Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Как вы сможете это сделать, если вы не такой, как им хотелось бы ? Изменить исходные посылки руководства изнутри компании практически невозможно. ...

Можно, только для этого надо чтобы оно захотело меняться и/или появился заказ от стакхолдеров, и/или компания встала на грань выживания (по сути это тоже стейкхолдеры).

Лещенко Василий Олегович пишет: как ... "продать" необходимость инвестировать во внедрении методов ?

А зачем вам продавать то, что вы сказали? Единственное, что вам надо продать - это себя
Методы - только повод. Руководители другими категориями мыслят. Вы со своими заготовками идете за поручением, а если демонстрируете успех - вам дают новое. Успешно выполнив несколько поручений, вы доказываете свою полезность, за вами закрепляются какие то направления, в которых вы самостоятельны
Так все устроено
А ходить и рассказывать всем, как им жить - заведомо провальная затея

Лещенко Василий Олегович пишет: Если подытожить, существует неправильная предпосылка, что "мы не можем получить результат" так как 40% людей не такие как мы хотим".

А вы не можете получить результат, так как руководство на 40% не такое как вы хотите.
Да. Дилемма.

Руководство смотрит на товар, который ему не подходит. А "товар" должен убедить, что он ему как раз таки подходит.

Президент хороший. Страна плохая.

А продавать и не надо, пускай сами бегают за Вами и предлагают лучшую цену))). Теперь серьёзно. Я на своём предприятии (тоже ИТ) безрезультатно взывал к разуму руководства с целью внедрения разных методов повышения эффективности: lean, процессное управление, 6 сигма и т.д. Сложно, непонятно, долго. Всё это отторгало принятие руководством моих предложений. Я поступил очень просто: начал выполнять свои должностные обязанности: повышать эффективность труда сотрудников отдела, уменьшать издержки и т.д. С руководством общаюсь на понятном для них языке, никаких "Кайдзенов", "Поку-Ёкэ", картирования, бизнес-процессов и PDCA. Руководство меня сильно не контролирует, главное, чтобы всё было хорошо, а внутри отдела делай что хочешь. Поэтому я с доверенными сотрудниками ищу наиболее легкоустранимые потери и ... устраняем их. Если нужны ресурсы, приходится экономически обосновывать их необходимость, но, опять же на понятном для них языке: штатное расписание, количество инцидентов, затраты, уровень сервиса и т.д. После последнего крупного достижения, позволившего сократить штат отдела на 15%, руководство с большим доверием относится к незнакомым словам. До повсеместного внедрения БП, конечно, далеко, но есть тенденция в лучшую сторону. Конечно, трудно выровнять поток создания ценности без изменений в смежных подразделениях, но и это мы делаем на понятном для них языке: здравый смысл и желание экономической выгоды никто не отменял.

Согласен конечно, что взрослого человека и тем более "руководителя" переубедить сложно. Особенно если все человека устраивает.

Но опять же,Голдратт описывает в своих книгах о умении показать "ошибочность" существующего суждения и показать альтернативу. И я понимаю, что это адекватный путь показать проблемы-усугубить их и показать возможности которые открываются при решении. А потом уже сверху показать, что поможет достичь этих результатов.

Дилемма в том на какие "точки" надавить. Есть потребность улучшить ситуацию, но нет поминания, что проблема не в том, что просто были допущены ошибки на этапе подбора персонала, а в самой системе. Как вот в этой точки изменить мышление и помочь руководству увидеть, что нельзя успехи или поражения команды воспринимать только через одну причину - "сотрудники"? Как показать простыми словами, что организация это система, а сотрудники лишь одна из ее частей?

Ни для кого не секрет, что каждый человек уникален, поэтому и не существует универсальных рецептов. Для того, чтобы определить на какие "точки" давить необходимо обладать информацией о картине мира человека, который принимает решение о необходимости изменений. То есть, нужно знать, образ его мыслей и модель поведения в тех или иных ситуациях. Это очень просто определить, имея "доступ к телу", то есть возможность общаться с этим человеком. Но можно действовать и через других людей, имеющих "доступ к телу", что, разумеется, сложнее. Когда знаешь, что в картине мире босса "хорошо" и что "плохо", делаешь "хорошо", это не останется незамеченным им, заслуживаешь доверие, а когда будешь разговаривать с ним "на равных", тогда и можно осторожно показывать на недостатки, потери и предлагать методы (именно несколько) их устранения. Это крайне долгий, но действенный способ открывать глаза на недостатки. Сплошная психология, вернее, социальные технологии.

