ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
Есть потери, которые трудно поддаются оценке и измерению, хотя могут быть очень большими.
Формулирую такую гипотезу:
Потери предприятия, компании из-за низкой квалификации рабочих гораздо больше, чем расчетные инвестиции в полноценное, качественное обучение рядового персонала, бригадиров и мастеров.
Проблема заключается в том, что посчитать, оценить этот вид потерь сложно. Но если бы это удалось сделать, то в случае подтверждения высказанной гипотезы мы и отечественный менеджмент получили бы очень важную информацию для принятия серьезных решений: как в отношении расходов на обучение рядового персонала, бригадиров, мастеров, так и в отношении обеспечения качества этого обучения.

СУТЬ ПРОСЬБЫ
Обращаюсь прежде всего к руководителям - практикам.
Есть ли у вас на предприятии какие-то количественные оценки потерь от низкой квалификации персонала?
Можете ли вы узнать у экономистов или персональщиков размер расходов на обучение рядового персонала и линейных менеджеров (скажем, доля этих расходов в выручке или ФЗП)?

Ниже приводятся возможные виды потерь применительно к производству и комментарии, как можно «подступиться» к их оценке. Это перечень составил я. Он является предварительным и неполным. Критика и дополнения приветствуются.

1 Потери от аварий и простоев по вине рядового персонала
1.1. Потери от простоев до восстановления работоспособности Необходимо считать простои персонала по всей технологической цепочке:
- до «входов» (в звеньях до точки аварии)
- в зоне аварии
- после «выходов», на следующих технологических звеньях
1.2. Стоимость ремонтных работ
1.3. Расходы на запасные части, ремкомплекты, расходные материалы
1.4. Потери от «наверстывания плана» Если после восстановления работоспособности нужно наверстать план, могут появиться дополнительные расходы на зарплату и премии за переработку
1.5. Потери от переработки на параллельных участках Например, если в результате аварии на станке А работы переносят на аналогичный станок В (для выполнения плана), то, возможно, люди там будут работать не в одну, а в две смены, то есть возникнут дополнительные расходы на зарплату, премии за переработку
2 Потери от брака и несоответствий Если на предприятии есть учет таких потерь, то долю этих потерь (тут нужна экспертная оценка этой доли) можно отнести на счет низкой квалификации рядового персонала
3 Потери от низкого качества продукции Речь идет о не-приходе или уходе клиентов, заказов. К сожалению, этот пункт трудно поддается оценке. Если были конкретные случаи – можно пробовать оценить.
4 Потери от рекламаций, от возвратов продукции, доделки у заказчика, штрафы за несоответствия Если на предприятии есть учет таких потерь, то долю этих потерь (тут нужна экспертная оценка этой доли) можно отнести на счет низкой квалификации рядового персонала
5 Потери от травматизма
6 Потери от текучести кадров Известна следующая закономерность: чем ниже уровень квалификации работника, тем больше его стремление к перемене работы. То есть плохое обучение работников может быть одной из причин высокой текучести кадров. По разным источникам, суммарные потери на полноценную замену работника (расходы при увольнении, расходы на поиск кандидата, прием на работу, обучение) могут составить от 6 до 12 месячных окладов работника.

Евгений, понятие "вина", конечно, условно. Но, тем не менее, лучше заменить его другим.
А еще лучше, вывести в топик темы иное понятие, возлагающее ответственность не на исполнителя, а на систему. Иначе мы, или те, кто нам внимать будет, скатимся в поиски конкретной персоны, которую нужно наказать.
Причины брака, простоев и пр. очень сложно дифференцировать. Можно, но не всегда целесообразно.
Что касается п.5. На производствах, богатых опасными факторами травматизм более распространен среди стажистов, нежели новичков. Первые со временем привыкают к постоянной опасности и чувство самосохранения у них несколько атрофируется.
Моду предложить дополнение к Вашему списку: отсутствие стандартов (или их недостаточность). Здесь есть небольшая статья на эту тему:
www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=1293:kuznitsa-kadrov-o-roli-standartizatsii-v-podgotovke-personala&catid=38&Itemid=1319

Ксенчук Евгений пишет: Потери предприятия, компании из-за низкой квалификации рабочих гораздо больше, чем расчетные инвестиции в полноценное, качественное обучение рядового персонала, бригадиров и мастеров.

Возможно, стоит определить категорию предприятий, для которых данное утверждение справедливо.
Ведь и противоположный тезис тоже может быть верен (для другой категории предприятий):
Расчетные инвестиции в полноценное, качественное обучение рядового персонала, бригадиров и мастеров гораздо выше потерь предприятия, компании из-за низкой квалификации рабочих.

К примеру, Мандональдс формирует свою, весьма успешную, ПС в условиях перманентной текучки кадров.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Возможно, стоит определить категорию предприятий, для которых данное утверждение справедливо.
Ведь и противоположный тезис тоже может быть верен (для другой категории предприятий)

Спасибо, Вячеслав, согласен.
Конечно, меня (и, надеюсь, нас) интересует категория (относительно) высокотехнологичных предприятий, где обучать долго и цена ошибки (поломка дорогостоящего оборудования) высокая.

