"Если в организации есть проблемы,
то на 98% в этом виновата система
и только на 2% люди."
Эдвардс Деминг о положении дел
в современном менеджменте.
Данные записи являются личным (и небесспорным!) взглядом на деятельность крупного торгового предприятия, сформированным под влиянием Теории Ограничений (ТОС) доктора Э.Голдратта и т.н. Кайдзен (Lean) – деятельностью по увеличению прибыли предприятия, путем непрерывных улучшений и последовательного снижения потерь.
Объект исследования. Крупная торговая сеть розничной продажи товаров народного потребления (ТНП) – продуктов питания и хозяйственных товаров.
Современные сети супермаркетов (ССМ) – это достаточно прибыльные, крупные предприятия с приемлемым уровнем эффективности. Крупный размер капитала (годовой товарооборот исчисляется миллиардами долларов США), налаженные механизмы развертывания на рынке, найма персонала, работы с дистрибьюторами, цепи собственных поставок позволяют успешно конкурировать на международных рынках, зачастую вытесняя национальные/региональные ССМ.
Располагая головными предприятиями в столицах и крупнейших городах, они осуществляют снабжение региональных магазинов автомобильным (грузовые фуры), реже железнодорожным транспортом. Следует отметить, что большая часть реализуемого товара поставляется дистрибьюторами крупнейших транснациональных корпораций (Проктор энд Гэмбл, Нестле, Джонсон энд Джонсон, Крафт, Юниливер, Кока-кола, Марс, Пепсико, Джонсон, Келлогз и т.д.). Также существуют национальные и региональные производители, которые поставляют свою продукцию через каналы дистрибуции. Удельный вес доходов от реализации продукции таких компаний значительно превышает 50% общей суммы доходов ССМ.
Магазины сети работают по принципу самообслуживания, предлагают широкий (от 15 тысяч наименований) ассортимент товаров для дома и быта, снабжены современным торговым оборудованием и инвентарем, обладают хорошим интерьером, выдержанным в фирменном стиле, персонал носит фирменную одежду и именные бейджи. На постоянной основе проводятся программы привлечения и удержания клиентов (промо-акции, клубные карты и т.п.).
Торговая наценка варьируется от 0-5% (акционный товар) до 60-100% (элитный товар). Средний размер наценки составляет 18-30%. Размер ежедневной выручки магазинов колеблется (в зависимости от размера магазина и временного фактора) от 6 до 60 тысяч долларов США и выше.
Практически каждая ССМ располагает собственным программным обеспечением (с разграничением уровней доступа и удобным интерфейсом ввода-вывода информации) по учету товаро-денежных потоков, которое позволяет в режиме реального времени (+1 день) отслеживать поступление и реализацию товара; это позволяет проводить оперативный мониторинг в разрезе групп и даже отдельных наименований товаров, контролировать остатки, упрощает учет и планирование закупа.
Продажи и Ценность
Ценность в сфере продаж - предоставить покупателю наилучшие условия для возможности информационно обоснованного выбора товара из широкого ассортимента, нужного качества, по приемлемой цене, в кратчайшие сроки.
Ценность для потребителя. Почему покупают в супермаркете?
- Ассортимент – возможность выбора, редкие товары.
- Качество – низкая вероятность купить подделку, также предполагается, что в крупном магазине хорошо работает контроль качества.
- Экономия времени – "всё в одном месте".
- Удобство приобретения – комфортная среда (температура, отсутствие ветра и осадков, чистота и т.д.), возможность взять товар в руки для оценки, наличие корзин и тележек, консультация продавца по требованию, наличная и безналичная оплата, предоставление документов для покупателей-организаций.
- Цена – возможность приобрести товары по сниженным ценам (скидки, бонусные акции и т.п.).
- Безопасность – контроль детей и кошелька, гарантии возврата или обмена товара.
Таким образом, Сети Супер Маркетов выглядят как идеальное место для покупок. Почему же часть покупателей предпочитает другие магазины?
Как и любое другое предприятие, ССМ сталкиваются с определенными трудностями в осуществлении своей деятельности. Поскольку эти проблемы препятствуют увеличению прибыльности предприятия, рассмотрим их подробнее.
Перечислим имеющиеся проблемы с точек зрения покупателей, а также сотрудников различных уровней компании:
- Низкий ROI.
- Падение выручки (т.з. Директора)/прибыли (т.з. Собственника).
- Упущенные продажи (т.з. Маркетолога)/нехватка ходовых товаров (т.з. Директора).
- Неудовлетворительный ассортимент.
- Избыточные запасы (т.з. Товароведа).
- Непредсказуемость потребительского спроса.
- Короткие сроки хранения товаров.
- Плохая работа торгового/холодильного оборудования.
- Высокий (т.з. Собственника)/низкий (т.з. Супервайзера) уровень списания.
