Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "My CEO would like to install a lean culture and has asked me to specify a few basic lean values we need to implement. Where should I start?"
Мой генеральный директор хотел бы установить лин-культуру и спрашивает меня какие несколько базовых лин ценностей мы должны реализовать. С чего начать?
Эх. Дискуссии о культуре почти всегда заставляют меня углубиться в старые добрые времена лин, когда были только инструменты, инструменты и инструменты. Основная ирония моей ежедневной работы заключается в том, что выучившись на когнитивного социолога я трачу свое время в гемба, бросая вызов руководителям в том, как они работают с машинами, оборудованием и людьми, а они, в свою очередь, в основном учившиеся на инженеров и финансистов, спорят о культуре, структуре и поведении. Иными словами, мы почти все время обмениваемся некомпетентностью!
Шутки шутками, но я, как правило, держусь подальше от «культурных» дебатов, потому что сам термин довольно проблематичен, кроме как мы должны признать, что "культура", (что бы это ни было), стала обыденным инструментом в современном инструментарии менеджмента - и вы задаете хороший вопрос, на который, в действительности, довольно трудно ответить.
Ценности, как таковые, имеют два аспекта. Во-первых, это понятие, что что-то желается более, а что-то желается менее, что делает это ценным само по себе. Когда мы говорим, что сотрудничество – это ценность, мы подразумеваем, что мы бы хотели больше сотрудничества, потому что это само по себе хорошо, и меньше поведения несотрудничества, что есть плохо. Ценность также имеет второй аспект оценки, такой как - как мы измеряем больше или меньше сотрудничества? Предполагается, что если кто-то ценит X, то человек будет действовать таким образом, чтобы укрепить X и не допускать не-X. В этом смысле, так что же будет лин ценностями? Давайте взглянем на общие ценности, которые распространились за пределы пуристов лин-движения и которые мы можем услышать на сегодняшний день довольно часто. Культура, в смысле бизнеса, как правило, означает, ценности, убеждения, нормы и поведение, которые можно наблюдать в организации. Предполагается, что исполнение приводится в действие "правильным" поведением индивидумов, которое обусловлено "нормами" организации, которые в свою очередь, поддерживаются "ценностями" компании. Соответственно менеджеры, стремящиеся усилить "хорошее" поведение и препятствовать "плохому" поведению будут пытаться влиять на существующие нормы, опираясь на желаемые ценности - и это, пожалуй, та модель, которую ваш босс держит в голове.
1. Партия (продукции) это плохо, поток это хорошо. Не каждый знает, как соответственно себя вести, кроме той из идей, которая распространилась за пределы лин движения, что партия - это плохо - она создает запасы, тянет из кармана наличные и забивает процессы. Процессы должны течь как можно более натурально, что означает, они должны иметь (1) меньше шагов и (2) быть гибким. На сегодня ни одно из этих двух требований не является технически легко осуществимым. Давление на дробление процессов, чтобы получить лучшую цену на единицу (продукции) будет всегда оставаться. Постройка более гибкого оборудования никогда не будет легким делом. Но, определенно, с тех пор как Джим Вумек и Дэн Джонс начал проповедовать преимущества потоков создания ценности в середине 90-х годов, идея прошла долгий путь.
2. Рабочее место это хорошо, зал заседаний это плохо. Динамика любой большой организации представляет трудности для практического воплощения этого принципа на практике, но некоторые руководители сегодня могут гордиться тем, что управляя компанией из своего офиса и даже большими, глобальными фирмами, они садятся в самолет и посещают завод. Что они делают там, когда они туда добираются остается загадкой, но однозначно надо быть там, а не оставаться в бизнес-люксе и решать все путем проведения совещаний.
3. Обходить проблемы это плохо, решать проблемы это хорошо. Сначала этого века (тысячилетия!) другой ключевой идеей, которая широко проложила свой путь, является необходимость обучать эшелон менеджмента решению их собственных проблем через обучение и приобретение навыков решения проблем. Метод "Решение проблем в формате A3" распространился далеко и широко. Опять же, тейлористские привычки трудно сломать и многим компаниям легче обратиться к экспертам, чтобы предоставили более лучший процесс (стиль шесть сигм), вместо того, чтобы тренировать людей на линейном уровне решать их собственные проблемы. Но в целом, по мере того, как Большие Данные смещают планирование с локального на еще более централизованный уровень исполнения, становится понятным, что (1) стандарты должны соблюдаться, (2) локальные условия, ну, так и остаются локальными, поэтому персонал на месте должент быть научен и натренирован решать проблемы, в смысле закрытия бреши со стандартом.
4. То, что хочет клиент это хорошо, то что компания навязывает это плохо. Это еще одна идея, которая очень четко прокладывает свой путь в мире бизнеса. На словах это очевидно, но гораздо сложнее на практике. Конечно, стержневая одержимость лин-качеством по-прежнему широко не распространена, также как и факт того, что высокое качество является результатом кривой обучения работников, а не совершенных процессов. Хотя это трудно сделать в реальной жизни, но становится общепринятым, что следует слушать клиентов.
