Продолжение анализа кейса с конвертами. Начало в заметке "Кейс "Сравнение эффективности подходов к организации производства (работа партиями vs единичный поток) на основе "Эксперимента с конвертами".
Давайте вспомним результаты эксперимента и попытаемся понять, чем обусловлен выигрыш по времени производства (Lead time) варианта организации производства "единичный поток", и как оценить экономический эффект создаваемый отличиями в наблюдаемой скорости производства.
2. Оценка эффективности и степени влияния различий в скорости производства.
Чтобы упростить эту задачу:
a. Будем считать изменчивость в скорости выполнения операций Роном не существенной.
b. Начнем анализ с уровня одной технологической операции.
Попытаемся экстраполировать результаты анализа технологической операции на предприятие и бизнес в целом, в предположении, что на них действует только фактор разной скорости производства (считая что разницу в типе организации производства мы уже учитывать научились и уже учли в предыдущей части).
|
|
||||
№ |
Операция |
Раз |
№ |
Операция |
Раз |
Технологическая операция 1 | |||||
1 | Взял лист | 10 | 1 | Взял лист | 10 |
2 | Согнул лист | 10 | 2 | Согнул лист | 10 |
3 | Положил лист | 10 |
|
|
|
4-30 | Повтор операций 1-3 9 раз |
|
|
|
|
Технологическая операция 2 | |||||
31 | Переместил партию листов | 1 |
|
|
|
32 |
Взял конверт |
10 | 3 |
Взял конверт |
10 |
33 | Взял лист | 10 |
|
|
|
34 | Вложил лист в конверт | 10 | 4 | Вложил лист в конверт | 10 |
35 | Положил конверт с листом | 10 |
|
|
|
36-71 | Повтор операций 32-35 9 раз |
|
|
|
|
Технологическая операция 3 | |||||
72 | Переместил партию конвертов | 1 |
|
|
|
73 | Взял конверт | 10 |
|
|
|
74 | Заклеил конверт | 10 | 5 | Заклеил конверт | 10 |
75 | Положил конверт | 10 |
|
|
|
76-102 | Повтор операций 73-75 9 раз |
|
|
|
|
103 | Переместил партию конвертов | 1 |
|
|
|
Технологическая операция 4 | |||||
104 | Взял печать | 1 | 6 | Взял печать | 1+9 |
105 | Взял конверт | 10 |
|
|
|
106 | Поставил печать на конверт | 10 | 7 | Поставил печать на конверт | 10 |
107 | Положил конверт | 10 | 8 | Положил готовый конверт | 10 |
108-134 | Повтор операций 105-107 9 раз |
|
|
|
|
135 | Положил печать | 1 | 9 | Положил печать | 1+9 |
|
|
|
10-90 | Повтор операций 1-9 9 раз |
|
135 =72 +63 |
Всего операций | 3:47 |
90 =72 +18 |
Всего операций | 2:46 |
Цветовые обозначения: 10 - новые операции, 9 - разное количество повторов, операции создающие ценность.
В силу нашего предположения о несущественности влияния изменчивости, которую вносил Рон в скорость операций, обнаруженную разницу во времени на сборку 10 конвертов разными способами следует объяснить разным количеством действий (135 и 90 операций соответственно), которые совершал Рон.
Если принять для простоты расчетов, что:
- Длительность любой операции добавляющей ценность = 2,46 сек;
- Длительность любой операции не добавляющей ценность = 1,35 сек;
то, обнаружим следующие отличия
|
"Работа партиями" |
«Единичный поток» |
Время производства |
3:47 =40*2,46+95*1,35 |
2:46 –27% =40*2,46+50*1,35 |
Соотношение времени операций создающих ценность и "Потерь" | ||
30:70 | 44:56 | |
Время цикла =Время производства/10 конвертов или 1 конверт каждые ХХ сек |
22,7 | 16,6 –27% |
Производственные активы на организацию производства | Рабочая производственная зона | |
Идентична | ||
Межоперационные площади | ||
В производстве необходимы две зоны для хранения заготовок и одна зона для хранения незавершенного производства На 10 листов А4 На 10 конвертов На 10 НЗП |
Не нужны | |
Межоперационные транспортировки | ||
Необходимо устройство для перевозки межоперационных запасов партиями по 10 единиц | Не нужны |
На какие эффекты можно рассчитывать:
Уменьшение времени производства
Эффект 1. Уменьшение потребности в оборотных активах и увеличение их оборачиваемости на 27%. т.е. уменьшение на 27% доли в себестоимости продукции, связанной со стоимостью оборотных средств. Т.е. брать кредиты на срок на 27% меньший, чем раньше.
Эффект 2. Уменьшение горизонта планирования на 27% и связанных с этим рисков и затрат в канале взаимодействия "Производитель – Потребитель", т.е. увеличение его конкурентоспособности и надежности.
Уменьшение времени цикла
Увеличение возможностей выпускать больше продукции на 27% в сопоставимую единицу времени. Если у Бизнеса есть возможность продавать больше (например, есть еще 3 реактора - вводятся новые, или готовы перейти от конкурентов), то:
Эффект 3. Бизнес получает рост финансовых поступлений от увеличения объемов продаж в сопоставимый период времени.
