Всем добрый вечер.
Ситуация:
Моя команда внедряет бережливое производство в энергетической отрасли.
Внедрение происходит согласно системного подхода DMAIC.
Первые четыре шага проходят, так сказать "Медленно, но уверенно".
А вот на пятом происходит тихий саботаж.
Т.е. мы совместно с работниками (на разных ролях конечно)диагностировали, измеряли, анализировали, проводили опыты - всё было нормально (насколько это возможно для начального этапа формирования производственной культуры), а когда инициатива внедрена (подтверждена административно, доказан эффект) - бери да пользуйся, у работников находятся очень много отговорок, чтобы не работать по новому.
Хотя, это новое, сами и предлагали ( с нашей методологической помощью конечно).
Мы контролируем - они делают.
Мы увеличиваем временные отрезки между контрольными датами - перестают.
Вопрос:
Как правильно передать инициативу в цеха, чтобы она превратилась в операционную деятельность?

Передать инициативу в цеха???))
А конкретнее? Начальнику цеха, мастера участка, бригадиру?
Кто несет ответственность за выполнение процесса с внедренными изменениями?
Зачем что-то делать , если можно это не делать и за это тебе ничего не будет.)))
Дмитрий и список отговорок огласите.))

Дрозд Дмитрий пишет: ...
Хотя, это новое, сами и предлагали ( с нашей методологической помощью конечно).
Мы контролируем - они делают.
Мы увеличиваем временные отрезки между контрольными датами - перестают.
Вопрос:
Как правильно передать инициативу в цеха, чтобы она превратилась в операционную деятельность?

Вы придавили через начальника. Народ соглашается на то, к чему вы их ведёте! Но ему это не надо! Любая "помощь" из вне будет восприниматься как вторжение. Зачем что-либо менять мы и так хорошо работали без этих умников.
Лучший способ когда изменения проводят сами работники без консультантов. Пусть криво - косо но будет лучше и отката не будет никогда.
Для начала проведите 5S у супруги или матери на кухне. Вы всё сразу поймёте.

Добрый вечер!

Если честно, Ваш вопрос после описания ситуации был непредсказуем и непонятен)

Дмитрий на мой взгляд необходимо отрабатывать и устранять причины отговорки до тех пор пока не поймете, что это просто отговорки, а не реальные проблемы.
Ведь диалог может развиваться в двух направлениях.
Первое: мы не приняли новую систему (разрешите, я буду этот комплекс мер называть так), поэтому у нас есть поводы это не делать и они всегда будут, так как... (см.выше).
Второе направление: мы приняли эту систему, но есть несколько причин, почему она работает плохо (вот вам список) и эти вопросы нужно решить, чтобы идти дальше.
В первом случае подойдет устранение причин неприятия системы, во втором-устранение проблем самой системы.
Но (особенно для уговоров) - всему есть предел. Или идем и делаем, или ... тут действия разворачиваются насколько у Вас хватает административных ресурсов и возможности влиять на решения. Но прежде ответьте на вопрос: сколько Вы готовы потратить время на уговоры?

Но как мне кажется основная причина в том, что они не видят плюсов в системе для себя (кто бы это не был-мастера или рабочие). Если Вы не обладаете достаточной степенью убеждения в важности и необходимости системы для них - они всегда будут находить отговорки для того, чтобы не делать (если это только не энтузиасты, которые хотят сделать лучше себе и другим). Не стоит недооценивать фантазию наших людей

А может просто пришло время включать административный ресурс?

Анастасия, а может административный ресурс не стоит отключать, пока мы не достикнем гуманистического подхода к управлению.))
Хотя, Андрей Николаевич, предлагает чтоб работники сами расли над собой, криво-косо и долго, но сами.
А может, просто надо убрать пару гаденышей, из за которых коллектив откатывается обратно?
Ответьте, на вопрос Анастасии, сколько времени и соответственно денег, вы готовы терять, уговаривая далеко не лучших членов коллектива.
Я считаю, на войне как на войне))), если не с нами, значит против нас.

Вы считаете возможным "внедрил-работает", а это не так. Тут как бросить курить. Или начать пить: навсегда
"Мы контролируем-они делают". А что здесь не так? Есть такая работа, контролировать, без нее никак

Обучать работе по стандартам, обеспечивать соблюдение трудовой и технологической дисциплине(собственно работе в соответствии со стандартом) - это основная задача руководителя функциональной единицы.
Допускаю, что менеджмент предприятия перед функциональным руководителем ставит другие задачи, как вариант - попробуйте коппнуть в эту сторону.
Для контроля соблюдения техн. дисциплины и работы функ руководителя создайте из работющих сотрудников службу внутреннего аудита, которая несколько часов в неделю регулярно будет все это проверять.

Согласен, Владимир.))
Если руководитель не способен контролировать свои поручения и выполнение установленных регламентов , то лучше создать службу аудита, и видимо за его счет.
И сразу создать службу аудита над службой аудита.)))

Дрозд Дмитрий пишет: Мы контролируем - они делают

Дмитрий, приведите, плз, примеры того, что они делают при контроле и перестают - без. Это главное, конкретика. Любой абстрактный вопрос сведется к абстрактным ответам, типа поступивших. Но в любом случае вы должны понимать: если к телу не приложена сила, оно находится в состоянии покоя или движется прямолинейно и равномерно. Природное состояние человека - лежа, все утопии виснут на этой проблеме

Вопрос:
Как правильно передать инициативу в цеха, чтобы она превратилась в операционную деятельность?


-передайте неправильно!

специально для А.Вьюшина - отговорка : "рыба гниет с головы". И что будем с этим делать?