В своей обучающей деятельности мне часто приходится сталкиваться с пропастью, которая отделяет знание инструмента улучшений от способности его применять с пользой для дела. Особенно это заметно на тех инструментах, которые требуют определенной степени абстракции, и связаны с необходимостью формального описания процессов производства. И тем не менее, постоянно наблюдаю я одну и ту же картину крайнего пренебрежения к любым методам, основанным на фактах и формальной логике (например, из бережливого производства: VSM, SMED, SOP, A3*,...).
Тренинг "Сборка самолетов", г.Челябинск
"Да мы и так знаем, как у нас процессы протекают и где сколько операции выполняются, давайте лучше 5S, а то у нас с культурой плохо" - вот обычное мнение линейного производственного менеджера. Другое мнение: "У нас такие процессы, что в них черт голову сломит, какая уж тут карта". Или, например, такое: "Да пробовали мы уже все это измерять, а дальше-то что? Только работников раздражаем". А между тем ясно, что само существование такого отношения отдаляет производственников от каких-либо улучшений. Отдаляет по причине того, что без фактов и понимания их роли в процессах управления люди остаются на том же уровне восприятия своей реальности, на котором они ежедневно привыкли "бороться" с проблемами.
Как-же боятся у нас цифр! Ну, то есть, не всех, конечно, цифр. Например, как жить без процента выполнения плана? Или без норм расхода материалов? Или без количества брака? Все понимают важность этих показателей, поскольку они напрямую говорят о нашей экономической эффективности. Да за них деньги, в конце-концов платят! Это верно - платят. Но давайте подумаем, а насколько помогают ли эти показатели улучшать процессы? Нет вопросов, если речь идет об установлении целевых значений. Это, опять-же, всем понятно! Но если улучшать, то за счет чего? Со стороны взглянешь эдак на деятельность мастера участка - а он на месте не сидит, весь день в мыле... И как тут что-то можно улучшить? Поставьте ему задачу увеличить производительность на 10%. Да он в ответ только у виска покрутить сможет. А с другой стороны, попросите его изучить процессы и найти резервы повышения производительности. Полагаю, в большинстве случаев, его взгляд будет столь же недоуменным. Характерно, что ни в первом, ни во втором случае дать четкого обоснования своему выражению лица он, скорее всего, не сможет, хотя, подсознательно какая-то нутренняя часть его "Я" не перестает твердить, что не все на самом деле хорошо и гладко...
Карта потока создания ценности
И вот, несмотря на этот внутренний голос, сделать шаг на пути изменения устоявшейся практики управления, оказывается не так уж и легко. Мне приходится наблюдать это на каждом семинаре, который я провожу. Даже обладание необходимыми теоретическими сведениями не уберегает обучаемых от желания взяться за решение практической задачи при помощи "эвристических методов". Как же так? Ведь только что мы все это разбирали на примерах? И тем не менее, в ходе жаркого обсуждения можно услышать фразы, свидетельствующие о нашей забывчивости: "...тут все и так понятно...", "...без вариантов...", "...да чего тут думать..."
А думать-то надо! Без раздумий мы обречены на "реактивное" поведение, уподобляясь той самой белке в колесе, обреченной на вечное движение, стесненной "неумолимыми" обстоятельствами. Но вот так ли легко это сделать - подумать? Есть ли у нас на это время? Поощраются ли вообще думающие люди? Я здесь оставлю эти вопросы открытыми. Давайте просто над ними задумаемся! Хотел бы лишь добавить, что думающий человек есть в каждом из нас, однако очень многое зависит от условий. На тех же семинарах очень интересно наблюдать со стороны за процессом "прозрения", который происходит, когда производственные менеджеры шаг за шагом проходят через все этапы осознания проблемы, применение инструмента и самостоятельно находят решение. Им просто были созданы условия! А как на счет производства?
Хотел было на этом закончить, но вспомнил об еще одной распространенной практике - создании специальных отделов улучшений. Вам не кажется, что таким образом мы делим всех на 2 категории: те, кто должен думать и те, кто должен работать? Утрирую, конечно, но ведь зачастую обязанности распределяются именно так! Как после этого должны себя чувствовать те, кто обречены быть исполнителями? И это еще один повод задуматься...