- Накапливающийся брак.
- Проблемы с основным программным обеспечением по учету ТМЦ.
- Неудовлетворительная работа поставщиков/дистрибьюторов.
- Срывы сроков оплаты за поставленный товар.
- Сложный и утомительный процесс инвентаризации.
- Высокий уровень недостач товаров.
- Неутешительные результаты инвентаризации.
- Противоречивая политика компании/высшего руководства.
- Слабая связь между прилагаемыми усилиями и вознаграждением.
- Высокая текучесть кадров.
- Низкая квалификация персонала.
- Низкий уровень вовлеченности персонала.
- Ограниченные перспективы - мало кто из сотрудников ожидает карьерного роста выше одной ступени.
- Жесткий график – мало времени для личных дел.
- Много «двойной работы» - смена выкладки, изменение цен, возвраты поставщикам.
- «Трудные» покупатели – жалобы на неверные цены, неопределившиеся отнимают время, сварливые портят нервы, неадекватные отбивают охоту к работе (т.з. Продавца).
- Продажи построены на обмане – сумма на ценнике и в кассе разная, цена со скидкой выше средней по городу, продавец ничего не знает, собирала акционные фишки, а товара не хватило и т.п.
- И так далее, и тому подобное…
Несмотря на многочисленность и разнообразие, все эти проблемы взаимосвязаны, а многие вытекают друг из друга и являются следствиями малого количества причин или противоречий, за которыми стоят ложные предпосылки.
Рассмотрим одно из противоречий, которое является причиной проявления многих симптомов: «Огромный приток товаров приводит к постоянным конфликтам, связанным с запасами товара. Реализация требует наличия больших запасов товара, чтобы не упустить возможные продажи. Но никто не в состоянии предсказать, что именно потребуется покупателям в ближайшее время. Поэтому большие запасы товаров означают излишки (замороженный капитал), которые дорого нам обходятся. Если же мы не увеличим запасы, то упустим возможные продажи или столкнемся с необходимостью решать вопросы в порядке чрезвычайной ситуации». Таким образом: а) товара должно быть много, и б) товара должно быть мало.
Предлагаемый способ разрешения противоречия должен устранить данное противоречие, улучшить управляемость товарными потоками и повысить выручку.
Для этого решение должно обладать следующими характеристиками и удовлетворять следующие потребности:
- включать в себя целостную систему критериев, чтобы направить и сфокусировать действия всех работников компании на ее ограничении и связанных с ним двигателях экспоненциального роста;
- осознание того факта, что ресурсы компании ограничены;
- иметь ясную, понятную целостную систему целевых показателей;
- содержать в себе рыночные предложения, которые конкурентам было бы трудно скопировать;
- включать в себя методологию для быстрого исполнения проектов;
- обеспечивать большую предсказуемость в операционной деятельности, а также возможность эффективно выполнять заказы в случае резкого увеличения их количества, сокращения времени выполнения заказов и уменьшения случаев нехватки товара;
- критерии оценки деятельности цепочки поставок должны побуждать участников всех ее звеньев действовать наиболее благоприятно для всей цепочки;
- обучить персонал по продажам, как продавать основную потребительскую ценность клиентам.
Следующим шагом будет совместная выработка плана мероприятий, которые нацелены на решение обозначенных проблем. План должен отвечать требованию результативности в рамках предприятия и быть максимально конкретным: содержать описание проблемы, методику её решения, ответственных за исполнение лиц, сроки начала и контрольных точек, целевые показатели, выраженные в цифрах и датах.
Препятствие на пути улучшений
Одним из главных и неприятнейшим препятствием является неосведомленность высшего руководства о фактическом положении дел.
Не пытаясь найти и устранить причины системных ошибок, но и не желая "раскачивать лодку" высшее руководство фактически признает невозможность борьбы с системными проблемами, приравнивая их к силам природы или форс-мажорным обстоятельствам. Принятие такой позиции даже внутренне, естественно приводит к "непостижимому" падению мотивации персонала.
Не реализован огромный потенциал отказа от поиска виновных. Люди знают недостатки системы, не боятся быть наказанными, предлагают решения, но неработающая обратная связь "Исполнитель-Руководитель" сначала уничтожает мотивацию, а затем ведет к халатности и злоупотреблениям.
Негативные последствия подобного отношения к бизнесу накапливаются постепенно и неотвратимо. Периодически вмешиваясь, линейные руководители замедляют этот процесс, но обратить его вспять не в состоянии – мешает система (точнее усиливающаяся негативная петля обратной связи). Клубок проблем, разрастаясь и пряча свои первоначальные источники в прошлом (а людям свойственно забывать) приводит к необходимости "рубить гордиев узел" высшим руководством, часто (всегда) без успешного поиска причин. В итоге это становится практикой: "Каждый год, мы с коллегами собираемся для очередного решения этой проблемы".
