Игорь Юрьевич писал(а):

З/п должна равняться МРОТ. А вот премия - до бесконечности! Причем премия должна легко считаться самим работником.

Я согласен с Вами!

Игорь Юрьевич писал(а):

Надо только дать возможность рабочим заработать и заработать на этом самому.

И с этим согласен.
Но тут должна быть интересная формула. Можете свои соображения выложить выложить ввиде таковой, порассуждаем вместе? Думаю сам над этим, но пока идею того что макс.возможная но труднодостижимая ЗП рабочего может равняться 5-10 кратной его сегодняшней ЗП не поддерживают руководители (даже производственники как не странно)

По существу вопроса из нашей практики могу сказать следующее:

года 3 назад основные производственные рабочие, операторы машин и др.сотрудники работающие с продуктом (приносящие ценность) были на сдельной оплате труда. Когда я, работая уже над повышением производительности, общался с руководителями цехов по поводу преимуществ повременной оплаты труда с точки зрения качества и долгосрочного развития культуры производсва видел опасения их (руководителей производвства) за то, что рабочие перестанут делать выработку и будут при малейших замечаниях к качеству останавливать производство. Но затем по инициативе Группы Организации труда и ЗП все таки все сдельщики были переведены на повременную оплату труда.
И, на удивление руководителей, выработка не уменьшилась, и не понадобилось усиления контроля за выработкой (у нас считается ОПП - аналог ОЕЕ) на всех линиях.Рабочие прекрасно понимают важность качества, а также выполнения месячного плана, значит и сменного задания.
Но повторяю, т.к. СМК внедрена уже давно, у рабочих уже закрепилось отношение к качеству не как к моде или показухе, а как к необходимости!!!

Существует много мнений про зарплату. Я говорю о мнениях топовых руководителей, поскольку от их мнений и зависит, какую систему применять. Вот два альтернативных мнения, вполне устоявшихся. Одни считают, что переменная часть зарплаты должна быть значительной, т.е. сопоставимой с фиксированной частью или даже больше. Другие считают, что должна быть фиксированная зарплата на уровне рынка и всё (или почти всё). Вторые критикуют первых за то, что «переменкой» мы приучаем людей к тому, что за каждое движение нужно платить, еще они говорят о том, что очень сложно (трудоемко, субъективно) установить адекватные зависимости бонусов от результата. Они ссылаются на европейский опыт, где у людей кроме хорошего оклада ничего нет, и люди при этом добросовестно работают. Первые же критикую вторых за то, что фиксированная зарплата не мотивирует людей на быстрое получение результата. Компромиссом часто является фиксированный оклад среднего уровня и годовой бонус в размере 13-й зарплаты. К сожалению, по моим наблюдениям это не очень стимулирует.

Я согласен с тем, что обсчитывать каждое дополнительное движение работников и доплачивать за это, это бред. Это просто невозможно технически, и это поле для внутренней коррупции.

В начале 90-х я пришел в фирму, к одному достаточно умному владельцу. Мы поговорили о моих целях и задачах. И он сказал: «начнем с суммы N, а как только сделаешь всё что я прошу, будет 2N, если не сделаешь, расстанемся». 2N – это зарплата существенно выше средней на рынке на том момент, N – ниже рынка. Речь шла о разработке и внедрении информационной системы с нуля. Могу сказать – это было хорошим стимулом. И он сдержал обещание. К мелочам не придирался. Этот случай остался в памяти как показательный образец эффективного решения.

Александр Пятков писал(а):

И он сказал: «начнем с суммы N, а как только сделаешь всё что я прошу, будет 2N, если не сделаешь, расстанемся»

Хороший стимул - важная составляющая. Первое, что должно мотивировать - гибкая система оплаты труда. Человеку необходимо дать возможность зарабатывать.

Сложный вопрос стоит в заголовке этой ветки.
У меня возникла мысль о том, что для разных групп людей (рабочие, специалисты, топы) должны быть свои критерии по которым расчитывается заработная плата. Например, мне важно, чтобы у меня была стабильная з/п (оклад), но не менее важно, чтобы были перспективы роста. И они должны зависеть полностью от меня. Вот создать такую систему, в которой я буду иметь возможность через N-лет своими действиями продвигаться вверх, для меня будет хорошим стимулом. А мое продвижение будет напрямую связано с моим окладом. А что для рабочего? А для рабочего, скорее всего, оклад будет иметь также большое значение, но на второе место встанет премия. А для топа? Ну, наверное - большой оклад и большие бонусы...

Хочу сказать, что смысл гибкой системы оплаты труда мне видится в том, что ее следует разделять на категории. Т.е. для рабочих это своя методика расчета, для специалистов - другая и т.д. Нет единной системы.

