Александр Запорожцев пишет: Нет, топик-стартер спрашивал абсолютно о другом.

Александр, пардон, неверно истолковал.

Александр Запорожцев пишет: устранение препятствий в информационных потоках управления чаще всего никак не повлияет на создание ценности в материальном потоке

Может все же договоримся об операционных определениях? В моем понимании, устранение потерь в информационном потоке влияет на материальный поток. В то же время препятствия в информационном процессе управления… вот поди догадайся, что вы под этим подразумеваете. «Чемоданы документации, которые люди возят из дистанций пути в управление дороги»?

Александр Запорожцев пишет: Нет, топик-стартер спрашивал абсолютно о другом. Мне не интересует с какой детальностью нужно описывать материальные потоки. Мой вопрос был о том, что устранение препятствий в информационных потоках управления чаще всего никак не повлияет на создание ценности в материальном потоке и тогда такой информационный поток нужно признать бесполезным и нужно от него отказываться, а не устранять препятствия.

Александр, я думаю имеет право быть и Ваш подход. Тогда на карте потока надо нанести какие-то характеристики инфо-потока: как он влияет на материальный, может быть затраты, для чего нужен.

DMAgIC пишет: Дмитрий, дело конечно же хозяйское. При желании можно еще добавить FMEA и AAM ))) Вот только есть еще Ротер, который понимает нечто другое, и ГОСТы… Чтобы избежать недопонимания, можно сохранить этот пост в закладках и давать на него сноску каждый раз, упоминая VSM.

Если вопрос в терминологии, соглашусь. Тогда правильней мои этапы назвать VSA (Value Streaman Analysis):
1. VSM = построение карты потока (материальный, информационный и если необходимо финансовый) - запасы, такт, цикл, перемещения,
2. построение диаграммы спагетти - пространственное отражение потока
3. построение диаграммы Ямазуми - отражение потерь
4. MTM - анализ (если необходима такая детализация)
5. Оценка и анализ текущего состояния
6. построение по п.п. 1-4 будущего состояния (не обязательно все!)
7. мероприятия

DMAgIC пишет: Буду все же благодарен, если поможете мне понять, зачем выполнять все 7 шагов, если вы еще до их выполнения знаете, что надо оптимизировать?

Константин, я не говорю, что надо каждый раз использовать все шаги. Если сразу знаете, пишите мероприятия (или проводите изменения в гембе).
Я только имею ввиду, что нам для конкретного, достаточно сложного проекта пришлось проходить большинство шагов. Более того, считаю что можно использовать
те инструменты, которые удобны именно Вам.

DMAgIC пишет: Буду рад, если вы предложите способ, как узнать, «куда бить», еще до того, как весь поток изучен/картирован.

Если мы в цеху, до картирования увидели, что на каждой сборочной операции есть потери: перемещения операторов за заготовками, поворот на угол более 90грд., снятие заготовки, установка заготовки, неудобный инструмент, вход и выход конвейера в одну дверь (заторы), сборка всех изделий с одним тактом причем больше рыночного и тд. То сделали вывод - надо оптимизировать весь поток сборки.
Если не нужна логистика, то было бы достаточно Ямазуми и Спагетти. А так пришлось картировать.

DMAgIC пишет: Чип-шутер – это pick-and-place? Можете поделиться примером, как вам удалось повысить производительность после картирования процесса поверхностного монтажа? Признаюсь, никак не могу понять, что такого может показать карта потока создания ценности, чего бы не показал более простой инструмент

Чип-шутер – это установщик радиоэлементов. Я таких проектов не делал пока. Но не вижу сложности. Карта один из возможных методов представления потока. Карта по сравнению, например, с
Ямазуми, покажет перемещения между операциями, запасы между операциями, время переналадки. Соответственно, можно оценить необходимость применения SMED, посчитать время цикла, оценить время ожидания.