Эффект 4. Уменьшение на 27% доли постоянных затрат в себестоимости продукции.
Если возможности увеличить продажи нет, то выше перечисленных эффектов, увы, тоже нет. Но можно попытаться получить следующие эффекты:
Эффект 5. Бизнес может не работать 27% времени в сопоставимый период времени. Теоретически, это означает возможность уменьшения на 27% доли в себестоимости постоянных производственных затрат. Однако не все из постоянных затрат можно не нести в период остановки работы. Каков размер постоянных затрат на которых можно сэкономить в момент остановки производства – определяется индивидуально для каждого Предприятия.
Эффект 6. Бизнес может попытаться сократить персонал на те же теоретические 27% и сэкономить на фонде оплаты труда, и социальных программах. К счастью или увы (это каждый определяет для себя сам), но это тоже не всегда возможно, так как не всегда можно сократить 27% конкретного землекопа Рона специалиста.
Уменьшение потребности в производственных активах из-за изменения организации производства
Можно попытаться получить следующие эффекты:
Эффект 7. Эффект от уменьшения потребности в производственных площадях. Однако, опять же, не всегда возможно выделить высвобожденные площади, чтобы их можно было продать, сдать в аренду, уменьшить вою арендную плату. Поэтому это только возможность, а не автоматический эффект.
Эффект 8. Те же самые рассуждения верны и по отношению к средствам транспортировки (например: кран балка или электрокар уже есть, и 27% от них сократить/продать нет возможности).
Что из вышеперечисленного может быть получено в кейсе с конвертами:
Рон у нас один, рабочий стол у него один, новых продаж нет, … т.е. в нашем кейсе скорее всего все эффекты №№ с 2 по 8 мы не получим. Поэтому попробуем сделать экономическую оценку для эффекта №1.
ИТАК
Экономическая оценка Эффекта № 1
Давайте предположим, что на 27% удастся сократить время производства в обоих Вариантах (т.е. проверим заодно и то, какое влияние оказывают улучшения скорости операций, если организация производства партиями или единичный поток при этом не изменяются). Возвращаемся к результатам оценки экономических эффектов, которые мы сделали на первом шаге кейса в предположении равной скорости производства. Давайте предположим, что Рон и поставщики простаивают 27% времени и на время простоев кредитных обязательств нет.
Т.е. во всей таблице с оценками себестоимости из первой части кейса измениться только 1 параметр для обоих Вариантов - уменьшатся затраты на стоимость кредита на 27%, т.е.
|
|
|
Было | ||
Оценка себестоимости 1 ТВС | 42 301 615 руб. | 26 150 000 руб. |
Затраты на стоимость кредита на 1 ТВС (на основе оценки Т_производства_ALL) Ежемесячная выплата процентов по кредиту х Длительность кредита в месяцах Ставка по кредиту 15% годовых Размер кредита 30 000 000 рублей Ежемесячный платеж процентов по кредиту = 375 000руб./ месяц |
9 375 000 руб. 375 000 х 25 месяцев
|
750 000 руб. 375 000 х 2 месяца |
Стало | ||
Оценка себестоимости 1 ТВС | 39 770 365 руб. | 25 947 500 руб. |
Затраты на стоимость кредита на 1 ТВС (на основе оценки Т_производства_ALL) Длительность пользования кредитом уменьшилась на 27% |
6 843 750 руб. 375 000х (25 месяцев-27%) |
541 500 руб. 375 000х (2 месяца-27%) |
Эффект | ||
Оценка себестоимости 1 ТВС |
39 770 365 руб. -2 531 250 руб. -5,98% |
25 947 500 руб. - 202 500 руб. -0,77% |
Давайте посмотрим, а возможно ли вывести в зону прибыли Бизнес, работающий в организации производства Вариант 1 "Работа партиями по 10 шт.". Для этого допустим, что мы настолько усовершенствовали процесс, что устранили все операции не добавляющие ценность. Т.е. время производства состоит только из операций создающих ценность (40 операций х 2,46 сек = 99,8 сек или – 56,65% от исходного времени производства)
|
|
|
Оценка себестоимости 1 ТВС | 39 770 365 руб. | 36 990 492 руб. |
Затраты на стоимость кредита на 1 ТВС (на основе оценки Т_производства_ALL) Длительность пользования кредитом |
6 843 750 руб. 375 000 х (25 месяцев-27%) |
4 063 877 руб. 375 000 х (2 месяца-56,65%) |
Результат: только сокращение времени производства (Эффект 1) не может вывести Бизнес, функционирующий на основе организации производства "Партиями по 10 шт.", в зону прибыли в рассматриваемом кейсе. Это означает, что даже если Рон сможет найти покупателей на всю свою продукцию, работая без остановок и без потерь, он будет работать себе в убыток (каждый выпущенный ТВС – почти 7 млн. руб. убытка).