5. Вовлечение людей это хорошо, авторитарный менеджмент это плохо. В частности, если рассматривать сторону маркетинга, вовлечение (заказчика?) на сегодняшний день в моде. Люди все чаще рассматриваются как свободные агенты, способные подобрать альтернативы, а не быть привязанными к бренду (или действительно к работе). Удивительно, но в основе лин-понимания, что кайдзен хорошо, а реорганизация это плохо, не имеет такого же успеха. Краеугольной точкой зрения Тойоты есть понимание того, что вовлечение всех людей, все время, в небольшие пошаговые улучшения необходимы для того, чтобы вовлекать операторов и развивать способности, необходимые для скачкообразных больших шагов при инвестировании. Это одна из самых старых идей в лин, которая доказывает свою истинность вновь и вновь, но в целом не услышана.
Я не утверждаю, это и есть "лин-ценности". При посещении многих компаний я вижу, что вне лин внутреннего круга, хорошие / плохие оценки меняются, даже если реальная практика часто отстает (это трудно).
Основная проблема заключается в том, что нет никаких четких доказательств того, что ценности могут быть изменены в приказном порядке. Предположение менеджмента, что изменение ценностей изменяет убеждения и нормы и, следовательно, изменяет поведение - и инструменты на рабочем месте - довольно сложно подтвердить. В социологии, культура означает ансамбль символических кодов общества, которые являются его способами мышления, его образом действий, а также материальные объекты, которые формируют его образ жизни. На самом деле, из антропологии мы узнаем, что символичное развитие современного человека было сильно связано с развитием каменных орудий. Символы и физические инструменты со-развивались. Ценности и артефакты не могут быть разделены.
Как правило, изменение инструментов, доступных для человека, меняет сферу того, что они могут делать или не могут делать (в соответствии с тем, как хорошо они учатся использовать эти инструменты) и, таким образом, в итоге, изменяет их ценности. Изменение ценностей - это результат отношений между инструментами и их использованием. Освоение бережливых инструментов и понимание сферы применения, которое они открывают, является ключом к изменению культуры. Этот процесс блестяще описан Арт Бирн в его книге "Lean Turnaround" (Лин-переворот), где он показывает, как его кривая обучения начиналась с рудиментарной канбан между двумя позициями, и как много он получил из SMED, как только он увидел как кэш влияет на гибкость, привносимую в компанию в целом.
Неценности лин
Интуитивной основой лин, начиная с восьмидесятых годов, еще до того, как это было названо лин, было то, что практикуя кайдзен на текущем оборудовании можно было лучше его понять, и, таким образом, узнать в какое новое оборудование инвестировать. Без кайдзен любое новое оборудование будет идти вниз и проблемы будут перенесены на любую замену. Другими словами, кайдзен учит пользователей инструмента, как лучше использовать оборудование, и, таким образом, лучше понять его проблемы, и в итоге, когда они инвестируют, они в действительности прогрессируют. Техническая эволюция не может быть отделена от индивидуальных кривых обучения. Восьмидесятые и девяностые годы также изобилуют примерами людей, которые пытались установить "модельные линии" не пройдя через кайдзен дисциплину обучения, только для того, чтобы увидеть, как потерпят они неудачу, потому что никто не знает, как обращаться с параметрами такого плотного процесса.
Я не верю, что есть такие вещи, как "лин-ценности." Я считаю, что если вы практикуете кайдзен каждый день, с таким большим количеством людей, как только вы можете, вы узнаете вещи о своем бизнесе, которые будут прорастать разными инновационными способами. В лин-инструментах есть различные стандартные способы, в которых на практике - и поддержка - и кайдзен. В этом смысле мы гораздо ближе к современному определению культуры: эволюционная способность человека классифицировать и представлять опыт символами и действовать с воображением и творчески. Проще говоря, это знание и понимание типичных проблем и типовых решений, которые ведут к творческим и инновационным ответам.
В этом смысле "культуры", установка лин-культуры будет означать понимание ключевых технических проблем бизнеса и позволение каждому сотруднику работать над этими вызовами путем маленьких шагов на их уровне, каждый день. С этим в уме, так какую среду нам необходимо создавать, чтобы поддерживать кайдзен, каждым, каждый день? Практикуя данный подход каждый день мы в конечном итоге в корне изменим ценности компании, быстрее и надежнее, чем пытаясь "внедрить" новые ценности указом.
Комментарии
Мы часто констатируем, что люди не ведут себя согласно неких общих представлений о "культуре", и осуждаем это. Вместо того чтобы задуматься - а что толкает людей, заставляет вести себя "не по культуре"?
Ценности нельзя насадить в приказном порядке. Ценности можно сделать привлекательным и для людей. И тогда не придется их заставлять придерживаться ценностей или культуры, они будут тянуться сами.
RSS лента комментариев этой записи