DMAgIC пишет: Я правильно понимаю, что на карте потока создания ценности были все 40 операций по отдельности? Я не нашел этой карты в ваших статьях. Буду рад, если поделитесь. Ведь именно об этом спрашивал топик-стартер.

Да, правильно, только 10 операций (40 рабочих мест для сборки одновременно 4х разных изделий, рассадка рабочих и остановка конвейера на каждом 4-м рабочем месте) Карта не влезла, пробовали не видно ничего. Близко нашел только к другой статье: Борьба с круговым конвейером. Потом строили Ямазуми, где разбивали каждую из 10-ти операций на более мелкие: положить корпус на стол, взять инструмент, взять деталь. Цветами отражали: зеленый - добавление ценности, желтый - вспомогательные операции, оранжевый - ожидание, красный - потери. Далее - минимизация всего. Балансировка потока. И получили новый поток!

DMAgIC пишет: Может все же договоримся об операционных определениях? В моем понимании, устранение потерь в информационном потоке влияет на материальный поток. В то же время препятствия в информационном процессе управления… вот поди догадайся, что вы под этим подразумеваете. «Чемоданы документации, которые люди возят из дистанций пути в управление дороги»?

Давайте договоримся. Предлагаю считать документоборот состоящим из двух частей: одна часть непосредственна связана с производственным потоком (планы, отчеты о выполнении плана и т.д.), вторая часть - документооборот связанный с требованием управленцев на информацию - желание иметь как можно больше для того чтобы готовым ответить на большинство вопросов вышестоящего руководства.
Выдержки из статьи о проблемах документоборота
Рост объемов производства приводит к стремительному росту объемов информации. В то же время производительность труда в производственной сфере растет гораздо быстрее произ¬водительности труда в управлении. Этот разрыв — одна из ос¬новных причин роста аппарата управления во всех развитых странах мира.
Причины роста объема документооборота подразделяют на объективные и субъективные.
Главными объективными причинами увеличения объемов до¬кументов являются влияние научно-технического прогресса, раз¬витие экономики, расширение и усложнение номенклатуры вы¬пускаемой продукции, освоение новых районов, строительство новых объектов, усложнение процессов управления. При этом объемы создаваемых документов увеличиваются с ростом количе¬ства документируемых действий и количества адресатов, которым эти действия направлены. Таким образом, возрастание или со¬кращение объемов документов значительным образом связано с процессами документирования.
К субъективным причинам относят:
• бюрократизацию аппарата управления, с которой связано увеличение количества проверяющих инстанций, разбуха¬ние контролирующих органов, ущемление и игнорирова¬ние законных прав граждан. Все это приводит к созданию документов, не обусловленных деловой необходимостью, для подстраховки, на всякий случай;
• незнание или несоблюдение работниками управленческих структур законодательства, нормативных актов, устанавли¬вающих юридические требования к оформлению докумен¬тов. В результате возникает недоверие к документам и их перепроверка, т.е. создание новых документов;
• неквалифицированное документирование распорядительной деятельности. Например, приказ, содержащий неясные за¬дания, нереальные сроки исполнения, противоречащий из¬данным ранее приказам, обязательно вызовет поток писем или докладных записок управляемых организаций (струк¬турных подразделений) разъяснительного характера;
• несвоевременное, некачественное выполнение заданий, по¬ручений, договорных обязательств, срыв сроков их испол¬нения порождает потоки документов с просьбами переноса сроков, рекламациями, объяснениями, претензиями и т.д.;
• отсутствие прав у подведомственных или подчиненных организаций в решении стоящих перед ними задач вынуж¬дает постоянно обращаться в вышестоящие учреждения за разъяснениями или разрешениями спорных вопросов;
• некомпетентность управленческого персонала в решении производственных, экономических, управленческих задач приводит к выбору нецелесообразных вариантов их реше¬ний, что отражается на документировании самих этих дей¬ствий, а затем исправлении принятого решения и т.д.;
• отсутствие в управленческом аппарате регламентации документообразования приводит к использованию значи¬тельного количества разнообразных видов и форм доку¬ментов, предназначенных для документирования идентич¬ных функций и содержащих аналогичную информацию, но отличающихся по форме представления информации или по составу показателей;
• широкое распространение копировальной техники и ее бесконтрольное использование в учреждениях приводит к созданию огромного количества копий документов, кото¬рые используются в незначительной мере;
• использование в процессах создания и подготовки доку¬ментов компьютеров, с одной стороны, значительно повы¬сило скорость подготовки документов, сократило трудоем¬кость этих операций, но, с другой стороны, привело к значительному увеличению количества документов за счет создания одного и того же документа в бумажной и элек¬тронной форме.