В итоге, руководство знает всё, но поверхностно, исполнители знают как это использовать в своих интересах, ситуация ухудшается до очередного волевого решения.
Парадокс в том, что НИКОМУ не выгодно правильно сформулировать описание проблемы!
Еще раз (это важно!) подчеркну – Э.Деминг поразительно точно описал ситуацию (см. эпиграф). Это не вина исполнителей, а беда многих организаций в целом. Есть еще одно выражение: "Скажите мне, как вы оцениваете мои действия, и я скажу вам, как я буду действовать. Если ваша оценка нелогична ... не жалуйтесь на нелогичное поведение".
Приведу пример из жизни. Не располагая широким аналитическим материалом, все же берусь утверждать, что он характерен для многих ССМ, на протяжении достаточно долгого времени.
Сложившаяся система поощрений и наказаний и практика отношений "Дистрибьютор-Супермаркет" приводят к скрытому росту неликвидной продукции, а затем и к недостачам.
Как это происходит? Подстегиваемые требованиями о широте и глубине ассортимента, не оплачивая товар из своего кармана, получая бонусы для предприятия за объем заказа, зная о механизме регулярного списания/уценки менеджеры отдела закупок забивают склад. Излишние запасы отлично скрывают внутренние проблемы предприятия. Козырной картой исполнителей является фраза: "Никто не может предугадать покупательский спрос".
Это правда. Другое дело, что этого и не требуется.
Далее происходит следующее: продавцы не могут разобраться в грудах товара, падает ассортимент (не все попадает в торговый зал), продукция утрачивает товарный вид, истекают сроки её годности; дистрибьюторы обязанные, но не мотивированные обменивать «кисляк», забирают то, что лежит сверху. Остатки накапливаются и теряют потребительские свойства.
Затем, по итогам отчетного периода списывается испорченная продукция в пределах разрешенного лимита. Сверхнормативная просрочка подсчитывается, актируется (для списания в следующем отчетном периоде) и выбрасывается.
Самое интересное происходит потом. Неликвид добавляется, люди увольняются, записи теряются, и после очередной инвентаризации фиксируется НЕДОСТАЧА. Дополнительный учёт и обнаружение неучтенного товара или депремирование, злость на неспособность решить проблему, падение мотивации – всё это более или менее негативные последствия ошибочной работы системы.
Источник – это то, что темпы образования неликвида, опережают темпы его списания!
И, хотя все знают, что одна единица неликвидного товара равна трем проданным при торговой наценке 33% и более пяти, при наценке в 18%, фактически мы имеем ситуацию, когда на предприятии НИКТО не знает точного объема непригодного к продаже товара. Каждый новый руководитель, не владеющий инструментами решения системных противоречий, использует правило трех конвертов* и оставляет проблему преемнику.
Формируется три типа организаций:
- Решает проблемы силами мотивированного персонала, с привлечением для обучения при необходимости внешних специалистов. Обладает мобильным коллективом динамично решающим вопросы любой сложности.
- Последовательно внедряет современные методы управления, оплачивая недешевые услуги специалистов – консультантов.
- "Тонущие" организации. Либо ничего не предпринимают, либо хватаются за несколько методик менеджмента одновременно и не получают внятной отдачи ни от одной.
Не претендуя на непогрешимость, автор обладает своим видением выхода из сложившейся ситуации.
Фрагменты комплексного подхода
Ниже разбирается один элемент практического плана мероприятий в сжатом виде.
- Цель мероприятия – снижение излишних запасов. Объект фокусирования – неликвидная алкогольная продукция.
- По оценке экспертов, ежегодные убытки от "замороженного капитала" составляет около 30% его стоимости. На примере супермаркета это означает, что неходовой товар на сумму 3 млн.долл. за год принесет 1 млн.долл. убытка в виде затрат на его хранение, учет, перемещение, устаревание, бой, брак, порчу, кражи и т.д. И это не считая недополученной прибыли.
- Наименование мероприятия (описание проблемы) - Старые УКМ. Каждая ССМ имеет в остатках алкогольную продукцию с устаревшими УКМ (учетно-контрольными марками или акцизками). Продукция пригодна к употреблению. Реализация товара запрещена законом, списание обойдется дорого.
- На сокращение какой статьи затрат направлено - Затоваривание складов, отвлечение капитала, сложность учета. В итоге: капитал заморожен, склад занят, а при очередной инвентаризации персонал матерится, в пятый раз перекладывая хрупкую тару стоимостью в зарплату.
- За счет чего достигается эффект - Легальный канал. Решение противоречия – это избавиться от неликвида законным путем с наименьшими потерями, а в идеале с прибылью.