У меня схожая ситуация: "круче нас только яйца", "это дорого", "для этого нужны люди", "а если не будет экономической выгоды" и т.д. Ничего, нашёл "точки", осторожно попробовал на них "давить": результат положительный, дальше - смелее.

У меня еще проблема возникла в том, что на встрече с руководителями я попытался продать им "решение" грубо говоря по методу СПИН, когда задавая вопросы необходимо найти проблемы , усугубить их влияние обсуждая последствия, а после показать возможности которые открываются при их решении.

В итоге, сам себя загнал в тупик. Так как оказалось, вопросами "как производительность влияет на конкурентно способность?" я больше обескуражил руководство, из-за того, что они ранее не думали об этом в таких категориях. В итоге наш разговор свелся к тому, что у них сложилось впечатление, что они "ничего не знают о своем бизнесе". И вместо того, что бы открыться они больше ушли в оборону.

Вывод который я сделал - многие бизнесмены и менеджеры особенно в сфере IT, он-лайн коммерции и сфере услуг (с чем я работаю), не мыслят такими "сложными" категориями как - системы, производительность и процессы. Поэтому, что бы изменить у них устоявшиеся "ментальные модели" и сложившееся мировоззрение, мне нужно все эти сложные вопросы и методы, донести на понятном до них языке. "Спустить" так как сказать до "обыденных" вещей.

Но опять же аргументы, что время и усилия которые будет тратить команда на внедрение методов Лин, принесут пользу не работают. Так как хоть директор и не считает производительность буквально, фактически он думает о ней и понимает, что эти нововведения это в первую очередь затраты.

Кто нибудь сталкивался с дилеммой как сложные формулировки и проблемы разглаживать для потребителя на понятные для него вещи?

Лещенко Василий Олегович пишет: Кто нибудь сталкивался с дилеммой как сложные формулировки и проблемы разглаживать для потребителя на понятные для него вещи?

Каждый человек это делает ежедневно на работе и в быту. С подчинёнными на одном языке, с руководством - на другом, сам мыслишь на третьем, с ребёнком говоришь по-детски, с женой о том же самом по-взрослому. Вы сами ответили на свой вопрос: нужно взять и перевести с одного языка на другой. А вот сделать это наилучшим образом без знания специфики трудно, если вообще возможно.

Лещенко Василий Олегович пишет: вопросами "как производительность влияет на конкурентно способность?" я больше обескуражил руководство, из-за того, что они ранее не думали об этом в таких категориях. В итоге наш разговор свелся к тому, что у них сложилось впечатление, что они "ничего не знают о своем бизнесе"

Вы чудовищную ошибку совершаете, считая себя умнее своих руководителей, еще и откровенно это показывая. Последняя фраза, надо полагать, сарказм. Разговором вы сильно себе навредили, из этого выкрутиться можно, только сделав что то бесспорно полезное. Будете дальше "искать формулировки"-навредите себе еще больше
"Открывать глаза" руководству-работа сторонних авторитетов и приравненных им шарлатанов

Михаил Шустер пишет: Вы чудовищную ошибку совершаете, считая себя умнее своих руководителей, еще и откровенно это показывая. Последняя фраза, надо полагать, сарказм.

Нет, я говорил о том, что могло создаться такое впечатление, мысли о том, что кто то умнее не было. Но вот как раз то, что я заранее не предположил, что из-за того, что общаясь на незнакомом для них языке мог поставить их в неловкое положение.

Ну на счет консультантов, конечно это "легкий путь" в краткосрочной перспективе, но тут вопрос в том, что если руководитель не поверит в "путь который" предлагает Бережливое производство, даже если он согласиться на проект, не изменит ситуации в организации. да и не факт. что без веры руководства в "новое мышление" возможна реализация даже пилотного проекта.