Показатели нужны для оценки качества процессов, качества продуктов и услуг, контроля достижения запланированных результатов. Но вот увязывать систему мотивации персонала с количественными показателями нужно очень осторожно.

С помощью числовых индикаторов трудно охватить всю сложность и разнообразие деятельности сотрудника. Вознаграждение за достижение количественных показателей – классический «мотивационный тупик». Вклады разных сотрудников в создание конкретного продукта трудно (может быть, и невозможно) численно измерить и, главное, соотнести.

Если руководство нацеливает работу сотрудника на достижение каких-то показателей, то результатом в лучшем случае будет локальная эффективность, часто не связанная с достижением эффективности организации в целом и даже мешающая этому. Вот цитата из пункта 11 знаменитых «Четырнадцати пунктов Деминга»: «Устраните произвольные количественные нормы и задания. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности».

Необходимость достижения индивидуальных количественных показателей разрушает групповую, командную работу. Сотрудник начинает фокусироваться на максимизации личной выгоды, а не на максимизации нужного команде и компании результата.

Вот три примера некорректной привязки вознаграждения к показателям.

Пример 1. На одном из семинаров мне рассказали такую историю. Инвестор вложился в теплицу для выращивания огурцов. Построил. Нанял персонал. Премиальные были завязаны на объемы поставок в торговлю, измеряемые в единицах веса. Когда первые огурцы пошли в торговлю, собственник схватился за голову: тепличники выращивали огурцы до размера кабачков, от которых потом отказывались покупатели! Пришлось срочно менять показатель результативности: вводить ограничение на размер огурцов.
Пример 2. В некой весьма крупной организации система мотивации учитывала разработку и документирование новых методов и приемов работы. Размер премии зависел от важности документа. Результат: в передовики производства вышла служба информационной безопасности, которая за один (!) год выпустила 20 (двадцать!) документов под названием «Политика…» («Политика работы с e-mail», «Политика работы с Интернет», «Политика работы со съемными носителями информации» и т.д.).
Пример 3. К чему приводит поощрение полицейских, завязанное на конкретные плановые показатели

Не встречались ли в вашей работе случаи, когда руководство:
-определяло для подразделения или компании какие-то цели
-устанавливало для контроля достижения этих целей количественные показатели
-но в результате получало неожиданные результаты?

Мне кажется, банк таких примеров позволил бы нам избежать некоторых управленческих ошибок...

Но вот увязывать систему мотивации персонала с количественными показателями нужно очень осторожно.

Ключевое слово - "осторожно", т.е. все-таки можно.

Приведенные неудачные примеры не говорят о том, что в целом подход неверен.

Ксенчук Евгений пишет: Когда первые огурцы пошли в торговлю, собственник схватился за голову: тепличники выращивали огурцы до размера кабачков, от которых потом отказывались покупатели! Пришлось срочно менять показатель результативности: вводить ограничение на размер огурцов.

Согласен с Александром. Просто нужны ограничения (или стандарты обслуживания) как в выше-приведенном примере. Мотивация - это давление, если не направлять движение - полезет во все неожиданные стороны.
Если сходу не понятно куда полезет - почему бы сначала этого не дождаться, а потом ввести ограничение? Иначе изначальное создание ограничений может вообще свести на нет эффект от мотивационного давления.

ЗЫ По поводу примеров - самый яркий ужесточения наказания за нарушение ПДД. Тем не менее какие то нормы все таки стали работать.

Ксенчук Евгений пишет:
Необходимость достижения индивидуальных количественных показателей разрушает групповую, командную работу. Сотрудник начинает фокусироваться на максимизации личной выгоды, а не на максимизации нужного команде и компании результата.

Вот это вот, коллеги, одно из самых пагубных последствий такой "мотивации", которое почему-то очень редко принимается во внимание. У работников неизбежно формируется следующая ментальная формула: "Если я стану помогать тебе, то я не достигну СВОЕЙ цели и не заработаю СВОИХ денег". Мало того, что с таким подходом - каюк комфортным отношениям в коллективе. Как только вот это СВОЕ начинает доминировать, человеку уже плевать на конечный результат общей работы. Ему обещали деньги за часть, вот эту часть он и выполнит. За остальные части отвечает кто-то другой. Как следствие - правая рука не знает, что делает левая. Как следствие: собрали машину, которую невозможно продать. Не продали - нет денег на выплату обещанных премий. Не выплатили премии - мы чувствуем себя обманутыми, меняем работу и зарекаемся больше ни в жизнь не клевать на "заманухи с мотивацией". И эти циклы на российском рынке труда за постперестроечные годы прокручены уже десятки и сотни раз. Откуда же тут взяться доверию, как сможет работать "система мотивации", пусть даже самая красивая?

Не встречались ли в вашей работе случаи, когда руководство:
-определяло для подразделения или компании какие-то цели
-устанавливало для контроля достижения этих целей количественные показатели
-но в результате получало неожиданные результаты?

Мне кажется, банк таких примеров позволил бы нам избежать некоторых управленческих ошибок...

Коллеги... умоляю, скажите, что у меня паранойя и мне пора отдохнуть, а не то я сгублю себя своими фантазиями ... но, наблюдая завидное упорство, с которым снова и снова совершаются подобные "управленческие ошибки", у меня рождаются крамольные подозрения о том, что это вовсе... не ошибки! и не неожиданные результаты ... а вовсе как раз именно так и было задумано.

