Алексей Васильев пишет:
Предлагаю обратить внимание на мысль Рыбалки - она фундаментальна:

...Поставить цель "0%" и попробовать "продать" (а не спустить!!!) эту цель коллективу без вранья.

А не поверят. И буду правы. Потом что есть брак по вине оборудования, есть брак по конструктиву, есть брак по вине учеников и проч.
Т.е. и рациональные доводы не дадут поставить 0% в качестве цели.

Да и по опыту внедрения Lean... Уверен, что такое не пройдет. Кропотливая и вдумчивая работа - это пройдет да. Это может увлечь.
Возможно, ситуация изменится в появлением нового Руководителя службы качества. Но... я в ДАртаньянов (как у вас на форуме принято, в Жанн Дарк) не сильно верю

Юрий Рыбалка пишет: Только одно. Делегировать выработку этих мер прямо туда, в цеха. Для этого нужно создать там: 1)информацию, как можно вырабатывать такие меры в кратчайшие сроки; 2)заинтересованность и возможности их вырабатывать и безотлагательно применять (а еще эффективнее - устранив причины НЕЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ и 3)ответственность (не путать с наказанием!) за то, что при всем готовом, эти меры таки оказались не выполнены, и брак все же произошел.

И именно в этом (последнем) поможет Вам принцип Андон.

А тут поддержу. Да, это надо делать. Да, именно в этом я вижу первый шаг.

Система диспетчирования и управления прохождением заказов на предприятии в стадии внедрения (тут лучше Дмитрий Стукалов расскажет). Где-то полгода на это надо будет. Она подразумевает и Андон - в виде общецехового экрана, где будет отслеживать выполнения заказа и выдаваться сигналы о сбоях в процессе.

Роман Пантелеев пишет:

Виталий Богданов пишет: Все верно.
В описываемой ситуации контрольные показатели по браку - это брак при обработке полуфабрикатов, комплектующих.Цель по браку годных, выходящих за пределы предприятия - 0%

Виталий (вопрос исключительно Виталию, просьба других не отвечать), я сейчас попытаюсь высказать утверждения, а Вы подтвердите так или нет:

1. Встроенное качество - это:
1.1. Определенная "правильная" реакция рабочего на получение брака с предыдущего этапа.
1.2. В критичных местах "шаблоны", не позволяющие людям допустить брак.
2. Скрытый брак, который не мог быть выявлен рабочими и для которого не было "шаблона" - допустим.
3. Встроенное качество должно дать "0" брака в готовой продукции, за исключением скрытого брака из пункта 2.

Если перечисленные утверждения верны, задаю вопрос:
"Почему Вы сами не можете реализовать это встроенное качество? Что мешает реализовать пункт 1?"

1. Да
2. Да
3. Да

Можем Для этого Директор по качеству ищу в соответствующем разделе.
Но достаточно ли только этих мер?
И даже из добиться по щелчку или выпустив приказ невозможно

Ксенчук Евгений пишет: другие топы и миддлы, от которых все зависит - где они? У них в голове нет того понимания, которое есть и развивается у Вас!
Я уверен, что путь к преобразованиям один - собираться командой вместе с генеральным и вариться, вариться в проблемном поле, достигать единого понимания проблем и приоритетных задач. И только на этой базе начинать что-то делать, в том числе идти в коллектив и вовлекать.
Очень сильно боюсь, что "встраивание качества" - идея лично Ваша, которая может быть "чужим ребенком" для большинства ЛПРов Вашего предприятия. Со всеми вытекающими последствиями.

Евгений, я даже спорить не буду. Все на самом деле сейчас так и есть.
Разрыв серьезный.
И про "чужого ребенка" - верно. Пока кому-то не хватает методики, кому-то - просто широты взглядов.
Но пока у меня самого это не уложилось - я бросаться с линзоновской гранатой на эти танки не хочу. Да и не даст эффекта.
Кроме того, повторюсь, служба качества не в моем подчинении. Пока, по крайней мере. Задача пока: 1) Разработать программу действий; 2) Найти руководителя качества ТОР-уровня, который смог бы эту программу действия реализовывать на оперативном уровне.
Данного подхода и придерживаюсь. А то, что в итоге основная работа будет на местах, у станка - да, так и будет.

Необходимо откомментировать:
1) Видение Армана Баянгалиева: www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12879&Itemid=187&limitstart=210#16371
2) Алексей Васильев: www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12879&Itemid=187&limitstart=360#16563