*VSM - Visual Stream Map - карта потока создания ценности (КПСЦ) - основной инструмент бережливого производства. Предназначен для поиска потерь и построения непрерывного производственного потока. Презентацию по VSM можно найти в файловом хранилище.
SMED - Single Minute Exchange of Dies - быстрая переналадка (буквально - замена штампа за единицы минут). Инструмент бережливого производства, предназначенный для сокращения времени переналадок оборудования.
SOP - Standardised Operational Procedure - стандартная операционная процедура или стандарт выполнения операции. Лаконичный и наглядный документ, описывающий наилучший способ выполнения операции. Основное назначение - зафиксировать достигнутый уровень улучшений.
Форма A3 - Лист, формата А3, имеющий определенную структуру и предназначенный для решения проблем. Бланк формы можно найти в файловом хранилище.
Описание большинства инструментов можно найти в статье Бережливое производство. Вводный курс и Презентации по бережливому производству.
Комментарии
ИМХО, практика "специальных отделов улучшений" есть продукт следующей отрицательной обратной связи:
Руководство декларирует необходимость улучшений -> Тут же всем своим поведением (вольно или невольно) дает понять, что это "факультатив" -> среда моментально копирует стиль поведения руководства -> в лучшем случае получаются потемкинские деревни, и то из-под палки -> руководство утверждается во мнении, что существующая структура не в состоянии обеспечить нужную динамику успехов (ну, или поводов для докладов об успехах ) -> создаются "спецподразделения".
Парадокс? Да, но только в том случае, если улучшения действительно затеваются ради качественных изменений в компании
Проблема же на самом деле в том, корневая проблема контринтуитивна и постоянно ускользает. Мало кто способен мыслить системно и потому не видит корневую проблему. Поэтому сам процесс "думания" и не помогает. Более того, он не помогает и спецподразделен ию по производству мыслей.
А к числу указанных Вами проблем я бы добавил административно -функциональную обособленность подразделений и вытекающее отсюда неумение (да и нежелание) совместно решать общие проблемы.
На счет мыслительного аппарата... Курица-яйцо. Развиваться он будет только тогда, когда это будет приносить результат. Результат будет только тогда, когда люди начнут решать проблемы.
Если ты решение всех перечисленных проблем называешь "пятиэсить" - твое право. Но тогда никто не запрещает назвать это, скажем, "отпроцессить".
Удивительно это читать, но нет оснований не верить Дмитрию Ким.
А вот еще цитата: "Многие пытаются составить «правильную», максимально детальную карту, хотя цель ее создания – увидеть, что порядок вещей далек от правильного. Временами сбору данных о реальной ситуации очень мешает отсутствие стандартизации на рабочих местах. Не отчаивайтесь! Цель составления карты текущего состояния – понять сущность текущих процессов, с тем чтобы определить, каким должно быть будущее состояние."
— Джеффри Лайкер, Дэвид Майер, Практика Дао Toyota, стр. 79
А по факту, надо просто взглянуть на внедрение лин глазами рядового - показали, обучили - это хорошо, а когда и какие изменения к лучшему в своей работе они увидят своими глазами?
Сила 5с в наглядности, быстроте внедрения, простоте понимания её принципов конечным потребителем, т.е. работником.
Что не отменяет КПСЦ, ТОС и т.п.
Сорри, Дмитрий. Невнимательность.
Разумеется: "Немедленный анализ и немедленное действие"[http: //www.leanzone. ru/index.php?op tion=com_conten t&view=article& id=453&catid=42 &Itemid=90].
Просто в них настолько высокий уровень оперативного устранения waste (потерь, простоев,убытко в, препятствий и т.д.), настолько глубоко понимание каждым принципа "сказано-сделан о", что им этот инструмент не требуется.
Хотя для составления общей картины операционной деятельности предприятия он может быть весьма и весьма полезен. Естественно, имхо.
RSS лента комментариев этой записи