- Содержание мероприятия - Решение проблемы неликвида с неистекшим сроком годности (т.е. алко со старыми УКМ) - проведение лотереи еженедельно каждую субботу среди владельцев чеков на сумму не менее 100 долл.США. Основная мысль: "продавать - нельзя, а дарить – можно". Мероприятие делится на этапы (контрольные точки):
- комиссионная фиксация количества и стоимости неликвида с визой руководителя,
- график проведения лотереи с возрастанием стоимости призов,
- выработка правил лотереи (время, оценка суммы и количества чеков, простая и понятная процедура (порядок проведения), численность претендентов колеблется),
- пробная версия силами персонала (с реальным награждением победителя),
- корректировка,
- уведомление покупателей объявлением (обязательно с указанием Правил),
- еженедельная работа до завершения графика и отчета руководству.
- Ответственное лицо – Супервайзер. Полномочия – привлекать товароведов и информбюро. Ответственность – вовремя, чётко и позитивно (постоянная связь с персоналом) следовать контрольным точкам, фиксировать реакцию покупателей.
- Стоимость мероприятия - Стоимость неликвида. Компенсируется улучшением управлением товарными потоками.
- Планируемый годовой эффект - Сложен для подсчета. С одной стороны – это чистый убыток, с другой – это просто признание убытка, с третьей – это выгодно! Помимо решения имеющейся проблемы, мы получаем:
- стимулирование сбыта (выгодно больше покупать – больше шансов выиграть, реклама – флаеры "Это можно выиграть в субботу"),
- улучшение имиджа предприятия (покупатели любят промо-акции),
- налаженный канал сбыта неходовой продукции (утешительный приз участникам лотереи - по себестоимости),
- как вариант мотивация персонала – ежеквартальный внутренний розыгрыш среди отличившихся сотрудников.
- Сроки реализации. Контрольные точки. - Еженедельно. По итогам недели фиксируются кол-во и сумма.
Приложение 1. Пример формализации действий персонала
Настенная инструкция для товароведов. Прием весового товара.
1. Сброс весов на "0" кнопкой "Zero".
2. Взвесить продукцию с учетом веса тары. Внимание! На больших напольных весах неточно указывается вес товара – например, при весе товара в 4,3 кг, весы будут показывать 4,2-4,4 кг. В спорных случаях, следует проводить дополнительное взвешивание на малых весах (до 10 кг.).
3. Отметить в накладной взвешиваемую позицию.
4. Нажать "TARE" на весах.
5. Повторять шаги № 2-4 до конца накладной.
6. Занести данные накладной в компьютер. Сравнить цены Поставщика и внутренние закупочные цены. Обо всех отклонениях проинформировать маркетологов.
7. В случае отклонений по весу, указывать фактический вес и связаться с поставщиком для получения правильно заполненной "белой" накладной и с/ф.
8. Взвешенный и документально правильно оформленный товар немедленно направляется в торговый зал.
Здесь НЕ приведен перечень товаро-сопроводительных документов, правила приёмки товара по органолептическим свойствам, контроль сроков годности и т.п.
Приложение 2. Как повысить мотивацию персонала, в частности продавцов
В розничной торговле роль продавца исключительно важна, т.к. это лицо компании для конечного потребителя, консультант и помощник в огромном объеме товаров торгового зала. К тому же совмещение функций продавца и грузчика (при заборе товара со склада и выкладке в торговом зале) является дополнительной нагрузкой и ответственностью. Также опытный продавец способен помочь супервайзеру в повышении эффективности заявки на товар, указывая на скорость реализации и востребованность покупателями тех или иных ТМЦ. Еще одной функцией продавца является контрольная – знать потребительские свойства и наиболее своевременно отслеживать сроки годности способен только человек, непосредственно работающий с продуктом.
В то же время, это самая непрестижная и низкооплачиваемая должность в компании (не считая техперсонала). В случае отсутствия перспектив профессионального роста, подкрепленных конкретных примером, вакансия продавца – место с наиболее высокой текучестью кадров, "временная передышка", работа по принципу "лишь бы отвязались", низкая дисциплина, длительные перекуры и т.д.
Данное противоречие приводит к низкому уровню вовлеченности в процессы продаж, контроля качества и ассортимента товаров, равнодушному и формальному отношению к обязанностям, отсутствию стремления повысить свой уровень.
Решение:
...Ресурсом материального стимулирования персонала является снижение потерь от просрочки/списания/боя/порчи товара. Практика показывает, что часто причиной списания товара является несвоевременный возврат просрочки поставщику, а также небрежное обращение с товаром во время погрузочно-разгрузочных работ. Выявив среднемесячный объем потерь от списания, и установив 70%-й лимит, можно добиться всеобщей заинтересованности в снижении потерь путем начисления ежемесячной (ежеквартальной) премии коллективу исполнителей/продавцов в пределах 30%-й экономии. Здесь необходимо отметить, что объем потерь включает в себя не только стоимость фактически списанного товара, но и товара, который рано или поздно все равно будет списан, но хранится на складах в силу ограничения на объем ежемесячного списания.
