В своей обучающей деятельности мне часто приходится сталкиваться с пропастью, которая отделяет знание инструмента улучшений от способности его применять с пользой для дела. Особенно это заметно на тех инструментах, которые требуют определенной степени абстракции, и связаны с необходимостью формального описания процессов производства. И тем не менее, постоянно наблюдаю я одну и ту же картину крайнего пренебрежения к любым методам, основанным на фактах и формальной логике (например, из бережливого производства: VSM, SMED, SOP, A3*,...).


Тренинг "Сборка самолетов", г.Челябинск

"Да мы и так знаем, как у нас процессы протекают и где сколько операции выполняются, давайте лучше 5S, а то у нас с культурой плохо" - вот обычное мнение линейного производственного менеджера. Другое мнение: "У нас такие процессы, что в них черт голову сломит, какая уж тут карта". Или, например, такое: "Да пробовали мы уже все это измерять, а дальше-то что? Только работников раздражаем". А между тем ясно, что само существование такого отношения отдаляет производственников от каких-либо улучшений. Отдаляет по причине того, что без фактов и понимания их роли в процессах управления люди остаются на том же уровне восприятия своей реальности, на котором они ежедневно привыкли "бороться" с проблемами.

Как-же боятся у нас цифр! Ну, то есть, не всех, конечно, цифр. Например, как жить без процента выполнения плана? Или без норм расхода материалов? Или без количества брака? Все понимают важность этих показателей, поскольку они напрямую говорят о нашей экономической эффективности. Да за них деньги, в конце-концов платят! Это верно - платят. Но давайте подумаем, а насколько помогают ли эти показатели улучшать процессы? Нет вопросов, если речь идет об установлении целевых значений. Это, опять-же, всем понятно! Но если улучшать, то за счет чего? Со стороны взглянешь эдак на деятельность мастера участка - а он на месте не сидит, весь день в мыле... И как тут что-то можно улучшить? Поставьте ему задачу увеличить производительность на 10%. Да он в ответ только у виска покрутить сможет. А с другой стороны, попросите его изучить процессы и найти резервы повышения производительности. Полагаю, в большинстве случаев, его взгляд будет столь же недоуменным. Характерно, что ни в первом, ни во втором случае дать четкого обоснования своему выражению лица он, скорее всего, не сможет, хотя, подсознательно какая-то нутренняя часть его "Я" не перестает твердить, что не все на самом деле хорошо и гладко...


Карта потока создания ценности

И вот, несмотря на этот внутренний голос, сделать шаг на пути изменения устоявшейся практики управления, оказывается не так уж и легко. Мне приходится наблюдать это на каждом семинаре, который я провожу. Даже обладание необходимыми теоретическими сведениями не уберегает обучаемых от желания взяться за решение практической задачи при помощи "эвристических методов". Как же так? Ведь только что мы все это разбирали на примерах? И тем не менее, в ходе жаркого обсуждения можно услышать фразы, свидетельствующие о нашей забывчивости: "...тут все и так понятно...", "...без вариантов...", "...да чего тут думать..."

А думать-то надо! Без раздумий мы обречены на "реактивное" поведение, уподобляясь той самой белке в колесе, обреченной на вечное движение, стесненной "неумолимыми" обстоятельствами. Но вот так ли легко это сделать - подумать? Есть ли у нас на это время? Поощраются ли вообще думающие люди? Я здесь оставлю эти вопросы открытыми. Давайте просто над ними задумаемся! Хотел бы лишь добавить, что думающий человек есть в каждом из нас, однако очень многое зависит от условий. На тех же семинарах очень интересно наблюдать со стороны за процессом "прозрения", который происходит, когда производственные менеджеры шаг за шагом проходят через все этапы осознания проблемы, применение инструмента и самостоятельно находят решение. Им просто были созданы условия! А как на счет производства?

Хотел было на этом закончить, но вспомнил об еще одной распространенной практике - создании специальных отделов улучшений. Вам не кажется, что таким образом мы делим всех на 2 категории: те, кто должен думать и те, кто должен работать? Утрирую, конечно, но ведь зачастую обязанности распределяются именно так! Как после этого должны себя чувствовать те, кто обречены быть исполнителями? И это еще один повод задуматься...

*VSM - Visual Stream Map - карта потока создания ценности (КПСЦ) - основной инструмент бережливого производства. Предназначен для поиска потерь и построения непрерывного производственного потока. Презентацию по VSM можно найти в файловом хранилище.

SMED - Single Minute Exchange of Dies - быстрая переналадка (буквально - замена штампа за единицы минут). Инструмент бережливого производства, предназначенный для сокращения времени переналадок оборудования.

SOP - Standardised Operational Procedure - стандартная операционная процедура или стандарт выполнения операции. Лаконичный и наглядный документ, описывающий наилучший способ выполнения операции. Основное назначение - зафиксировать достигнутый уровень улучшений.

Форма A3 - Лист, формата А3, имеющий определенную структуру и предназначенный для решения проблем. Бланк формы можно найти в файловом хранилище.

Описание большинства инструментов можно найти в статье Бережливое производство. Вводный курс и Презентации по бережливому производству.

Комментарии   

#1 Imanbay S.Nurgeldinov 07.04.2014 08:29
Плюс за материал автору, в особенности понравилось "...создании специальных отделов улучшений. Вам не кажется, что таким образом мы делим всех на 2 категории: те, кто должен думать и те, кто должен работать? ...Как после этого должны себя чувствовать те, кто обречены быть исполнителями?"
+1 #2 Алексей Васильев 07.04.2014 13:30
Да, мысль не праздная. Молодец, Дмитрий.

ИМХО, практика "специальных отделов улучшений" есть продукт следующей отрицательной обратной связи:

Руководство декларирует необходимость улучшений -> Тут же всем своим поведением (вольно или невольно) дает понять, что это "факультатив" -> среда моментально копирует стиль поведения руководства -> в лучшем случае получаются потемкинские деревни, и то из-под палки -> руководство утверждается во мнении, что существующая структура не в состоянии обеспечить нужную динамику успехов (ну, или поводов для докладов об успехах :-* ) -> создаются "спецподразделения".

Парадокс? Да, но только в том случае, если улучшения действительно затеваются ради качественных изменений в компании :eek:
#3 Вальчук Виктор Васильевич 07.04.2014 16:08
Проблема не в том, что производственни к не хочет думать. Он хочет, и уже неоднократно думал. И он знает ответ. Как правило, дело не в том, что он что-то неправильно делает. Дело в том, что 1) оборудование устарело и ломается 2) рабочие низкой квалификации 3) Подразделение Х плохо работает. И т.д. Так что ему на самом деле все ясно.

Проблема же на самом деле в том, корневая проблема контринтуитивна и постоянно ускользает. Мало кто способен мыслить системно и потому не видит корневую проблему. Поэтому сам процесс "думания" и не помогает. Более того, он не помогает и спецподразделен ию по производству мыслей.
#4 Дмитрий Стукалов 10.04.2014 18:02
Виктор, все верно! Большинство производственни ков уже свыклись с проблемами и отчаялось найти решения на своем уровне. В связи с этим, мыслительный аппарат многих управленцев заточен на решение текущих задач. При решении любой задачи, связанной с развитием, улучшениями они начинают "выдумывать", копаясь в своем опыте, а не подбирать подходящий инструмент. Опыт - это набор решений. Они тут - рядом. Все остальное требует формального, абстрактного подхода. Этого боятся. Даже простые, очевидные инструменты, типа КПСЦ приживаются с трудом, что уж там говорить о логических построениях TOC.

