Мне кажется, здесь обсуждается один принцип андона - стоп при отклонении. Но андон, по крайней мере я так трактую и использую на практике - это прежде всего простой и наглядный "светофор" - зеленый-желтый-красный. Т.е. сигнал, показывающий состояние процесса/объекта. Поздно жать на кнопку, когда все плохо. Надо видеть, что вот скоро уже будет плохо. Чтобы успеть до кнопки. На практике, почти всем знакомый, "стандартный" андон - светофор на современных ОЦ (mazak, hermille, haтdtmann ипр.

P.S. Как человек, также имевший некоторое отношение к АЭС, параллельно с Михаилом скажу, что там - андон в понимании вышесказанного. До момента АЗ - масса сигналов оператору о состоянии объекта с тем, чтобы успеть принять меры.

Сергей Питеркин пишет: Мне кажется, здесь обсуждается один принцип андона - стоп при отклонении.

Точно Сергей, андон это не только "стоп". Но мы, как то, больше про "красную кнопку".

Александр Филонов пишет:

Юрий Рыбалка пишет:
И эксперимент с бусинами...тоже не понял... так они что, наугад зачерпывали бусины и хотели уложиться в норму по красным бусинам??? "Рабочие" как влияли на результат своего "труда"?

Ну НИКАК.

Вся суть демонстрации в том, что как бы рабочий ни старался в данной ситуации (получая призывы - "Лучше надо работать!"), что-то изменить в результатах он бессилен (Система виновата. Способ зачерпывания).

PS Примечательно то, что в таблице (с Евой), цифры сгенерированы генератором случайных чисел и результат такой же, как и в эксперименте с бусинками (случайный). Но всегда находился менеджер, который говорил: "что я понимаю, что это все случайно, но Еву я бы уволил все равно".

Вот это меня и настораживает. Попытка использовать эксперимент с бусинами для демонстрации не тех явлений, для которых он придуман. Не понимаю, Александр, почему на вопрос про принцип SPC Вы привели пример с этим экспериментом.

Как понимаю я, эксперимент с бусинами должен показать менеджерам, что если они не дали исполнителям работ достаточных возможностей влиять на результат своего труда, все традиционные усилия в духе общего менеджмента (мотивировать/поощрить/наказать) тщетны.

В данном эксперименте: перестаньте "зачерпывать наугад", дайте каждому рабочему вручную выбрать бусины - и результат очень быстро приблизится или к 0 процентов брака, или к явному косяку менеджеров, которые просто не дали белых бусин столько, сколько нужно для выполнения плана. А также выяснится, что менеджеры, считающие своей главной компетенцией давать оценку труда рабочих, а не заботиться о том, влияют ли рабочие действительно на результаты своего труда.... никому не нужны!!!

АЗ (андон) - это верхушка селективности при нарушениях нормальной эксплуатации, чтобы нарушение не переросло в аварию. Если бы на ЧАЭС кинули АЗ раньше, катастрофы бы не было. А еще раньше существовало гораздо больше сценариев избежать не только катастрофы, но и необходимости кидать АЗ.
Селективность-это система мер, когда воздействие на нижнем уровне может быть достаточным, чтобы не вызвать работу следующего уровня. Как у Маршака для детей:

Не было гвоздя - подкова пропала.
Не было подковы - лошадь захромала.
Лошадь захромала - командир убит.
Конница разбита - армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя

СМК - это наука о гвозде.
Андон - это когда командир захромавшей лошади вызывает интенданта и бьет ему морду

Сергей пишет: Юрий, я придумал как объяснить. Вы, как мне помнится, хорошо мыслите петлями обратной связи. Так вот, когда мы реагируем точечно на особую причину мы не вызываем контринтуитивности системы и уравновешивающая обратная связь не включается. Когда мы реагируем на общую причину, мы должны воздействовать не точечно а системно. В противном случае мы вызовем уравновешивающую обратную связь, которая переместит проблему сначала в другую область, а потом вернётся к нашему процессу и ухудшит его. Поддержание таким образом процесса в статистически управляемом (стабильном) состоянии и позволяет обеспечивать совершенствование (по всем фронтам).
Как то так!