Приложение 3.
Из диалога с поставщиком:
Супермаркет: "А если бы мы правильно просрочку подсчитали, то вы бы нам все поменяли? Не только то, что лежало в приёмке, но и то, что вытащили позже из холодильников?"
Поставщик: "Да, но это последний раз. По условиям договора вы обязаны уведомлять нас за месяц до истечения срока. Учите ваших продавцов".
…
Приложение N
(добавлено 10-12 октября 2014 года)
Являясь проводниками товарно-денежных потоков, обе стороны представляют собой стык меди с алюминием – отношения периодически вспыхивают.
Взаимоотношения "Поставщик – Супермаркет".
Вопросы обеим сторонам: Вы считали сумму, в которую обходится средний день простоя поставок продукции? Как широк ассортиментный ряд Поставщика? Каков удельный вес доли продаж его продукции в ежедневной выручке? Речь об упущенной выгоде. Какова стоимость человеко-часа торгового агента? Каков ежегодный итог? Это Клондайк™.
"Меняйте людей или меняйте людей"™.
Если вам ближе крайнее – измените правила внутри системы.
"Change my measurements to new ones, that I don't fully comprehend, and nobody knows how I will behave, not even me"**
Решение:
…
™ - Особо отмечены фразы, услышанные не впервые, но ровно неделю тому назад.
Заключение
Предоставленный материал НЕ содержит наиболее эффективных решений. Оригинальные методы конкретны, просты для понимания, легко масштабируемы (магазин, город, регион, сеть), относительно быстры для внедрения.
Рекомендую книги, которые отлично обрисовывают проблемы и способы их решения, возникающие у предприятий сети розничной торговли:
- Eliyahu M. Goldratt with Ilan Eshkoli and Joe BrownLeer. Isn’t It Obvious!
- Джеральд И. Кендалл, «Действенное Видение»
Автор с благодарностью примет всю конструктивную критику и полезные дополнения к тексту, а также, по мере возможностей, ответит на Ваши вопросы.
---
* Правило трех конвертов будет добавлено по запросу на портал LeanZone.ru
** Благодарю Георгия Лейбовича за своевременное напоминание.
Комментарии
Арман открывает второй конверт и там - ССМ (СЕТЬ СУПЕРМАРКЕТОВ). Роман о том, "как одним из главных и неприятнейших препятствий является неосведомленнос ть высшего руководства о фактическом положении дел."
Не пытаясь найти и устранить причины системных ошибок, но и не желая "раскачивать лодку" высшее руководство фактически признает невозможность борьбы с системными проблемами, приравнивая их к силам природы"
Трагический пафос повествования "Поощрения и наказания" достигает эпогея, и вот уже из кармана достается третий конверт:
"Люди знают недостатки системы, не боятся быть наказанными, предлагают решения, но неработающая обратная связь "Исполнитель-Ру ководитель" сначала уничтожает мотивацию, а затем ведет к халатности и злоупотребления м.
Негативные последствия подобного отношения к бизнесу накапливаются постепенно и неотвратимо. Периодически вмешиваясь, линейные руководители замедляют этот процесс, но обратить его вспять не в состоянии..."
Кажется все. Но нет. Еще не все. Звучат последние фанфары. "Подстегиваемые требованиями о широте и глубине ассортимента, не оплачивая товар из своего кармана, получая бонусы для предприятия за объем заказа, зная о механизме регулярного списания/уценки менеджеры отдела закупок забивают склад."
Темпы образования неликвида, опережают темпы его списания...
Неликвид добавляется, люди увольняются, записи теряются, и после очередной инвентаризации фиксируется НЕДОСТАЧА.
Дополнительный учёт и обнаружение неучтенного товара или депремирование, злость на неспособность решить проблему, падение мотивации...
Финал был прост...
"А я сидел с засаленною трешкой,
Чтоб завтра гнать похмелие мое,
В обнимочку с обшарпанной гармошкой -
Меня и пригласили за нее." (В.Высоцкий)
PS Пункт 3. "(описание проблемы) - Старые УКМ. Каждая ССМ имеет в остатках алкогольную продукцию с устаревшими УКМ (учетно-контрол ьными марками или акцизками). Продукция пригодна к употреблению. Реализация товара запрещена законом, списание обойдется дорого."
Ошибка I рода. Ответственность руководителя (системы)
Ошибка II рода. Ответственность исполнителя
Уходя от ошибки I рода, мы всегда совершаем ошибку II рода. И наоборот.
