь изложить, но не здесь, а в той теме.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум