В очередной раз пришлось доносить значимость, а самое главное возможность работы с трудовым коллективом до руководителей, так называемого, «среднего звена» - начальников отделов, цехов, служб. Началом к разговору послужила жалоба со стороны руководителей на то, что у работников нет мотивации к улучшению своей деятельности. Жалобы подобного рода регулярно поступают от того или иного руководителя и обычно служат оправданием слабой вовлеченности персонала и отсутствия лидерских качеств у самого руководителя. В этот раз жалоба прозвучала со ссылкой на экономический кризис, что заставило уделить проблеме более пристальное внимание.

 

Попробуем разобраться, изменились ли мотивы, побуждающие персонал к деятельности по улучшению, с приходом экономического кризиса?

1. Материальное стимулирование. Размеры зарплат, как и размеры премиальных выплат за предложения по улучшению, сокращены.

2. Чувство социальной безопасности. Значительная часть трудового коллектива уволена, что вызывает неуверенность в собственном будущем.

3. Чувство психологического комфорта. Многие работники чувствуют себя игрушкой в руках высшего руководства и хозяев компании, которые выступают в роли некоего злого начала, справится с которым невозможно. А это, в свою очередь, угнетает психику и вызывает депрессивное настроение.

Не правда ли, нельзя сказать, что ничего не изменилось? Изменилось! Очень многое изменилось! Изменилось не в лучшую сторону! И конечно, появилась крайне благодатная почва для прорастания зерен махрового пессимизма, который демонстрируют как работники, так и представители руководящего состава. Первые, из-за того, что им напомнили, что их рабочая сила есть не более чем рыночный товар, на который упал спрос. Последние, из-за склонности воспринимать сложившуюся ситуацию как тупиковую, в которой утрачены почти все рычаги воздействия на работников. Вспомним пирамиду потребностей Маслоу. Пока не удовлетворены физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в нормальной социальной среде - нельзя требовать от работника сознательного отношения к своей работе. Действительно кризис...

Так вот, как раз поведение человека в кризисных условиях пирамида Маслоу не объясняет! Отчасти, именно по этой причине Абрахам Маслоу сам отказался от предложенной им пирамидальной иерархии потребностей. Именно поведение человека в условиях стресса послужило одним из побудительных мотивов к возникновению ряда расширенных моделей иерархии человеческих потребностей. И действительно, как еще объяснить такие человеческие чувства как гуманизм, геройство, самоотверженность, взаимовыручка, которые человек склонен проявлять даже, если его базовые потребности не удовлетворены! Подозреваю, что многие на этом месте станут возражать - как можно сравнивать деятельность по добыванию средств к существованию и социальные или межличностные отношения? А давайте не будем их сравнивать! Просто предположим, что соответствующее начало, побуждающее человека к улучшению своего окружения, в нем имеется. Если так, то вопрос можно сформулировать несколько иначе - что нужно, для того, чтобы «разбудить» в человеке созидателя, творца?

Несколько правил, которые я приведу ниже, не претендуют на оригинальность. Все это известно давным-давно, но, к сожалению, многие руководители каждодневно пренебрегают этими элементарными соображениями в работе со своими подчиненными. Актуальны эти правила и в кризисной ситуации.

1. Вашим подчиненным нужна цель. Не абстрактная цель типа увеличения производительности, а вполне конкретная, осязаемая, достижимая. Еще лучше если цель связана с решением общей проблемы, которую все понимают и которая действительно мешает нормально трудиться. Если цель слишком сложна и непонятна - разбейте ее на подцели, достигать которые проще. Это очень важно - осязаемость прилагаемых усилий и получение удовлетворения от преодоления проблем.

2. Вашим подчиненным нужен пример. Покажите Вашу роль в достижении цели. Четко распределите задачи между членами рабочего коллектива, не забывая себя. Достигайте результатов открыто. Пусть ваша деятельность будет понятна всем, тогда ваше стремление к улучшению станет весомым фактором мотивации персонала.

3. Вашим подчиненным нужна общность их деятельности. Достижение общей цели связано с направленными усилиями всех членов трудового коллектива. Это значит, что каждый работник должен чувствовать свою полезность для коллектива, а, следовательно, должен иметь возможность внести свой вклад в общее дело.

Как видно, правила не очень сложны, однако их выполнению обычно мешает элементарная лень! Ну что же, если вы требуете деятельности от подчиненных, предъявляйте аналогичные требования и к себе! Не забывайте, что понятие вовлеченность персонала относится в равной мере и к Вам.