Так в чем проблема?
Только вот что показалось странным. Автор очень правильно и глубоко, со знанием реальной ситуации сформулировал проблемы ССМ. Причем демонстрирует серьезное владение инструментами ТОС. А вот решение дано для частной задачи, для одной товарной категории. Причем это решение не корневого конфликта, а следствия.
Очень похоже на то, что он (автор) находится внутри системы. И решать корневую проблему пока никто не позволит... Тогда все правильно - надо продемонстриров ать улучшения на участке, на котором есть возможность это сделать.
Ой, чистый анекдот...
А корневая проблема здесь какая? Яйцо учит курицу?
"По условиям договора вы обязаны уведомлять нас за месяц до истечения срока. Учите ваших продавцов".
Развернутый ответ дам чуть позже.
Книга Голдратта "Я так и знал!" ("Isn't It Obvious!") - ИМХО, самая неудачная его книга. В ней показан человек, никогда не сталкивавшийся с розничной торговлей, который "занырнул" в проблемы, которые уже несколько десятилетий имеют достаточно много интересных решений, и, брызжа энтузиазмом, описал использование TOC для их решения. Представьте ситуацию, когда человек, не занимающийся промышленным производством, посмотрев в музее работу парового молота, начинает рассказывать оператору современного координатно-про бивного станка о необходимости улучшения работы перепускного клапана этого самого молота, и нетленности этого решения (хотя, не спорю, решение, действительно, может быть хорошим). Вот Вы с Голдраттом в розничной торговле приблизительно также пытаетесь заразить энтузиазмом.
Без обид.
В ритейле есть множество очень интересных решений. Многие из них обкатаны десятилетиями. Элементы ТОС там могут быть внедрены (кое-какие внедрены, на зная, что их потом назовут TOC), а могут быть и нет. Борьба с неликвидами или просроченным товаром продолжается, но, увы, описанными здесь методами она велась в 80-х. Из тех же далёких времен и система закупок и поощрения закупщиков, описанная Вами. И сентенции про персонал.
Большинство российских сетей создавалось существенно позже, поэтому они многие описанные ошибки уже учитывали, изучая литературу "Как не надо делать", которой в ритейле достаточно много.
Описанные Вами проблемы решены в большинстве современных розничных сетей за счёт контроля ТЕМПОВ продаж, ABC/XYZ анализа (да и вообще матстатистика очень сильно помогает), разрешённых к закупке объёмов товара (не продал/списал неликвид - не купил необходимое), системы мотивации закупщиков, системы договоров с поставщиками. Да и массы других очень интересных инструментов, которые могут быть применены и в производстве. Все эти решения поставили перед сетями множество других очень интересных и трудных задач. Возможно, решить которые можно методами TOC или LEAN. А, может, и нет. Но это уже совсем о другом.
Кстати, при этом системы управления торговых сетей базируются именно на теории партийного производства (и системы управления цепочками поставок были как раз скопированы первоначально с производственны х). Того самого, древнего, которое считают устаревшим и которое "должно умереть" с появлением береживого производства и торжества TOC во всём мире. При этом часть этих методов вполне может успешно возвращается обратно в бережливое производство.
Разделяю мнение Дмитрия С.: «С трудом следуешь за течением мысли».
К ощущениям Ватсона не привыкать – все мы учимся. Ежедневно и с полной отдачей.
Потрясающе схвачена суть, сплошная вэлъю - Убрана вся муда, последуют ли комментарии.
«Роман» - Эт есть. Нелаконичен.
Не упомянута ТОС - Алаверды Виктор Васильевич - Сожаление по несостоявшейся личной встрече.
«пафос … достигает» - Канва как парабола? Графично.
«Финал был прост...» - ответы на «Вопросы обеим сторонам» не получены.
«В.Высоцкий» – гениальное предвидение поэта о краткости яркого взлета компаний-лидеро в? Но «Тойота» же держится? Ну так и живут японцы дольше нашего …
«Пункт 3». – Да, это один из. Приведен для примера. Порядковый присвоен произвольно.
«Ошибка I рода» – Прочитал I – как латинскую «Эл». Получилось «Ошибка Элрода vs Ошибка ЭлЭлрода
«Уходя от ошибки I рода, мы всегда совершаем ошибку II рода. И наоборот.» – Системный разбор «до запчастей». Одновременно служит логическим замком эпиграфа.
Здесь я бы хотел остановиться подробнее на искренности противоположных убеждений сторон. Любых сторон в любом споре. На ум приходит дистих:
Я изъясняюсь, путано, но честно
И правдой истину солгу
Что я хочу сказать? Человек настолько убежден в порочности системы, что не замечает порока односторонности системы своих убеждений. Не видит своих возможностей влиять на систему собственных взглядов, и, меняя свое поведение, таким образом влиять на систему.