А к числу указанных Вами проблем я бы добавил административно -функциональную обособленность подразделений и вытекающее отсюда неумение (да и нежелание) совместно решать общие проблемы.
#5 Дмитрий Ким 10.04.2014 20:01
Мое мнение - КПСЦ - бесполезный инструмент. Хотя было время, когда я очень верил в него. Сейчас понимаю, что нужно все отпятиэсить, в реале, а не рисовать картинки, тогда и поток станет виден и проблемы потока, что позволит решать их на месте, а не теоретизировать . Мыслительный аппарат прозводственных менеджеров начнет развиваться только после решения очевидных проблем, которые годами не решаются - высокая текучесть кадров, не финансирование ремонтов, низкая производственна я дисциплина, хамство высшего руководства, двойные стандарты и т.п.
#6 Дмитрий Стукалов 10.04.2014 20:39
Дим, тут на форуме в свое время много подобных мнений высказывалось.. . На вскидку вспомню. "5 Почему - бесполезный инструмент". "5S - бесполезный инструмент". "Грозовая туча - бесполезный инструмент". Эти высказывания, безусловно, остаются на совести людей их изрекших, равно как и способ которым подобные мнения высказываются.

На счет мыслительного аппарата... Курица-яйцо. Развиваться он будет только тогда, когда это будет приносить результат. Результат будет только тогда, когда люди начнут решать проблемы.

Если ты решение всех перечисленных проблем называешь "пятиэсить" - твое право. Но тогда никто не запрещает назвать это, скажем, "отпроцессить".
:-)
+1 #7 Дмитрий Ким 10.04.2014 23:33
Дим, я только про КПСЦ написал свое мнение. Неоднократно его практиковал. Сделали, поохали и все. Даже если внедрять начать, ничего не получится пока 5С не будет. Когда есть 5С все проблемы видны и без картирования. Мне потребовалось время, чтобы это понять. А задумался я, когда узнал, что в TPS нет этого инструмента. Это американская опция, зачем в Lean этот инструмент мои знакомые японцы не знают.
+1 #8 Арман Баянгалиев 14.04.2014 10:34
Цитирую Дмитрий Ким:
зачем в Lean ... 5С ... японцы не знают.

Удивительно это читать, но нет оснований не верить Дмитрию Ким.
А вот еще цитата: "Многие пытаются составить «правильную», максимально детальную карту, хотя цель ее создания – увидеть, что порядок вещей далек от правильного. Временами сбору данных о реальной ситуации очень мешает отсутствие стандартизации на рабочих местах. Не отчаивайтесь! Цель составления карты текущего состояния – понять сущность текущих процессов, с тем чтобы определить, каким должно быть будущее состояние."
— Джеффри Лайкер, Дэвид Майер, Практика Дао Toyota, стр. 79
А по факту, надо просто взглянуть на внедрение лин глазами рядового - показали, обучили - это хорошо, а когда и какие изменения к лучшему в своей работе они увидят своими глазами?
Сила 5с в наглядности, быстроте внедрения, простоте понимания её принципов конечным потребителем, т.е. работником.
Что не отменяет КПСЦ, ТОС и т.п.
+1 #9 Дмитрий Ким 14.04.2014 13:03
Арман, цитата искажает смысл написанного мной. Японские наставники не знают зачем нужен КПСЦ. Чтобы видеть проблемы потока у них есть 5С. Почему 5С, а не КПСЦ? Потому что ключевой принцип - увидел проблему - реши ее. Когда работает 5С, культура компании уже готова к такому быстродействию. Когда у вас есть только карта потока, вы мало что можете сделать для реального решения проблем, только мечтать и строить планы. Пока культура не готова, любые действия по решению проблем будут носить реактивный характер и непродолжительн ый эффект
#10 Арман Баянгалиев 16.04.2014 15:35
Цитирую Дмитрий Ким:
... зачем в Lean ... КПСЦ ... японцы не знают.

Сорри, Дмитрий. Невнимательность.
Разумеется: "Немедленный анализ и немедленное действие"[http: //www.leanzone. ru/index.php?op tion=com_conten t&view=article& id=453&catid=42 &Itemid=90].
+1 #11 Арман Баянгалиев 16.04.2014 15:43
То есть я хочу сказать, что известны коллективы, которые добивались поставленных целей и без КПСЦ.
Просто в них настолько высокий уровень оперативного устранения waste (потерь, простоев,убытко в, препятствий и т.д.), настолько глубоко понимание каждым принципа "сказано-сделан о", что им этот инструмент не требуется.
Хотя для составления общей картины операционной деятельности предприятия он может быть весьма и весьма полезен. Естественно, имхо.