<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?>
<rss version="2.0" xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/" xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom">
	<channel>
		<title>Гараедаги и «разгребание завалов» НЗП. Применение системного мышления в решении производственных проблем.</title>
		<description>Обсуждение Гараедаги и «разгребание завалов» НЗП. Применение системного мышления в решении производственных проблем.</description>
		<link>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322</link>
		<lastBuildDate>Mon, 09 Mar 2026 21:56:59 +0300</lastBuildDate>
		<generator>JComments</generator>
		<atom:link href="https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_jcomments&amp;task=rss&amp;object_id=465&amp;object_group=com_content&amp;format=raw" rel="self" type="application/rss+xml" />
		<item>
			<title>Арман Баянгалиев написал:</title>
			<link>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-2154</link>
			<description><![CDATA[Алексею Васильеву: Почти 6 лет минуло. Был ли устранён перекос в расценках? Интересно узнать результат.]]></description>
			<dc:creator>Арман Баянгалиев</dc:creator>
			<pubDate>Sun, 01 Apr 2018 15:16:32 +0300</pubDate>
			<guid>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-2154</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Ксенчук Евгений написал:</title>
			<link>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-971</link>
			<description><![CDATA[Пользуясь случаем, тоже хочу поблагодарить Сергея Багузина за его важную работу по конспектировани ю книг, ну, и за конспект моей книги: http://baguzin.ru/wp/?p=3502]]></description>
			<dc:creator>Ксенчук Евгений</dc:creator>
			<pubDate>Wed, 31 Oct 2012 14:34:44 +0400</pubDate>
			<guid>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-971</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Ксенчук Евгений написал:</title>
			<link>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-970</link>
			<description><![CDATA[Отличный кейс, Алексей, спасибо! Я активно использовал Гараедаги, когда писал свою книжку: http://ksenchuk.ru/book/ Ваш пример хорошо корреспондирует с 9 главой книги, которая так и называется: "Организация как система". Вот фрагмент из этой главы: Управление через правила Традиционно управление ассоциируется с указаниями, что делать подчиненным, с диспетчирование м, с выдачей приказов, поручений, команд, с контролем их исполнения. Классическая «болезнь роста» организаций – когда директор бывшей маленькой фирмы, несмотря на появление отделов, департаментов, филиалов, своих заместителей, продолжает заниматься оперативным управлением и «держать все под контролем». Чем же должен заниматься руководитель, с точки зрения специалистов по управлению? Попытка ответа на этот вопрос приведена в табл. 2.7...Как видно, большинство авторов сходится на том, что основная функция управления – создание условий для раскрытия и поддержки активности сотрудников. Эти условия могут быть созданы единственным способом: разработкой соответствующих правил и законов функционировани я организации и контролем их соблюдения. На смену управлению через команды, давление и насилие приходит управление через правила. Какими же должны быть правила? Если мы считаем, что «системная» модель организации больше приближена к реальности, чем механистическая , то правила должны учитывать и поддерживать это системное понимание. Так или иначе, в основе подобных правил лежит признание того, что собственная активность свободных (насколько это возможно) субъектов вносит решающий вклад в результат работы организации. Правила должны создавать необходимые условия для проявления активности и ограничивать ее, направляя в нужное русло. Вот примеры таких правил. 1.	Учет мнений всех компетентных и причастных к проблеме сотрудников, поддержка групповых методов принятия решений. 2.	Свободное распространение информации для улучшения качества принимаемых решений, генерации новых идей. 3.	Установление прямых связей между взаимодействующ ими людьми и подразделениями , переход от вертикальных к горизонтальным, «плоским» организационным структурам. 4.	Принятие решений на возможно более низких уровнях управления. 5.	Отказ от надзора и контроля «сверху», стимулирование самостоятельнос ти и самоконтроля. 6.	Сменяемость, ротация руководителей. 7.	