«Так в чем проблема?» – Умеет же человек задавать вопросы. Коротко и по существу .
Возможно, проблема в том, что мы рассматриваем не ту проблему. Я предлагаю не изучать вопрос «кто правее? – тем более в кольце», а найти цель, смысл этого. Опять вопрос выживания. Применительно к объекту статьи: как долго проживет сколь угодно могучее предприятие, накапливая потери? Как измерить потери времени не посвященного совершенствован ию, то бишь эволюции?
Цитирую Вальчук Виктор Васильевич: Все верно, это просто пример. Фрагменты комплексного подхода.
Цитирую Вальчук Виктор Васильевич:
Поправка. Находился. Статье три года. Но не против вернуться, на другом уровне, в другом качестве.
Отвечаю на то, что мне первым бросилось в глаза.
Цитирую Сергей Федеев: Улыбнуло. А на мой /скромный/ взгляд, это попытка выйти из системы и взглянуть на неё со стороны.
Цитирую Сергей:
На этом портале им нет места. Мы совместно пытаемся создать ценность, рассматривая вопросы с различных сторон.
Цитирую Сергей:
Про решения, не сомневаюсь. Например, производственникам будет наверное, интересно взглянуть на это: Стандарты визуального мерчендайзинга www.youtube.com/watch?v=IbibUPW5Imo.
Приведенное решение старо, согласен. Ну это же просто пример контринтуитивности и наглядное изложение последовательности выполнения задуманного. И по персоналу бы поспорил. Текучесть кадров в ритейле – это поток трагедий.
Да, математика страшная сила ! Как и здравый смысл.
А вот пара ключевых фраз (без комментариев):
Цитирую Сергей:
Я просто хотел уточнить. Это стиль новый такой?
Просто я совсем не понимаю сюрреализм, ни в искусстве, ни в эпистолярном жанре. Не могли бы Вы выразится как-то ближе к классической структуре выражения мыслей?
Сюр для меня - это непрерывные попытки решить проблему пользуясь одними и теми же методами, просто постоянно усиливая нажим.
Взять ту же просрочку: "установили входной порог (контроль) 50% от срока годности продукции - плохо работает. Ну что ж, установим 60%". Ну неужели непонятно, что и это не поможет?
Вы правильно отметили, сейчас мониторинг переносится на скорость реализации. Но и это скверно реализовано (на мой взгляд).
Я ответил на вопрос? Может я просто неправильно понимаю ваш последний вопрос?
По-моему, блестящий ответ. В стиле сюрреализма.
Сюр и реализация сначала были разложены по полочкам, а потом связаны "ближе к классической стуктуре выражения мыслей". При этом "мониторинг переносится на скорость реализации."
Уровень зиппирования - 60%. Неужели непонятно?
ps Арман, я думаю Сергей просто сбит Вашими нарезками. Он считывает в аналоговом режиме, вы пишете в дискретном. Причем еще и обдумывая Процесс обдумывания за кадром. Логический переход от мысли к мысли очень трудно уловить, (если не учитывать вырезанного текста).
Это сжимает текст. Но читающий, (без программы раззипирования) , шпарит сплошняком по тексту, без остановки между мыслями-нарезка ми. Получается сюр.
Но иногда проскакивает и реализм.
"Текучесть кадров в ритейле - поток трагедий. Да, математика - страшная сила".(Читаем: "один человек - трагедия. Миллионы - статистика").
Успехов в ТОС!
Да, Арман, большое спасибо, ответили.
Ваше решение для усовершенствова ния перепускного клапана, наверное, блестяще (хотя Вы его так и не продемонстриров али). Осталось найти работающий паровой молот, чтобы его применить.
Надеюсь, я теперь тоже стал изъясняться понятнее?
утверждает одно, а другой
утверждает прямо противоположное ,
то они не могут быть оба правы!
- И ты, прав – молвил старец».
На самом деле, я думаю, Александр попал в точку. Сам не люблю вырванных из контекста фраз, а тут хочется поделиться наболевшим, не вдаваясь в детали. Поэтому-то и возникает ощущение прерывистости логики в высказываниях.
Что касается иронии Сергея, то она обоснована, если допустить, что он воспринимает реплики собеседников как уклонизм или ненужное умничанье.
Сергей! Как бы это объяснить? Помните картинки из книги Стивена Кови «7 навыков…»? И как была воспринята одна и та же картинка старой/молодой женщины разными группами? Как яростно они отстаивали своё вИдение?