Это интересная мысль. Тогда к ней вопрос: возможно ли придти к согласию относительно однозначной классификации общих и особых причин? (мне доводилось слышать слишком противоречивые версии и споры на эту тему, и не приходилось видеть, чтобы спор увенчался согласием). И второй вопрос: даже если согласие по такой классификации достижимо, возможно ли ее выполнять "по месту", в момент обнаружения отклонения?

Сергей, есть ли пример "контрольной карты", чтобы не вести обсуждение голословно?

Не надо ничего усложнять. Но коли берёмся применять японские инструменты, то и применять их надо в нужном контексте и как японцы.

Это вообще замечательная фраза. Так есть сведения, как действительно применяют это японцы?

Слишком часто не надо. Будет перерегулирование. Вам не кажется, что проблема "нашего" менеджмента в том, что он как раз слишком часто лезет ни туда куда ему надо. Нельзя вмешиваться в стабильный процесс. Его можно улучшить только системными мерами.

Очень, очень спорное утверждение. Можно ли не вмешиваться в стабильно плохой процесс? Не приходилось ли Вам наблюдать, как тема с "перерегулированием" очень легко превращается в "невмешательство" и оправдание бездеятельности менеджмента? Мне так очень часто. Серьезные на вид люди в офисе, в костюмах и при галстуках, ведут между собой глубокомысленные обсуждения на тему "общих и особых причин", ежедневно и еженедельно видя картину с невыполнением плана или недопустимым браком. Вместо того чтобы просто выехать в гемба, увидеть процесс своими глазами, убедиться, что 90% причин, которые выглядят как кошмарный клубок и обсасываются на высоких совещаниях, элементарно надумано, а реальная проблема решается понятными и конкретными действиями, которые всем очевидно, что нужно делать, но непонятно, КТО за эти действия отвечает.

Юрий Рыбалка пишет: Вот это меня и настораживает. Попытка использовать эксперимент с бусинами для демонстрации
не тех явлений, для которых он придуман. Не понимаю, Александр, почему на вопрос про
принцип SPC Вы привели пример с этим экспериментом.

На необходимые выводы можно выйти и через эксперимент с красными бусами

Как понимаю я, эксперимент с бусинами должен показать менеджерам, что если они не
дали исполнителям работ достаточных возможностей влиять на результат своего труда, все
традиционные усилия в духе общего менеджмента (мотивировать/поощрить/наказать)
тщетны.

Нет, речь о том, что менеджмент ошибочно принимает общие причины за особые.

Поэтому бесполезно вмешивается в процесс. Это как раз про тот менеджмент, которому вы

предлагаете идти в гембу. Хоть какие возможности вы дадите исполнителям чтобы влиять на
результат своего труда, влиять они на него не смогут, так как подавляющее число причин
общие и не устраняются с помощью локальной оптимизации. В этом смысл эксперимента.

Это интересная мысль. Тогда к ней вопрос: возможно ли придти к согласию относительно
однозначной классификации общих и особых причин? (мне доводилось слышать слишком
противоречивые версии и споры на эту тему, и не приходилось видеть, чтобы спор увенчался
согласием).

А оно вам надо? В чём зерно раздора? Вам эта точность не нужна. Простое
понимание принципа уже помогает увеличить оптимальность принимаемых решений в разы.

И второй вопрос: даже если согласие по такой классификации достижимо, возможно ли ее выполнять "по месту", в момент обнаружения отклонения?

Не имеет значения. Имеет значения то, что красная кнопка нажимается только при особых причинах. При всех, или не при всех это уже другой вопрос.Нажатие кнопки при стабильном процессе не даст ничего кроме потерь в объёме производства. Причину не найдёте и не устраните.

Это вообще замечательная фраза. Так есть сведения, как действительно применяют это
японцы?

В чём сомнения? В том что японцы со школы изучают SPC? Или что японский
менеджмент это TQM, логическое зерно которого SPC. Или сомнения в том, что TPS это
практические наработки по организации(всего-лишь одной из тысяч компаний) в условиях
статистически-управляемого производства?