Мечты, мечты ...
Предлагаемый вариант рассчитан на попытку вовлечь персонал в решение проблем компании:
Закупить книги по БП(перечень на этом портале), ОК выдавать их сотрудникам по желанию (как в библиотеке, но на конкретный срок, заметьте, я не говорю о фоторазмножении книг), объявить конкурс на лучшее сочинение "Как это внедрить у нас". Первые 10 мест - премия в четверть оклада. Срок - три месяца. Награждение публичное, копии на Доску почета.
Что такое для предприятия сумма в 2,5 оклада? За возможность в "холодный" сезон посеять внутреннее понимание основ БП в коллективе? Получить ценнейшую информацию - обратную связь? Выявить потенциальных агентов перемен? Основать или пополнить зал славы компании?
Что для рабочего премия? И зубоскальство коллег (и внутреннее уважение), и довесок к зарплате, а главное - сознание того, что ты услышан (хотя бы прочтен).
Причем конкурс должен быть тщательно продуман заранее, вплоть до "нечаянных" оговорок (вслух, никак не письменно) например техдира: "Дам своему балбесу написать, проверю, чему там в их институтах учат"; до публичного приказа ГД: "ОК в трехмесячный срок, выдавая книги по БП, охватить 50% коллектива. График (публичный, "в столовой") количества выданных книг сотрудников, получивших книги, заполнять еженедельно."
Интересно узнать конкретные причины, в случае отказа собственника от этой идеи.
И ещё. Да, я в своем уме Да, с трудом представляю рабочего, по вечерам кропающего строчки. Но не кажется ли вам, что настало время сумасшедших идей?

Арман, сумасшедшие идеи были всегда, причем здесь их реализация?
Хватит ли компетенции у сотрудников рассуждать о БП и внедрении чего-либо? Тем более у рабочего. Вы его (рабочего) когда-нибудь живьем видели?

А размещение на доску и публичное награждение не всколыхнет и меня. Уж извините.

Арман Баянгалиев пишет: Интересно узнать конкретные причины, в случае отказа собственника от этой идеи.

Арман, на западе не говорят даже "хозяин" собаки. А - "компаньон".
Время "хозяев" прошло.

Арман Баянгалиев пишет: Интересно узнать конкретные причины, в случае отказа собственника от этой идеи.

Мне не случалось доводить подобные идеи до собственника, я лишь предлагал это сделать топам. Слышал категорический отказ. Один из доводов: "Ты что, хочешь заставить взрослых людей вспомнить детство, поиграть в школу? Это несерьезно, все пошлют на..."

Я-то понимаю, что это отговорка... Но попробуйте-ка ее преодолеть.

Юрий Рыбалка пишет: Я-то понимаю, что это отговорка... Но попробуйте-ка ее преодолеть.

Педагогика для детей и "педагогика" для взрослых - суть разные вещи. И подходы должны быть разные.
Идеи Армана на мой взгляд полезны больше как "другой взгляд на привычные вещи", как в теореме - "доказательство от противного".

Александр Филонов пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Я-то понимаю, что это отговорка... Но попробуйте-ка ее преодолеть.

Педагогика для детей и "педагогика" для взрослых - суть разные вещи. И подходы должны быть разные...

Подходы одни те же, игрушки другие! А педагогика она и в Африке педагогика.

«причем здесь их реализация?»
Притом, что редкое стечение обстоятельств (напоминает опыт Федора Овчинникова, «Сила ума»): собственник и агент перемен высокого уровня заинтересованы в изменениях, обратились за помощью (смелый ход) к весьма специализированному сообществу (ценность результатов этого опыта для меня возросла стократно), готовы предоставить нужную информацию (честность), обладают возможностями (и готовы практически) воздействия на систему. А моё предложение – это всего лишь вариант доведения информации до широкого круга сотрудников. Его можно (и нужно) видоизменить, но обсуждать вкус ананасов с человеком, который их в глаза не видел – увольте.
«хватит ли … тем более … ?»
А почему вы отказываете в способности рассуждать другим? Не в этом ли корень зла?
Задача, не столько показать ТОПам масштаб взглядов рядового сотрудника, а наоборот, поднять мышление каждого до уровня первого руководителя. Воспитать хозяина (в лучшем смысле этого слова) в каждом. Который не может равнодушно пройти мимо (тем более наступить?!) разбросанной готовой продукции (а что, деньги-то за неё получены).
Не только видел. Мой знакомый (5-го или 6-го разряда) дома делает цветы из металла, много читает, пишет стихи. Ирония неуместна.
«… не всколыхнет»
Значит у вас другая система мотивации/ценностей/взглядов.
А что всколыхнет? Опишите самое сильное ваше впечатление (или материальный стимул) от признания ваших заслуг. Наверняка, когда оно получено от уважаемого Вами человека.
«на западе не говорят…»
Да я не об этом. Речь о банальной честности. Неинтересен ответ: «нам это не подходит»; ожидаю: «я не собираюсь выглядеть посмешищем в глазах подчиненных, следуя дурацким советам человека, которого я в глаза не видел»; более конструктивно: «не в такой форме, но мы пробовали информировать сотрудников, проводили семинары, приглашали консультантов и т.п.». Расскажите, как изменилось их поведение? Надолго ли их хватило? Чего, на ваш взгляд, не хватает? ЧТО, на самом деле, нужно, чтобы они были заинтересованы? Только не ваше мнение: «двойной оклад+13-я», а их мнение. На каком уровне, как работает на предприятии обратная связь сейчас? Сегодня. Вот о чём я.