Я не пытаюсь навязать вам свою точку зрения. И, поверьте, мои решения не нацелены на перепускные клапаны или КПС или другие механизмы. Они нацелены на людей, на систему их взаимоотношений . А далее безразлично, оператор он парового молота, КПС, станка плазменной резки или 3Д-принтера; использует ли он литьё под давлением или порошковую технологию. Результат всегда будет оптимальным. Моё глубочайшее убеждение, что никто не знает работу лучше, чем тот, кто её выполняет с душой. Спуститесь в гемба, зайдите в любой супермаркет. Часа не пройдёт, как вы услышите перепалку у касс, найдете просрочку или неверный ценник на полке или встретитесь с невнимательност ью продавца.
Недавно услышал замечательную фразу (не дословно): «Чтобы система изменилась, достаточно изменить её структуру». А что определяет структуру системы?
Это как правила игры. Например, в картах, изменили правила и вместо подкидного дурака, игра идет в переводного. Добавили карт и изменили правила – это уже покер или преферанс.
Мне было интересно, как пьедестал («Вы с Голдраттом …» ), превратился в скамью подсудимых («также пытаетесь заразить энтузиазмом»). Думаю, что Голдратт Инститьют – это серьёзное учреждение. Книги – это популяризация идеи. Статьи («синдром стога сена») – источник размышлений. Конкретные решения для конкретных предприятий – тайна за семью печатями и хорошие деньги.
Надеюсь быть правильно понятым. С благодарностью приму ссылки на литературу или другие источники по теме. Возможно, они будут интересны и другим читателям.
У меня не сказать, что какой-то гигантский и исключительный опыт в ритейле, но 12 лет, всё же, позволяют говорить, что некоторое представление о "кухне" я имею. И мне с этим представлением непонятны поставленные Вами проблемы. Тем более, часть из них - просто взяты из "профессиональн ых" передач про розницу 1 канала российского телевидения. Т.е. имеют ОЧЕНЬ отдалённое отношение к реальности.
Вы что всё же хотели поставить в качестве проблемы и какое решение предлагаете? Появление просрочки? А в качестве решения этой проблемы - дарить просроченные сырки и протухшее мясо в качестве подарков покупателям?
Сергей! На мой взгляд, у вас не поверхностное представление о "кухне", а давно и чётко сформированное мнение по теме беседы. Отсюда и предыдущие комментарии и их экспрессивная эмоциональная окраска. Вы видите свои «обе стороны медали», я свои (на деле, каждый видит свою сторону, конечно).
Каждый имеет право на собственную точку зрения. И единственная обязанность в общении – помнить, что каждый приходит к своему мнению точно так же как ты– через свою жизнь!
Осталось изложить это собеседнику или сначала вжиться в его «шкуру», а затем скорректировать свою позицию (каждому из нас). В этом я вижу залог продуктивного общения.
Опираясь на последний ваш коммент, скажу следующее.
А мне непонятно непонимание поставленных в статье проблем. Имхо, я рассмотрел (хотя и «галопом по Европам») различные уровни и ракурсы взаимоотношений («собственник-п редприятие», «руководитель-п одчинённые», «поставщик-снаб женец», «продавец-покуп атель» и т.д.). А какие проблемы тогда актуальны?
Описанные проблемы надуманы? Не один игрок рынка ритейла может подтвердить полную справедливость хотя бы части изложенного именно для него.
Последние слова я вообще считаю грубым искажением мнения собеседника. В тексте прямо указано: «Продукция пригодна к употреблению». Повторная попытка уничтожит диалог.
Приведенный (-ые) пример (-ы) решения - это частность. Точно подмечено, что это является попыткой (в весьма узкой и специфичной сфере) решить следствие, а не найти и устранить источник.
Консьюмеризм – объективная реальность. Грубо говоря, не вижу принципиальной разницы между рудой и водоёмом, и алюминиевой банкой с содовой на полке магазина. Пока продукт не оплачен на кассе конечным потребителем – это НЗП. А иногда и после.
Статью можно рассматривать, как попытку выйти из системы и взглянуть на неё со стороны. Глазами ТОС найти точки приложения усилий для преодоления ограничений систем. Инструментами БП сделать эти усилия минимальными и быстрыми. Поклонники 6Сигм, возможно представят себе это как действия по улучшению качества ритейла как продукта или объекта воздействия. Столь не любимому Демингом МВО (Management by objectives — Управление по Целям) возможно, это послужит указателем к постановке/реше нию/достижению задач, целей на пути к главной Цели.
Повторюсь, каждый увидит своё.
PS. Не могу удержаться и добавлю пару строк из «Пространства доктора Деминга»: «Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших возможных результатов при плохой работе».
PPS. Как по заказу: Торговые сети www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&Itemid=187&catid=13&id=13305&limitstart=10#29403
Цитата: По-моему опыту, даже втягивая, вовлекая собственников - ТОП-менеджеров в деятельность по изменениям в своих компаниях, даже показывая значительные эффекты путь к смене сознания не быстрый - уходят годы.
RSS лента комментариев этой записи