Сергей, есть ли пример "контрольной карты", чтобы не вести обсуждение
голословно?

Вы ККШ не видели ни разу? Хорошо, что у вас есть интернет - там сможете найти

Очень, очень спорное утверждение. Можно ли не вмешиваться в стабильно плохой
процесс?

Что вы имеете ввиду под "стабильно плохой процесс"? Я думаю вы имеете ввиду не стабильный процесс. В него можно вмешиваться,но только при обнаружении особой причины.
Если вы имеете ввиду стабильный процесс, но с "плохим" уровнем вариабельности то давайте вернёмся назад
Я в предыдущих постах просил вас посмотреть эксперимент с воронкой для устранения
ГОЛОСЛОВНОСТИ. Возьмём воронку. Без регулирования воронки, допустим, вы получаете 80% бусин
за пределами мишени. А теперь вмешайтесь в "стабильно плохой" процесс, чтобы его улучшить -
начните её регулировать и посмотрите, что у вас получится.

Серьезные на вид люди в офисе, в костюмах и при галстуках, ведут между собой
глубокомысленные обсуждения на тему "общих и особых причин

" Это что, сон?

Не приходилось ли Вам наблюдать, как тема с "перерегулированием" очень легко
превращается в "невмешательство" и оправдание бездеятельности менеджмента?

Нет не
приходилось. А вы не думали почему менеджмент бездействует? И почему, если вас посадить на
место того менеджера, то вы будете вести себя точно также? А потому что, если вы не
будете себя вести "в контрольных пределах", то система вас пережуёт и выплюнет. Поэтому у
опытного менеджера достаточно мудрости и понятия о том,что лучше вообще ничего не делать,
чем делать что попало. Хоть ему за это и стыдно и он не понимает логической сути своего
поведения. Но от своих подчинённых он требует "делания". Поэтому когда такой менеджер
устраивает порку своим "подменеджерам", они бегут в гемба "наводить порядок". Там они учят
слесарей крутить гайки и ремонтировать оборудование, основных рабочих производить
продукцию, но особенно они "компетентны" в вопросах оплаты труда и премирования. Им тут ни
НОТ, ни SPC не нужны.
Пример из жизни: На одном из предприятий директор и главный инженер
посещали гемба каждый день. Они выпустили приказ о посещении работниками конторы рабочих
мест и установили нормы посещений в зависимости от профессии ИТР. Можно было, потом, часто заметить конторских спящих в слесарках.Ещё был такой приказ:
если простой происходит ночью, то после часа простоя должен подняться с кровати и приехать
механик, после 2 часов - главный инженер, после 3 часов - директор, на утро - управляющий
филиалом Сейчас, после нескольких лет, я слышу новости, что это предприятие уже полгода
не работает, так как готовой продукции на складе ещё на несколько месяцев А продукция, я
вам скажу, подверженная порче и потерям. Так вот, у меня вопрос к вам Юрий, что хуже перерегулирование или грамотное невмешательство в общие причины стабильно-плохого процесса? И что те, кого вы туда гоните будут там делать, кроме как пытаться персонифицировать общие причины? Когда Имаи (если я не ошибаюсь) зовёт вас в гемба, он предполагает, что вы будете там работать по японски, а не по-русски.

Сергей, а вот можно я повторю вопрос, на который Вы так и не ответили где-то полгода назад.

Вот есть у меня производство. На нем процесс в состоянии статистического контроля, т.к. стабильно случается по одному несчастному случаю со смертельным исходом в месяц (не дай Бог, конечно). Т.е. процесс с этой точки зрения в состоянии статистического контроля, т.к. вариабельность нулевая.

Значит ли это, что линию в принципе останавливать не надо, т.к. любой несчастный случай - это, в принципе, общие причины?

Ну или давайте "один несчастный случай со смертельным исходом" заменим на 50% брака. Опять же - значит ли это, что линию останавливать не надо?