Сперва стоит задача научиться выращивать огурцы (много огурцов!)? Давайте пообещаем премии за вес сданной продукции. Научились выращивать гигантские плоды, и их не продашь? Чудесно, есть повод объяснить невыплату премий. Зато теперь все же сажать и выращивать огурцы мы умеем, осталось научиться вовремя их собирать - введем ограничение по весу "сверху". Со временем еще ограничение - снизу, сбоку, поперек, и так далее. Не важно, что все очумели от такой чехарды, главное, что на каждом шаге мы добились результата. Стратегия маленьких шажочков, блин...

Юрий Рыбалка пишет:

Ксенчук Евгений пишет:
Необходимость достижения индивидуальных количественных показателей разрушает групповую, командную работу. Сотрудник начинает фокусироваться на максимизации личной выгоды, а не на максимизации нужного команде и компании результата.

Вот это вот, коллеги, одно из самых пагубных последствий такой "мотивации", которое почему-то очень редко принимается во внимание. У работников неизбежно формируется следующая ментальная формула: "Если я стану помогать тебе, то я не достигну СВОЕЙ цели и не заработаю СВОИХ денег". Мало того, что с таким подходом - каюк комфортным отношениям в коллективе.

Человек социальное, а не экономическое животное. И не надо все сводить к мотивации деньгами. Взаимопомощь может быть вполне на социальном слое и даже в убыток себе на экономическом. Потому что Вы друзья, а не потому что сотрудники. А еще человек на самом деле любит помогать, пока его не начинают за это деньгами стимулировать... Вы пытаетесь мыслить в одной парадигме, поэтому Вам все кажется черно-белым. Все несколько сложнее. И "управленческая ошибка" на Ваш взгляд может быть на самом деле величайшей находкой.

Если интересна тема подробнее - почитайте Дэн Ариели "Предсказуемая иррациональность".

Роман Пантелеев пишет:
Если интересна тема подробнее - почитайте Дэн Ариели "Предсказуемая иррациональность".

Эх.... что ж, поставлю и Ариэли в очередь... все в жизни интересно...

Не хотите осведомиться о перечне литературы, который мне уже довелось изучить?

Роман, а скажите по-секрету, Вам сколько минут в день удается выделить для чтения книг? Мне вот за последний месяц - ни одной не удалось найти...

...расскажу про один случАй "иррациональных показателей". Фармацевтическое розничное предприятие - аптека. Совершенствуется система обслуживания покупателей. Разработаны стандарты и показатели обслуживания, бизнес-процесс отшлифован до отраслевых высших показателей ("тайный покупатель", то - сё ) Вдруг замечают, что из аптеки начинает уходить самый дорогой и лакомый сегмент потребителей, обвальное падение продаж в этом сегменте. Выяснилось, когда стандарты обслуживания были повышены, в очередь встали бабушки и стали наслаждаться этим самым обслуживанием, ведя беконечные "стариковские" разговоры "за жизнь" В аптеке повис запах старческого тела и стал формироваться эдакий клуб по "старческим" интересам. Потребители дорогих сегментов, заходя в это предприятие, в считанные минуты эмоционально оценивали обстановку, и начали "убегать" от замечательного обслуживания.

Юрий Рыбалка пишет:

Роман Пантелеев пишет:
Если интересна тема подробнее - почитайте Дэн Ариели "Предсказуемая иррациональность".

Эх.... что ж, поставлю и Ариэли в очередь... все в жизни интересно...

Не хотите осведомиться о перечне литературы, который мне уже довелось изучить?

Роман, а скажите по-секрету, Вам сколько минут в день удается выделить для чтения книг? Мне вот за последний месяц - ни одной не удалось найти...

По разному. В основном удается почитать в поезде. Ариели читал в такси в междугородней поездке ))).

Про контексты принятия решений у Ариели есть прекрасный пример: "Попробуйте заплатить теще за то, что она сварила Вам вкусный борщ". А еще описание множества тестов, когда студенты работали значительно лучше и делали значительно больше бесплатно, чем когда им платили, но меньше чем это стоило по их мнению.

Еще вспомнился прекрасный пример анти-мотивации деньгами:

Мужика сильно напрягало, что дети играли под его окнами в футбол и шумели. Он подошел к ним и предложил платить, если они будут качественно шуметь. Несколько дней он платил им. Потом перестал. Они перестали шуметь... а фиг ли бесплатно.

Игорь Аркадьевич Балакерский пишет:
Потребители дорогих сегментов, заходя в это предприятие, в считанные минуты эмоционально оценивали обстановку, и начали "убегать" от замечательного обслуживания.

Ага, слыхал о подобном казусе в ресторанном бизнесе. Незадачливый менеджер, искренне желающий быстрее "раскрутить" ресторанчик среднего ценового уровня, додумался устроить акцию - несколько бесплатных обедов. Натурально, в ресторан набилось бомжей и пенсионеров, а "офисный планктон", который делал заведению дневную выручку на бизнес-ланчах, в ужасе слинял в соседние кафешки и еще долго обходил этот ресторанчик стороной...