Выводы по 2-ой части:
- Улучшение возможностей процесса – это еще не экономический эффект. Все Lean-эффекты (1-8), связанные с улучшением процессов рассмотренные в настоящей части, носят условный характер. Т.е. для получения эффекта нужно совершить ряд дополнительных действий и должны быть выполнены соответствующие условия, чтобы улучшение возможностей процессов преобразовались в экономические эффекты.
Действительно, ситуация, когда возможности процессов производственной системы компаний улучшаются, а реальная экономическая ситуация либо не меняется вовсе, либо улучшается, но не так оптимистично, как говорится об этом в рапортах о внедрении улучшений – очень распространенная. Условность Lean-эффектов от сокращения потерь в отдельных процессах является причиной (одной из важнейших причин) связанных с противостоянием финансистов-экономистов и сотрудников по развитию производственных систем в вопросе согласования/подтверждения продекларированных и зафиксированных на расчетном счету экономических эффектов. Так, недавно на просторах Leanzoneобсуждался объявленный эффект от внедрения Бережливого производства на КАМАЗе и его финансовая отчетность, которые в первом приближении не совсем соответствовали друг другу. Очевидно, что обижаться на финансистов-экономистов в подобной ситуации, все равно, что обижаться на весы, которые показали неожиданный результат для взвешиваемого. Надеюсь, что приведенные в кейсе примеры эффектов с нюансами их оценки, помогут лучше противоборствующим сторонам понять друг друга, и существенно смягчить градус внутрикорпоративной полемики, изменив ее вектор с противодействия на сотрудничество.
- Размер эффектов от улучшения скорости операций на порядки меньший, чем эффект от повышения "поточности" (уменьшение размера партии обработки "весят" больше в экономическом эффекте, чем улучшения операций)
- "Офелия, к чему плодить грешников?" или стоит ли повышать эффективность неправильной модели организации Бизнеса (т.е. повышать эффективность работы партиями)? Признаюсь, чтособственно, ради дискуссии на этот вопрос я решил разложить "Эксперимент с конвертами" в кейс. Т.е. не ради В. Токарева и его тезисов про Закон масштаба и Опрокидывания Lean (простите, Владимир, я это говорю не для того, чтобы Вас обидеть), а ради бородатой и довольно жесткой дискуссии с С.Питеркиным, Д.Кимом, А.Филоновым, Андреем Николаевичем и Ко, которые причисляют меня к "антихристам" Lean, из-за того, что я подвергаю критике японских консультантов и их Lean-стратегию борьбы с потерями: "Иди в гемба - делай кайдзен", начинай улучшения с того места, куда попал, устраняй обнаруженные Потери там, где их встретил, начинай с 5s… Позиция, которую я отстаиваю – главное в Lean не Потери, а Поток в соответствии с моделью Потребления. И начинать нужно не с гемба, а с анализа архитектуры организации Бизнеса, анализа степени его соответствия модели Потребления. Это задача руководства, а никак не людей из гемба "выполняющих свою группу операций за 46 секунд". Я не встречал еще ни одного рабочего, который бы не захотел "убить" меня на месте за предложение перестать работать партиями. "Начинай с 5S" по факту превращается в совершенствование организации рабочего места под работу партиями. Но зачем совершенствовать организацию рабочего места под неправильную организацию производства (a-la "складывать конверты со сдвигом и потом быстро ставить печать" Рыжов Дмитрий), если понятно, что ее нужно радикально поменять под единичный поток, а не под работу партиями. А для этого надо сначала спроектировать новую модель взаимодействия с Потребителями, иную логистическую модель, иной подход к планированию и управлению производственным процессом, изменить систему оплаты труда, чтобы работа в единичном потоке была экономически выгодней работникам гемба… и только тогда, имея проект, как руководство по преобразованию идти "переделывать" рабочие места в гемба и агитировать рабочих к новой жизни понятными гарантированными предложениями, а не декларациями.
Я хорошо отдаю себе отчет в том, что кейс имитирует только часть из возможных эффектов (например, эффекты с качеством в нем совершенно не учтены), и, возможно, существуют еще какие-либо эффекты, отсутствие которых может опрокинуть мои категоричные выводы по 2-ой части настоящего кейса. Поэтому я предлагаю открыть соответствующую дискуссию по двум взаимосвязанным вопросам:
1. Насколько выводы по 2-ой части кейса можно считать системными и обоснованными?
2. Отсутствие каких эффектов опрокидывает выводы по 2-ой части кейса?
Комментарии
"Выводы по 2-й части" очень интересны.
Обращает на себя "радикально черный цвет", который предлагает автор.
Владимир, я Вам рекомендую "радикально красный"
Потери - черным. Победы - красным.
ЗЫ Вы выбрали черное знамя и еще спрашиваете, почему Вас причисляют к "антихристам"?
"Офелия, к чему плодить грешников?" и ратуете за Потоп.
"Христиане" же, как вы пишите, следуют завету:
"Иди в гемба - делай кайдзен", начинай улучшения с того места, куда попал, устраняй обнаруженные Потери там, где их встретил, начинай с 5s…
Так кто ж "антихрист"?
RSS лента комментариев этой записи