Здравствуйте, уважаемые посетители leanzone. Прошу поделиться опытом тех, кто занимался внедрением системы Камишибаи по производственным/логистическим процессам. Интересуют практические советы - как замотивировать менеджеров на не формальный подход к выставлению оценок, как добиться регулярного выполнения аудитов, как не демотивировать ответственных за оцениваемые зоны в случае регулярного выявления мелких замечаний? Буду благодарен за подсказки.

Отмените оценки. Занимайтесь камишибаи, а не выставлением оценок.
Вспомните двойки и тройки в своем дневнике. Сильно мотивируют?
После этого исключите из словаря "замотивировать". Замените лучше на слово: "Почему?"
Определите проблему, задавая вопрос Почему? и решайте.

Александр, вообще говоря, еще как мотивировали, и тройки, и особенно двойки, если вдруг случались среди обычных четверок-пятерок. Людей честолюбивых, да и просто привыкших выполнять свою работу хорошо, я считаю, плохие оценки должны мотивировать и подстегивать. Главное, чтобы человек при это понимал, почему его так оценивают, и по тем же критериям оценивали других.
Сформулирую более развернуто: камишибаи у нас подразумевает, что руководители каждую вторую неделю должны ежедневно выделять 15-20 минут на проведение оценки одного из участков (не входящего в их зону ответственности). Для многих руководителей, особенно "со второго этажа" это требует большого усилия над собой, что ведет в ряде случаев либо к пропускам, либо к формальному подходу и поверхностной оценке. Естественно, за руку каждого в цех не поведешь и физически проведение каждой оценки не проконтролируешь.
С другой стороны, выставление оценок ежедневно "со всем пристрастием" может вести к тому, что рассматриваемый участок не будет вылезать из красного статуса, а это уже действительно, демотивация.

руководители каждую вторую неделю должны ежедневно выделять 15-20 минут на проведение оценки одного из участков (не входящего в их зону ответственности). - ага. бухгалтер оценивает токарей и т.п. Замечательный способ организации кровной вражды между синими и белыми воротничками.
Оцените лучше "второй этаж" с точки знания рабочих, анонимно. Узнаете много интересного об организации процессов.

Научите руководителей УЛУЧШАТЬ бизнес процессы, ПОМОГАТЬ рабочим лучше справляться с работой.
Сместите фокус их внимания. Если вам так дороги эти оценки - пусть они их ставят себе. Нашел проблему - значит я еще не до конца улучшил и помог.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Сместите фокус их внимания. Если вам так дороги эти оценки - пусть они их ставят себе. Нашел проблему - значит я еще не до конца улучшил и помог.

Камишибаи - по сути "порочный круг" или "позорный круг Оно".

1) "Учитель" проверяет, ставит двойку "Вовочке" (красная карточка) в дневник, делает записи, возвращается к себе и переворачивает у себя камишибаи (двойка себе).

2) "Завуч" приходит к учителю, видит красную карточку, идет к Вовочке, в гемба, возвращается, переворачивает камишибаи у себя в кабинете.

3) "Директор" идет к завучу, видит красную карточку, идет к Вовочку, в гемба, возвращается, переворачивает камишибаи у себя в кабинете.

Если после трех проверок ничего не изменилось. То вопрос к Директору. "Why?"

Мне кажется, это ужас какой-то. В здравом уме выставлять оценки взрослым людям...
Взрослые люди способны понимать, что от них хотят. И способны отвечать за свое действие или бездействие
Не понимает - скажи еще раз. Не может? - замени человека или требования к нему. Не хочет? - накажи
Не можешь объяснить, отследить или наказать? - какие вопросы к людям?
А оценки и прочее... рукоблудие это. Вместо руководства

Михаил Шустер пишет: Мне кажется, это ужас какой-то. В здравом уме выставлять оценки взрослым людям...
Взрослые люди способны понимать, что от них хотят. И способны отвечать за свое действие или бездействие
Не понимает - скажи еще раз. Не может? - замени человека или требования к нему. Не хочет? - накажи
Не можешь объяснить, отследить или наказать? - какие вопросы к людям?
А оценки и прочее... рукоблудие это. Вместо руководства

Вот-вот: замени человека.

Именно потому, что для сенсея TPS это вообще недопустимая фраза и действие, они и не действуют так, как Вы предлагаете, Михаил. И придумали оценки, круги и т.п. Боюсь, что при трансформации от TPS (made in Japan) к Lean (made in USA) это действие стало допустимым. И это привело к подрыву исходного духа TPS, ее генетического кода.

Именно в этом смысл расхожего клише "Люди - наш самый ценный актив": в разнице, с которой бизнес должен относиться к живым людям и к расходным материалам. В западном бизнесе (да и обществе в целом), к сожалению, это различие утрачено. С чьей подачи - Тейлора или еще кого-то, мне трудно судить, но утрачено - факт! Чего только стоит знаменитая профессия с гордым названием HR - Human Resourses (человеческие ресурсы).



Как это произошло, как могло случиться, что у общества нормальных вроде бы людей не возникло ни тени смятения, ужаса от такого сопоставления: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ? И это отношение стало прогрессировать, как злокачественная опухоль, в теории менеджмента?

Юрий Рыбалка пишет: они и не действуют так, как Вы предлагаете, Михаил

Я прошел отличную школу сержантом в учебке под Хабаровском, включая курс отшибания идеализма. Всю жизнь пользовался этими уроками, которые получил почти задаром
Либерализм - замечательная штука. Но только в комплексе и только после создания условий, каковой процесс может быть очень жестким и болезненным. Ласковым словом и револьвером... ну, вы знаете...

Михаил Шустер пишет:

Юрий Рыбалка пишет: они и не действуют так, как Вы предлагаете, Михаил

Я прошел отличную школу сержантом в учебке под Хабаровском, включая курс отшибания идеализма. Всю жизнь пользовался этими уроками, которые получил почти задаром
Либерализм - замечательная штука. Но только в комплексе и только после создания условий, каковой процесс может быть очень жестким и болезненным. Ласковым словом и револьвером... ну, вы знаете...

Да конечно знаю, Михаил. Но тем не менее, самая сермяжная суть TPS в том, о чем я говорю. Да, конечно, к этому японцы пришли не сразу. Да, конечно, нет правил без исключений. И иногда приходится прибегнуть к методам, к которых говорите Вы. Но каждый раз, когда пришлось к таким методам прибегнуть, японский сенсей пойдет и поставит себе двойку, так как это - поражение для него, беда. А наши - не... еще и с гордым видом ходят и рассказывают, сколько человек они уволили. Вот в чем разница.