Пока я занимался своими проектами (которые так пока и не смог завершить), тема «С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?» оказалась уже закрыта(((, а я не выполнил обещание Алексею Васильеву высказать свою точку зрения, как практика и теоретика – это плохо, но лучше поздно, чем никогда))):

I. Как теоретик, я не вижу причин, почему нужно отклоняться от известного пути, предложенного ISO 9000:
Напомню: «Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества»:

a)определение потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон;
b)разработку политики и целей организации в области качества;
c)определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;
d)определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;
e)разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;
f)применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;
g)определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;
h)разработку и применение процесса постоянного улучшения системы менеджмента качества.

II. Как теоретик, я выделяю следующие важные специфические аспекты реализации этого пути для компаний постсоветского пространства:

Специфика компаний постсоветского пространства, главное, что «НЕ ТАК» в них, что выхолащивает любые инициативы и инструменты (подробнее в моей статье про RuLean centr-prioritet.ru/ct/txt/770):

• () Искаженный фокус на потребителя (это и советские традиции и современная коррупция)
• () Неэффективная система менеджмента по удовлетворению требований потребителей в компании (противоречия между процессами, которые работают «как лебедь, рак и щука» с точки зрения интересов потребителя)
• () Репрессивный стиль менеджмента, который убивает инициативность и разобщает коллектив на коалиции по личным интересам

Чтобы исправить ситуацию, нужно концентрироваться на двух основных «китах»:

1. Создать среду внутри компании, чтобы наиболее выигрышными для любого сотрудника компании были модели поведения, повышающие удовлетворенность потребителя:

• () Выявить и убрать демотиваторы работе на интересы потребителей в действующей системе менеджмента
• () Уйти от репрессивного менеджмента – бороться с причинами проблем, а не искать «стрелочников»

2. Ориентировать бизнес на потребителя (выстроить удобную модель потребления для своих клиентов, улучшить сам продукт)

Без реализации пункта 1, добиться значимых результатов в пункте 2 практически не возможно.

III. Как практики, мы (Приоритет) действуем так:

Этап 1 «Баланс интересов»
создание мотивационной среды для участников бизнеса зарабатывать на повышении удовлетворенности Потребителя.

Этап 2 «Управление изменениями»
создание эффективных механизмов разработки, развертывания и реализации преобразований (потока улучшений) в компании

Этап 3 «Поток создания ценности для Потребителя»
создание ориентированной на удовлетворение потребностей Потребителя модели деятельности компании, работающей на принципах вытягивания потребностей Потребителя, предупреждения несоответствий и постоянного повышения ценности для Потребителя

Этап 4 «Адресное развитие возможностей процессов»
проведение работ по повышению эффективности создавать ценность для Потребителя во всех, а не только в производственных процессах компании

Для этого, кроме известных ISO 9001 и Lean, мы используем следующий собственный инструментарий:

«Менеджмент на основе баланса интересов»® – подход к разработке и реализации стратегии повышения эффективности компании на основе баланса интересов заинтересованных сторон. Применяется на этапе 1 для разработки сбалансированной стратегии преобразования бизнеса, которую будут поддерживать все сотрудники компании

«Лидерство, как система. Школа лидерства»® – подход к формированию проактивной корпоративной культуры и реализации стратегии развития компании на основе баланса интересов (через каскадное развертывание работ на всех уровнях компании). Применяется на этапе 2 для развертывания и реализации стратегии преобразования бизнеса в условиях наличия большого числа демотиваторов в действующей системе менеджмента.

«Встроенная мотивация»® – построение системы мотивации, сбалансированной со стратегией развития компании и встроенной в процессы менеджмента. Применяется на этапе 3, как инструмент выявления и устранения демотиваторов для построения новой системы мотивации встроенной в регулярную деятельность компании

«Менеджмент на основе предупреждения несоответствий – 3 PPM»® – разработанный для российских условий подход к управлению системами, процессами, продуктами для предупреждения несоответствий Применяется на этапах 3 и 4 для повышения качества и воспроизводимости продукции и процессов компании

Арман Баянгалиев пишет: моё предложение – это всего лишь вариант доведения информации до широкого круга сотрудников. Его можно (и нужно) видоизменить, но обсуждать вкус ананасов с человеком, который их в глаза не видел – увольте.

Арман, если говорить о Lean, то тему эту мы запустили в мае 2011 года. Почти 3 года.
Практически все, что вы написали, мы использовали.
И стенды, и доски, и собрания, и обращения. Но самое главное - нацеленное обучение в малых группах и на рабочих местах, а также практическая работа на участках.

Результат я назову положительным. Не мгновенным, нервным, но положительным.
Реально начало что-то работать и откладываться в голова у народа через год, не раньше. Мало ли было инициатив у руководства - может, затихло бы. Но не затихло.
Сейчас имеем понимание и принятие и дело движется. Это где-то первая половина пути, но сейчас оно пошло, поскольку накопилась критическая масса.

Та же двигать процесс предстоит в части качества...