Рыжов Дмитрий пишет: Если вопрос в терминологии, соглашусь.

Дмитрий, важнее, чтобы собеседник вас понимал. Вот вы дали расшифровку – теперь все понятно. Это – главное, на мой взгляд.

Рыжов Дмитрий пишет: Константин, я не говорю, что надо каждый раз использовать все шаги. Если сразу знаете, пишите мероприятия (или проводите изменения в гембе).

Хм… На мой взгляд, последнее утверждение перечеркивает предыдущее: «а если надо оптимизировать процесс поверхностного монтажа, то будем разбивать на блоки!» Но тут я с вами согласен.

Рыжов Дмитрий пишет: Если мы в цеху, до картирования увидели, что на каждой сборочной операции есть потери: перемещения операторов за заготовками, поворот на угол более 90грд., снятие заготовки, установка заготовки, неудобный инструмент, вход и выход конвейера в одну дверь (заторы), сборка всех изделий с одним тактом причем больше рыночного и тд. То сделали вывод - надо оптимизировать весь поток сборки.

Дмитрий, я не собираюсь ставить под сомнение вышенаписанное, но все же замечу, что возможностей для оптимизации хватает всегда и везде. Т.е. с какого угла не подойди к заводу, можно чего-то да улучшить. Но не все «йогурты» одинаково полезны. Согласны? На мой взгляд, картирование позволяет нам как минимум: а) получить комплексную картину (представление); б) правильно расставить приоритеты. Вот с этим-то «пришли-увидели» не справляется. Эх… знал бы прикуп, разрабатывал бы план мероприятий без картирования

Рыжов Дмитрий пишет: Я таких проектов не делал пока.

На это нужно делать скидку. Для примера, работа pick-and-place-машины сравнима с работой оператора на сборочном конвейере. Как бы рисовать VSM на одно рабочее место можно, но я все же не буду рекомендовать.

Рыжов Дмитрий пишет: Да, правильно, только 10 операций (40 рабочих мест для сборки одновременно 4х разных изделий, рассадка рабочих и остановка конвейера на каждом 4-м рабочем месте) Карта не влезла, пробовали не видно ничего.

Вполне практическое наблюдение. Тем более, если между операциями поток
Наступив на те же грабли несколько раз в нескольких технологических процессах и внимательно перечитав Ротера все же пришел к выводу, который уже приводил )))

Александр Запорожцев пишет: вторая часть - документооборот связанный с требованием управленцев на информацию - желание иметь как можно больше для того чтобы готовым ответить на большинство вопросов вышестоящего руководства.

Ох как вы мне больно сейчас на мозоль наступили ))) А я то думал, что мы про VSM говорим )))

Действительно, часто внедрение БП дальше цеха не уходит. А те же финансы, кадры, ИТ… продолжают жить по старому. Ситуация отчасти оправдана – фокус в первую очередь на те потоки, которые приносят прибыль. Но тут и немалую роль играет руководство, которое либо поддерживает «повальное внедрение», либо нет.

Тот же Амазон многие вспомогательные процессы «выносит за пределы предприятий», создавая централизованные сервисы. И угадайте, что с ними делают дальше? Тоже оптимизируют, применяя все модные методологии и течения.