Только давайте вот без инсинуаций и домыслов, как в прошлый раз

Вот есть у меня производство. На нем процесс в состоянии статистического контроля, т.к. стабильно случается по одному несчастному случаю со смертельным исходом в месяц (не дай Бог, конечно). Т.е. процесс с этой точки зрения в состоянии статистического контроля, т.к. вариабельность нулевая.

Если вариабельность нулевая (чего в принципе быть не может), то случаев у вас не будет, так как вы "БОГ" и всевластны.

Значит ли это, что линию в принципе останавливать не надо, т.к. любой несчастный случай - это, в принципе, общие причины?

Если у вас раз в месяц происходит несчастный случай это особая причина, так как контрольные пределы будут очень близки к нулю.

Ну или давайте "один несчастный случай со смертельным исходом" заменим на 50% брака. Опять же - значит ли это, что линию останавливать не надо?

Вам выбирать, это ваше производство.

Только давайте вот без инсинуаций и домыслов, как в прошлый раз

Александр, взгляните на свой пост и определите где инсинуации и домыслы Поэтому давайте без претензий! Либо "обнуляем", либо ходим разными маршрутами.

Сергей пишет: Если у вас раз в месяц происходит несчастный случай это особая причина, так как контрольные пределы будут очень близки к нулю.

Сергей, я понимаю Ваш энтузиазм в отношении SPC, но не до такой же степени!

Богу Богово, а кесарю кесарево.

Смотрим SPC карты по смертельному случаю.
Там где красный ромбик - это special case (особый случай), там где черный кружок - это common case (общая причина). Я включил все возможные тесты (проверку на особые причины), которые обычно используются при рассмотрении SPC. (критерии - прилагаются. см картинку)

Вариант 1. Один случай - раз в месяц. Ответ SPC: "особых случаев нет" (на протяжении года. n=12)




Вариант 2. Неизменность нарушилась и начиная с какого-то месяца несчастные случаи стали происходить в порядке 1-2-1-2-1-2... Ответ SPC: "особых случаев нет" (пока эта череда не перевалит за 14 повторений. Как только это произойдет SPC заорет: "Особый случай!"




Вариант 3. В один месяц произошло 7 случаев. Ответ SPC: "Особый случай!" (см красный квадрат за линией).




Критерии SPC:

1. 1 точка > n стандартных отклонений. (n обычно принимают =3)
2. n точек подряд на одной стороне от центральной линии (n обычно принимают = 9). ...чтобы не писать "обычно" далее просто (n=9).

3. n точек подряд (величина последовательно увеличивается) или n точек подряд (величина последовательно уменьшается) (n обычно принимают = 6), (n=6).
4. n точек подряд в чередующемся порядке (больше-меньше-больше-меньше...) (n=14)
5. (величина) n точек из n+1 точек больше двух стандартных отклонений (st.dev), на одной стороне от центральной линии. (n=2)
6. n точек из n+1 точек больше одного стандартного отклонения, на одной стороне от центральной линии (n=4)
7. n точек подряд в пределах одного стандратного отклонения от центральной линии (на любой стороне) (n=15)
8. n точек подряд больше одного стандартного отклонения от центральной линии (на любой стороне) (n=8).

PS Думаю этих критериев будет достаточно, чтобы спорить, что является особым случаем, а что нет. Особенно, если изменять n!

Александр Филонов пишет:

Сергей пишет: Если у вас раз в месяц происходит несчастный случай это особая причина, так как контрольные пределы будут очень близки к нулю.

Сергей, я понимаю Ваш энтузиазм в отношении SPC, но не до такой же степени!

Александр, не спешите делать выводы! А теперь вбейте в свой софт 365 дней вместо 12 месяцев. Нули тоже посчитайте и пересмотрите контрольные пределы.

2... Ответ SPC: "особых случаев нет" (пока эта череда не перевалит за 14 повторений. Как только это произойдет SPC заорет: "Особый случай!"

Александр вы же понимаете, что у программы нет мозгов. Откуда одинаковые контрольные пределы во всех вариантах?