Сейчас, после нескольких лет эйфории, вызванной новыми концепциями, моделями, системами и методами менеджмента (реинжениринг бизнес-процессов, всеобщий менеджмент качества, бережливое производство, статистическое управление процессами, стандарты ISO, «пять S», «шесть сигм» и т.д.), наступило время некоего отрезвления, осознания, что все эти чудо-технологии чрезвычайно тяжело приживаются на русской земле. Нет, сами по себе методы «выжимания воды из сухого полотенца» по-прежнему вызывают заслуженное уважение и доверие - это у нас, как всегда, что-то не так. Что ж, менеджмент всегда есть детище и часть национальной культуры. Куда же теперь податься начальникам производств, цехов, служб, отделов? Где и с кем обсудить два традиционных русских вопроса: «кто виноват?» и что делать?», по-прежнему возвышающихся во весь свой исполинский рост?
Я вижу все - завяжи мне глаза.
Закрой не ладонью, а черной повязкой.
Тебе будет легче со мной во сто крат,
Я буду доверчив - завяжи мне глаза.
«Чайф»
Путь в тысячу миль начинается с одного шага.
Конфуций
Как писал в своем предисловии к русскому изданию «Бережливого производства» [1] В.А. Лапидус [2], «...почти весь ХХ век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом... Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах. ...Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники... пытаются управлять и бизнесом, и производством. ...На головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжениринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО..., «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.».
Несколько лет назад этот колоссальный поток информации вызвал у меня и моих коллег захватывающее дух ощущение выхода в открытый океан. Как сложно было в нем ориентироваться, но как верилось в новые безграничные возможности!
Сейчас, после нескольких лет эйфории, «запойного» чтения соответствующей литературы, многочисленных семинаров и тренингов - и, конечно, попыток применить узнанное и увиденное - наступило время некоего отрезвления, осознания, что все эти чудо-технологии чрезвычайно тяжело приживаются на русской земле. Казалось бы, уже освоенные персоналом новые принципы работы вдруг мгновенно «выветриваются» из голов, стоит лишь ненадолго снять «руку с пульса»; при попытке же «натянуть вожжи» подчиненные начинают грешить показухой и строить «потемкинские деревни»...
Нет, сами по себе методы «выжимания воды из сухого полотенца» по-прежнему вызывают заслуженное уважение и доверие - это у нас, как всегда, что-то не так. Света в конце тоннеля оказалось достичь гораздо сложнее, чем предполагалось вначале. На смену отрезвлению пришла усталость от всех этих идей, и вот мы, потирая места ушибов, по-прежнему стоим перед извечным русским вопросом «что делать?», возвышающимся, как и прежде, во весь свой исполинский рост - а вдалеке тает, тает фантом безграничных возможностей...
Ну, и куда теперь податься начальникам производств, цехов, отделов, служб? Снова в Интернет, где бесчисленные консалтинговые фирмы продолжают навязывать свои услуги и расхваливать «навороченные» программные продукты, и где ради крупиц полезной информации приходиться лопатить «тысячи тонн словесной руды»? Или посетить еще парочку организованных руководством семинаров, где они - начальники - снова будут сидеть, прикрыв лицо рукой, и думать: «Господи, ну зачем нам в очередной раз выслушивать всю эту бредятину про то, что персонал является основной ценностью компании, когда наш генеральный обращается с нами как с людьми второго сорта?». Может, прочитать очередную книжку про то, какие японцы молодцы? Или пообщаться с коллегами с других предприятий? Так у них такая же «Ж» с большой буквы, только еще похлеще.
Где же и с кем обсудить два традиционных русских вопроса: «кто виноват?» и «что делать?» (впрочем, первый корректнее, да и полезнее для дела формулировать как «почему не работает?»). Где найти настоящих специалистов - практиков, нюхавших порох ошибок и опаленных огнем трудных побед, которые не станут «кружить» и навязывать, а открыто и бескорыстно поделятся своим опытом, наработками, секретами мастерства? Как отыскать «братьев по разуму», говорящих с тобой на одном языке, которые хотя бы выслушают и не поскупятся на слова поддержки?
Мне слышится тревожный гонг второго раунда. Первый закончился с явным преимуществом российской действительности над нашими наивными надеждами. Что ж, как верно замечено в предисловии к книге «Управление - это наука и искусство» [3], «...менеджмент, при всей универсальности своих принципов, всегда детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование ни к чему дельному не приведет». По этой же причине и проблемы менеджмента бессмысленно рассматривать в отрыве от социальных процессов. Нынешнее состояние российского общества, эхом отзывающееся в десятках и сотнях тысяч рабочих коллективов - прямо скажем, незавидная стартовая площадка для запуска таких технологий, как бережливое производство и менеджмент качества. Увы, наиболее подходящим фоном к ощущениям от происходящего еще долго будет генделевская «Сарабанда»... Все ближе узнавая «реалии жизни», с одной стороны, и изучая труды «отцов» менеджмента – с другой, невольно задаешься горьким вопросом: ну зачем нам эта гонка за передовой управленческой мыслью и новомодными концепциями, когда мы не в состоянии (по причине своей невежественности, недисциплинированности, бескультурья, самоуверенности) воплотить в жизнь даже те несложные принципы, о которых Тейлор и Файоль писали еще сто лет назад?
С другой стороны, не будем забывать, что любой «путь в тысячу миль начинается с одного шага».
Цель портала LeanZone - дать нашим коллегам почувствовать, что они не одиноки.
январь 2009 г
[1] Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании (4-е издание) / Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. - 473 с.
[2] Один из ведущих российских консультантов в области качества, д.т.н., академик Международной Академии Качества, академик Академии проблем качества РФ, профессор Государственного университета «Высшая школа экономики», генеральный директор СМЦ «Приоритет» (г. Н. Новгород).
[3] Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд.- М.: Республика, 1992. - 351 с.
Данная статья или другие материалы портала LeanZone.ru оказались для Вас полезными? Создатели портала будут Вам очень признательны за его поддержку (некоммерческую) в любой доступной и удобной для Вас форме (о различных способах поддержки подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru"). Ваша поддержка поспособствует повышению популярности сайта и привлечет к обсуждению поднятых проблем более широкого круга посетителей. Это, в свою очередь, обеспечит наиболее всесторонний и комплексный анализ проблем, увеличит действенность предлагаемых сообществом решений и, в конечном итоге, повысит качество материалов сайта. Таким образом, Вы внесете свой вклад в развитие и продвижение идей бережливого производства и бережного управления – а это, по мнению авторов пректа LeanZone.ru, есть наш общий посильный вклад в национальную культуру менеджмента.
При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru
Комментарии
RSS лента комментариев этой записи