Сергей Жаринов писал:

Начинаю любой проект с разработки новой системы мотивации персонала. Как правило, одного этого достаточно, чтобы повысить производительность системы раза в полтора. Обещаю в конце недели поделиться практическим опытом.

Сергей, будем ждать. Конкретный опыт всегда интересен.

Коллеги, напишите свои мысли по данному вопросу. Тема то очень важная и не должна быть безразлична никому.

Предлагаю двигаться в двух направлениях. Во-первых, обменяться информацией о всех известных экспериментах с зарплатой и материальным стимулированием, и чем эти эксперименты заканчивались (плюсы, минусы). Во-вторых, свободно размышляя, генерить новые идеи. Согласен с Дмитрием, было бы идеально платить за создаваемую добавленную ценность. Но даже в спорте, где почти все измеряется по определению, есть проблемы с допингом и другие проблемы. И когда мы говорим о ценности, мы должны не ограничиваться ценностью продаваемой на сторону продукции, нужно оценивать вклад всех сервисных подразделений и процессов, которые помогают основным процессам создавать продукт.

Начинаю любой проект с разработки новой системы мотивации персонала. Как правило, одного этого достаточно, чтобы повысить производительность системы раза в полтора. Обещаю в конце недели поделиться практическим опытом.

Раз обещал, - придётся выполнять. Хотя тема большая, и вопросов по конкретным методикам обычно бывает очень много. Поэтому для начала ограничусь только общей логикой нашего подхода. Начну с одного утверждения, которое здесь было высказано ранее:

З/п должна равняться МРОТ. А вот премия - до бесконечности! ...

Так вот, з/п - это заработная плата или, по другому, плата ЗА РАБОТУ. Если вы премию платите за красивые глаза или за участие в заводском хоре, то это к рассматриваемому вопросу никакого отношения не имеет. Иными словами, в состав з/п входят все выплаты, включая премиальные. Теперь делаем ещё один шаг: з/п - это плата ЗА РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ. Понятно, что результаты можно оценивать по-разному. Поэтому без подробных пояснений перехожу к следующему шагу: з/п - это плата ЗА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ.

Если предприятие выпустило и продало изделие (скажем, за 100 рублей), то часть этих ЗАРАБОТАННЫХ денег (скажем, 25 рублей) должна быть выдана работникам. Они их ЗАРАБОТАЛИ. А если изделие продать не удалось, то никто ничего НЕ ЗАРАБОТАЛ. Это общий принцип работы на конечный результат.

Конкретная реализация этого принципа может быть разной. Ниже я привожу примерный текст документа, который утверждается в самом начале любого проекта Первым лицом предприятия.

ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА

1. Мы не экономим на оплате труда наших работников.

2. Заработная плата каждого работника предприятия складывается из двух частей:

(а) фиксированного оклада (социальные гарантии работодателя);

(б) дополнительных выплат (бонусов), зависящих от объёмов реализации нашей продукции.

3. Фиксированный фонд оплаты труда предприятия (сумма окладов) остаётся условно постоянным и пересматривается один раз в год.

4. Общая сумма бонусов по предприятию определяется ежемесячно по формуле К1*Q1-K2*Q2, где Q1 - объём реализованной продукции, Q2 - объём продукции, не сданной в срок, K1 и К2 - нормирующие коэффициенты в рублях.

5. Общая сумма бонусов распределяется между производственными и обеспечивающими подразделениями в процентном отношении, зафиксированном предварительным соглашением (например, цех 1 - 20%, цех 2 - 25%, ..., АУП - 10%, фонд директора - 5%).

6. Внутри подразделений бонусы распределяются по разработанной и согласованной с трудовым коллективом методике, в которой могут быть предусмотрены фиксированные премии (за повышение квалификации, замещение должностей и т.п.), а оставшаяся часть распределяется по критерию вклада каждого работника в получение общего результата.

Был на одном из подмосковных предприятий в 2006 г., которое перешло под котроль американской корпорации UTC. У рабочих установлена повременная оплата труда и все нормально. На предприятие очередь устроиться на работу, если освободится вакансия. Иформация о расчетах и премиях мне неизвестна, я к тому что на производстве повременка работает.

На одном из Уфимских предприятий тоже повременка. Только там дело дошло практически до маразма. В курилку человек заходит по электронному пропуску. Захотел покурить, приложил пропуск, дверь открылась, обратно выйти таким же макаром. Время проведенное в курилке вычитается. Но ладно бы курилка! Тоже самое с туалетами и столовой! В туалете и столовой можно находится только определенное время.

В моем предприятии используется аналогичная система оплаты.
Мы занимаемся проектированием систем связи и все сотрудники объединяются в группы, которые трудятся над одним проектом или разделом проекта. В начале проекта определяется схема мотивации персонала. Как правило это % от стоимости работы.
В моем случае это 30-50% от стоимости проекта. Выполнив очередной этап проекта, группа самостоятельно распределяет эту сумму.