Евгений, озвученную Вами проблему я периодически обдумывал и старался решать на разных предприятиях. Печально что такие очевидные вещи не понимают большинство руководителей.

Вот кое-что из моего опыта:
Организация системы обучения на производственном участке ЦМС ОАО «ЯЗДА» 2006-2007 гг.
1. Описание проблемы.
Острый дефицит квалифицированных работников рабочих и инженерно-технических специальностей.
2. Следствия проблемы;
2.1 Большое количество бракованных изделий.
2.2 Частые поломки технологического оборудования из-за неправильной эксплуатации и отсутствия технического обслуживания.
2.3 Постоянные авралы – сверхурочные работы и работы в выходные дни.
2.4 Простои цехов потребителей из-за несвоевременной поставки изделий и комплектующих.
3. Причины проблемы;
3.1. Низкая зарплата персонала.
3.2. Отсутствие перспективы роста для работников.
3.3. Отсутствие кадровой политики и эффективной системы обучения на предприятии.
3.4. Выпускники профильных средних и высших учебных заведений не устраиваются на завод, т.к. считают это не престижным.
4. Решение проблемы;
4.1. Тщательное собеседование с кандидатом при приеме на работу, если человек пришел не случайно, то надо разъяснить его личные перспективы, перспективы предприятия и подразделения, в котором он будет работать.
4.2. Создание зоны карантина для новичка. В моем подразделении ей стала одна из бригад, костяк которой составляют ответственные профессионалы- « ветераны». Работа в данной бригаде требовала внимательности и трудолюбия, в то же время не требовала особых навыков и опыта. В период работы от одной недели до одного месяца становилось понятно, будет ли работать новичок и дальше. Срок работы новичка в карантинной зоне колебался от двух месяцев до года в зависимости от его личных качеств, после чего рассматривался вопрос о его профессиональном росте.
4.3. Возрождение системы наставничества. Между наставником (ответственным рабочим высокой квалификации), учеником и предприятием заключается договор об обучении специальности на 1,5- 2 месяца. Во время обучения наставник обучал ученика теоретическим и практическим знаниям, в конце обучения кроме небольшого экзамена по теории ученику выдавалось практическое задание, при успешном выполнении которого ему присваивался квалификационный разряд, а наставнику проводилась оплата за обучение.
4.4. Отсутствие спешки при подготовке кадров. Если у ученика, что-то не получалось, я никогда не торопился с ним расстаться или оставить на низко квалифицированных работах. Я пробовал учить человека в других бригадах, у других наставников и в итоге находил место, где человек себя реализовывал с максимальной пользой для подразделения.
4.5. Создание кадрового резерва в подразделении. При открытии вакансий в бригадах или среди производственных мастеров, у меня всегда были готовые и проверенные кандидаты.
5. Результаты внедрения системы обучения;
5.1. Практически полное отсутствие брака.
5.2. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.
5.3. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.
5.4. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.
5.5. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.

www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=45&Itemid=1352&limitstart=10#9238

Александр, спасибо!
А у Вас нет каких-то конкретных фактов, количественных данных, когда по какой-то конкретной причине, связанной с низкой квалификацией персонала, предприятие понесло такие-то конкретные убытки?
Типа:
поломка станка - простой - ремонт - недовыпуск продукции - потери в сумме составили: ..............
Количество человеко-дней из-за травм - оплата больничных за период:.................

Евгений, вот с таким случаем сталкивался в своей работе: www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=13&Itemid=1353&id=13262&limitstart=0#28655.
Из-за незнания оператором и руководством цеха принципов эксплуатации станка, произошла серьезная поломка и простой оборудования, в течении двух недель.

Жень, мой тебе честный ответ: у нас - нет
Ну то есть за уши можно много чего притянуть, но ключевое-формирование темников и программ обучения. Причинно-следственные связи не прослеживаются. Правда, каждое нарушение в работе любой аэс мира учитывают в программах полномасштабных тренажеров
Сам чуть не стал нач. Учебно-тренировочного центра, сто лет назад. В концепции делал акцент именно на выявление потребности в обучении, кого, чему и зачем. Победила традиционная партия и слава Богу. Хотя было обидно
На аватарке моей-тренажер ХАЭС. Просто совпадение, я там про управление проектами бился ☺

Если мы говорим о категории рабочих, которые легко заменяются роботами, то тренинг на автоматические движения - единственный путь аппроксимации (иммитации работы робота).

Естественно нужно заложить и искуственный интеллект (AI) во время обучения на выполнение запрограммированных действий. Без обучения - никак.

Если это делает "дядя Вася", то что он там "напрограммирует" - одному богу известно.

Я бы не исключал потерь от обучения TWI и среднего, и высшего звена

Как известно, 95% потерь - от них (от системы).

В нашей индустрии (сервис) так и получается. Приблизительно от 5% до 10% доходов - потери из-за ошибок (недостаточного тренинга) низшего звена. Но цена ошибки стоимостью в 1$ cost может исчисляться миллионами.

Если мы говорим о waste (add value time времени, к примеру), то потери здесь на ожидание, очереди и пр все 95%.

А здесь уже не хватает ЛИН и ЛИН capability строить "обучающуюся систему обучения".

Вот потери предприятия из-за низкой квалификации среднего менеджмента - штука мною измеренная многократно.