Создание культуры, поощряющей постоянное обучение сотрудников и организации в целом. Управление с помощью правил подробно описывают К. Мейер и С. Дэвис: «Адаптивные системы возникают в результате взаимодействия агентов по принципу “снизу вверх”. Агент, которому мы уделяем больше всего внимания в бизнес-системах , — не молекула, не код, а отдельный человек. Это значит, что нужно разложить корпоративное поведение на специфические правила, которым подчиняются сотрудники. Решения человека станут управлять способностями предприятия… Чтобы управлять “снизу вверх”, необходимо сдвинуть акцент с контроля действий людей к влиянию на их решения. В компании, следующей принципам самоорганизации , лидеры прекращают управлять людьми и начинают управлять правилами» [47]. Авторы приводят много примеров такого подхода к управлению. Вот два из них. Как ни странно, но оба примера – из опыта армии США. Они разрушают наше представление о том, что армия – организация с неизбежно «вертикальным» построением управления, где приказы командира не обсуждаются («копать от забора до обеда»). Американский воинский контингент в Афганистане для сбора разведданных с воздуха использует беспилотные самолеты-развед чики. Объекты для разведки определяются со спутников. Проблема в том, как лучше позиционировать самолеты над контролируемой территорией, чтобы оперативно собирать ценную информацию при условии, что новые цели возникают постоянно и велика вероятность, что тот или иной самолет может быть сбит. Управлять всеми самолетами из одного центра не получилось: слишком сложная задача с большим числом переменных. Военные с помощью компании Bios-Group решили задачу по-другому. Каждый самолет был оснащен небольшим процессором, который обрабатывал информацию со спутников о целях для съемки, о собственном окружении, о параметрах полета (количество топлива в баках, расстояние до аэродрома) и сам принимал решение о своих действиях (куда лететь и что снимать) на основе двух правил: «жадность» и «отталкивание». Правило «жадность» предписывало ему собирать как можно больше разведданных, т.е. двигаться к ближайшему из указанных спутником объектов. Правило «отталкивание» запрещало подходить близко к другим самолетам-разве дчикам, чтобы не дублировать данные. Этих двух правил оказалось достаточно, чтобы без всяких команд из центра организовать эффективную работу многих агентов – в данном случае беспилотных самолетов-разве дчиков. Второй пример еще более показателен. Он касается правил действия морских пехотинцев во время боя. Исходная мысль — бой ведется двумя сторонами, и предвидеть ход военных действий практически невозможно. Авторы в связи с этим цитируют высказывание германского фельдмаршала Хельмута фон Мольтке: «Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом». Отталкиваясь от такого понимания боя, американский генерал Пол Ван Рипер выработал новую, «адаптивную» стратегию пехотных войск. В современных условиях быстротечного столкновения с непредсказуемой динамикой принцип безусловного выполнения приказа командира уступает место принципу принятия решений каждым звеном подразделения на месте в рамках общего замысла. Это позволяет более эффективно приспособляться к непрерывно меняющимся условиям. Такая доктрина ведения войны вошла в Устав морской пехоты США: «Устранить неопределенност ь невозможно. Поэтому нужно научиться эффективно сражаться вопреки ей. Добиться этого можно, создавая простые и гибкие планы, учитывая при планировании непредвиденные обстоятельства, вырабатывая стандартные процедуры действий и поощряя инициативу подчиненных» [47]. В результате морская пехота рассматривает командование как определение общего видения и стратегии, а оперативное управление – как обратную связь от командира пехотинцам о результатах предпринятых ими действий.]]></description>
			<dc:creator>Ксенчук Евгений</dc:creator>
			<pubDate>Wed, 31 Oct 2012 14:13:35 +0400</pubDate>
			<guid>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-970</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Сергей Багузин написал:</title>
			<link>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-968</link>
			<description><![CDATA[Алексей, отличная иллюстрация идей Гараедаги! Прочитал с удовольствием.. . В блоге размещу ссылку на этот материал. Спасибо за оценку моего труда. :-)]]></description>
			<dc:creator>Сергей Багузин</dc:creator>
			<pubDate>Mon, 29 Oct 2012 15:38:25 +0400</pubDate>
			<guid>https://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=465:garaedagi-razgrebanie-zapasov&amp;catid=55:upravlenie-izmeneniyami3&amp;Itemid=1322#comment-968</guid>
		</item>
	</channel>
</rss>
