«Если вы будете действовать так, как вы действуете сейчас – вы будете получать то, что получаете сейчас» (не помню автора).

В феврале этого года я проводил диагностику одной компании и стратегическую сессию – в другой. И вновь, в который уже раз, я пришел к такому выводу: организация может измениться в той степени, в какой может измениться ее руководитель. Или в другой формулировке: Потенциал изменений компании пропорционален потенциалу изменений руководителя.

Проблема состоит в следующем. Руководители страстно хотят улучшения (изменения!) работы своей организации и предпринимают для этого серьезные усилия. Но они не понимают, что сами являются частью организации и тоже должны меняться!

-Евгений, прекрати. Это трюизм. Ты говоришь очевидные вещи. Давай конкретнее. Что значит «Руководитель должен меняться»? В чем меняться?

-Как минимум, в двух вещах.

Во-первых, подвергнуть ревизии свою «картину мира», через которую он смотрит на компанию и бизнес. Возможно, изменить отношение к своим функциям, к сотрудникам, к клиентам, к обучению сотрудников, к другим факторам и параметрам бизнеса. Ведь что мы имеем по жизни? В компании разрабатывается и вводится в действие регламент, однако директор продолжает управлять, как будто к нему регламент не относится. В компании провозглашается, что «Люди – наша главная ценность», но директор продолжает считать главной ценностью компании – себя.

Во-вторых, изменить свой привычный стиль управления. Например, перестать все контролировать, перестать принимать текущие оперативные решения, перестать ругать подчиненных. Типичная ситуация: директор учреждает коллегиальный орган для выработки качественных управленческих решений (например, проектный (бюджетный) комитет), однако продолжает принимать решения помимо этого органа.

-Евгений, но ведь ценности, позиции, «картину мира», привычки взрослого, состоявшегося человека почти невозможно изменить! Тем более руководителя – сам его статус, история его успеха прямо заставляют его быть уверенным именно в его правоте!

-Да. Возможно, поэтому с таким трудом меняются компании. Организационные изменения потому и «буксуют», что при их проектировании и реализации руководитель не видит себя как одного из объектов изменений. Возможно, замена первого лица – необходимое условие серьезного проекта развития организации и обязательное условие для вывода ее из кризиса. Даже если первое лицо – инициатор изменений.

Примечание. Исходная формулировка цитаты в начале поста принадлежит, видимо, Альберту Эйнштейну. Такого мнения придерживается Георгий Лейбович, приславший мне вот это высказывание Эйнштейна: Insanity; doing the same thing over and over again and expecting different results.

Ну и? Пошарил, пошарил... вопроса не нашел.

Ответ на незаданный вопрос. How Not to Manage People

Ксенчук Евгений пишет: «Если вы будете действовать так, как вы действуете сейчас – вы будете получать то, что получаете сейчас» (не помню автора). ...

Из той же оперы:

"Следование принципам, которые привели вас к успеху в прошлом, сохранение традиций и выбор проверенных дорог в лучшем случае позволят вам получить результаты, которые были у вас в прошлом."

Пол Лемберг

Нашёл в твоей книжке про системное мышление, стр. 21.

Ксенчук Евгений пишет: Исходная формулировка цитаты в начале поста принадлежит, видимо, Альберту Эйнштейну. Такого мнения придерживается Георгий Лейбович, приславший мне вот это высказывание Эйнштейна: Insanity; doing the same thing over and over again and expecting different results.

Лазер именно так и работает. Подозреваю, что и все остальное тоже. Копать нужно глубже .

А как будет выглядеть альтернативный сценарий?
Пусть на предприятии существует аналитический центр в составе: Вальчук, Питеркин, Филонов, Лейбович, Ким, Михейкин, Фролов. Долго обсуждают положение дел на предприятии - договориться не могут. Предлагают пригласить Ксенчука - он точно знает, что делать. Приходит на предприятие Евгений Ксенчук с предложением об улучшении деятельности предприятия. Как будут развиваться события?

Александр Запорожцев пишет: А как будет выглядеть альтернативный сценарий?
Пусть на предприятии существует аналитический центр в составе: Вальчук, Питеркин, Филонов, Лейбович, Ким, Михейкин, Фролов. Долго обсуждают положение дел на предприятии - договориться не могут. Предлагают пригласить Ксенчука - он точно знает, что делать. Приходит на предприятие Евгений Ксенчук с предложением об улучшении деятельности предприятия. Как будут развиваться события?

И чем же он альтернативный?

Ксенчук уже приходил выше и вынес решение - без замены первого лица - дела не будет.

А первый придет и разберется с "аналитическим центром". Только пух и перья полетят.

Александр Запорожцев пишет: А как будет выглядеть альтернативный сценарий?
Пусть на предприятии существует аналитический центр в составе: Вальчук, Питеркин, Филонов, Лейбович, Ким, Михейкин, Фролов. Долго обсуждают положение дел на предприятии - договориться не могут. Предлагают пригласить Ксенчука - он точно знает, что делать. Приходит на предприятие Евгений Ксенчук с предложением об улучшении деятельности предприятия. Как будут развиваться события?

Вариантов несколько:

1) Реальный. Экспертная групп проводит серьезный разговор с директором (собственником) и увольняется.
2) Нереальный. Экспертная группа проводит серьезный разговор с директором (собственником) и получает разрешения на изменения (директора в том числе).
3) Партизанский и реальный. Экспертная группа проводит изменения на одном участке и добивается значительного улучшения результатов деятельности. Директор (собственник) видит, что его принципы нарушены и закрывает эксперимент. Экспертная группа уволена в полном составе.
4) Партизанский и нереальный. Экспертная группа проводит изменения на одном участке и добивается значительного улучшения результатов деятельности. Директор (собственник) видит, что его принципы не работают и расширяет эксперимент на всю компанию. Экспертная группа торжествует.

Здравствуйте. На данную тему интересный материал у Александра Сорокоумова. Мне нравиться, поучительно.

Я пытался намекнуть, что наличие на предприятии квалифицированной группы экспертов, может породить другую проблему.
Сценарий №1. Руководитель (одно лицо) принимает решение о преобразовании.
Сценарий №2. Группа экспертов готовит предложение о преобразовании, а руководитель рассматривает и утверждает это предложение.
Если я правильно понимаю вопрос Евгения, то речь идет о том, что одно лицо не может принять правильного решения о преобразовании. Только коллективное обсуждение может сформировать решение, в большей степени отвечающее потребностям организации.
Имея пусть ограниченный опыт работы в группе экспертов, я очень сомневаюсь, что такая группа сможет прийти к единому мнению.
Поэтому для первого сценария недостатком является отсутствие альтернатив, а для второго - невозможность достичь консенсус.

Андрей Соколов пишет: Здравствуйте. На данную тему интересный материал у Александра Сорокоумова. Мне нравиться, поучительно.

40-ка умов.