Материал представляет собой перевод заметки Эммануила Ялласа (Emmanuel Jallas), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute (LEI) под названием "Everyday Kaizen".
Недавно, на встрече с клиентом, обходя цех, лин-менеджер показал мне одно "улучшение", которое обратило на себя внимание. Это был разработанный инженерами рабочий верстак, где огромный стальной цилиндр, размещенных на полиуретановых роликах, можно было легко вращать рукой. До этого улучшения, стальной цилиндр размещали на двух или трех стальных эстакадах и его нужно было перемещать мостовым краном. Команда с трудом его перемещала.
Менеджер хотел показать мне, как легко теперь стало поворачивать цилиндр. Чтобы сделать это, он сказал, что необходимо снять с тормозов 3 или 4 ролика, вращая 3 или 4 ручки против часовой стрелки на 4 или 5 оборота, что займет какое-то время. К его удивлению, демонстрация доказывала, что цилиндр по-прежнему было трудно повернуть. Лин менеджер тогда сказал: - "Мне пришлось слишком сильно толкать, чтобы повернуть цилиндр. Там должно быть где-то тормоз не освобожден полностью." Затем мы двинулись дальше на оставшуюся часть нашего тура.
Этот момент в нашем туре заставил меня задуматься о том, что значит, решить проблему, такую как эту, будь-то в цехе или в другом месте. Kaizen Teian (кайдзен-теиан) - это о создании дисциплины ежедневного кайдзен (кайдзен каждый день), в котором улучшения совершаются самими рабочими и самими операторами. Для этого культура должна укорениться, руководители команд должны учить операторов как пройти через три "двери" ("gates"):
- Определите проблему;
- Найдите основную причину;
- Устраните основную причину.
Это не "рокет сайэнс" (наука о ракетах), но в то же время это не так просто. Если вы никогда не учили лидеров команд этим навыкам, кайдзен никогда не придет в вашу компанию. Потребуется время, чтобы развить осознание и "5-почему-мышление" у лидеров команд и операторов.
Чтобы помочь людям пройти сквозь эти три двери есть несколько лин-инструментов, которые могут помочь. Давайте взглянем на ситуацию со снятием тормоза. Чтобы правильно определить проблему, попробуйте следующие лин-инструменты, чтобы направить свое мышление:
-
Исследуйте 7 потерь. Вы должны осознать, принять, для себя, что "слишком много времени занимает то, чтобы отвинтить тормоза роликов. Здесь слово "отвинтить" является ключом к замку, намеком (a clue) среди многих других слов, характеризующих излишнюю работу (overprocessing).
-
Используйте диаграмму спагетти. Вы можете начертить линии движения оператора от одной ручки к другой и показать движения вокруг цилиндра - другой хорошо известный вид потерь.
-
Убедитесь в том, что это "сразу с первого раза". Вы должны осознать, что процесс освобождения тормоза не сразу с первого раза, каждый раз: "Я должен толкать слишком сильно. Там должно быть где-то тормоз полностью не освобожден". То есть этот процесс сконструирован плохо.
Далее, давайте пройдем сквозь первые двери и сформулируем задачу. Возможно, вы скажете: "Снятие с тормозов занимает слишком много времени, и это сложно." Теперь мы можем пройти через 2-е двери и поискать корневую причину:
Снятие с тормозов слишком долгое. Почему? - Если необходимо поворачивать 3 ручки тормозов на 3 или 4 оборота - следовательно...
Снятие с тормозов слишком усложненное. Почему? - Если оператор не может видеть, освобождены ли тормоза, если он не обогнет углы, чтобы взглянуть на ролики и тормоза (3 раза); если положение снятия с тормозов не видно по ручкам - следовательно...
Только теперь мы можем сконструировать и внедрить новое решение. Опять же, некоторые лин-принципы смогут помочь и в этом (помните, что вы хотите использовать лин инструменты и принципы, чтобы помочь вам или членам вашей команды найти лучший способ выполнять работу, а не только ради использования инструментов).
Рассмотрим возможные варианты:
-
Объединить: Отпустить 3 тормоза одновременно.
-
Уменьшить или устранить. Например, уменьшить или устранить необходимость вращать винт 3 раза для постановки на тормоз ролика/снятия с тормозов.
-
Изменить: Надавить ногой для приведение в действие тормоза вместо рук.
Заметьте, акцент делается на то, что работник сам (сама) может сделать, чтобы улучшить выполнение работы. Акцент - на изобретательности работника, который обращается к самому себе, что выстроить свое собственное решение, улучшить его или перейти на следующий шаг. В условиях производства руководители команд должны развивать эти навыки у себя, под руководством лидеров групп. При правильном обучении и руководстве, хорошем процессе и цели - один кайдзен, каждый день - руководители команд разовьют навыки быстро. Они смогут помочь развить эти навыки операторам. Если необходимо, некоторые небольшие бюджетные стимулы могут помочь в развитии культуры такого решения проблем.
Именно помогая людям развивать свои навыки вы будете успешными менеджерами, со всей вашей рабочей силой, делая один кайдзен, каждый день. Только представьте, как быстро эти улучшения суммируются.
В конце, в этой компании, которая имела проблему с цилиндром, нашли, как ее решить. Инженеры и лин-команда сделали большое дело, улучшив расположение цилиндра и вращение. Были приняты во внимание безопасность и эргономика. Но реальная ценность этой истории, вынесенный урок - о необходимости развивать навыки операторов на передовой, так, чтобы они сами становились "улучшателями", а не находили утешение в разговорах: "Инженерия всегда создает кривые инструменты". Цель в том, чтобы развить кайдзен-культуру в людях, уча рабочих на переднем крае улучшать работу методом проб и ошибок.