Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute подназванием "How do I re-size supermarkets when demand changes or to keep pace with seasonality"?

Есть два совершенно разных подхода. Наиболее распространенным, который я встречаю на практике, является SAP-мышление с элементами Lean. Вопрос здесь следующий. После того, как  мы откалибровали наши супермаркеты и​​ канбан-карточки на определенный уровень спроса, в какой момент считать, что спрос изменился настолько, что необходима перекалибровка? Предполагается, что систему вытягивания, как только изменяются условия, следует подрихтовывать, чтобы она работала наиболее эффективным способом, который только возможен. И здесь требуется кайдзен, чтобы поддерживать работающим канбан.

Есть еще один, менее известный путь: использовать канбан как инструмент кайдзен. Это вопрос на перспективу. Позвольте мне попытаться прояснить.

Недавно мне попалась на глаза история 70-х годов, когда Тайити Оно посетил одного из поставщиков Тойоты, у которого компания покупала семьдесят тысяч различных деталей в месяц. Директор завода пытался уверить Оно, что компания имеет достаточно мощностей и людей, чтобы справиться с 100 000 деталей в случае необходимости. И тогда Оно спросил: "Значит вы закрываетесь на десять дней в месяц, раз мы покупаем только семьдесят тысяч деталей"?

"Мы не стали бы делать такую глупость" – прозвучал ответ. "Мы строим склад для продукции сверх нормы". Оно тогда объяснил ему, что если бы он построил такой склад то, вероятно, потерял бы контракт с Тойотой поскольку дополнительные накладные расходы (overhead) сделали бы детали слишком дорогими. Идея, сказал Оно, состоит в том, чтобы иметь оборудование и рабочих, необходимых для производства только того, что в действительности продалось. Будущие увеличения продукции должны быть получены за счет кайдзен. ("Несмотря на все трудности", Того и Вартман Wartman: "Against all odds", Togo& Wartman).

 

План для каждой детали

 

Эта история, хотя довольно предсказуемая в своем лин-веронаставлении, просто поразила меня (книга была о Тойоде и истории Тойоды, и это было единственным упоминанием о TPS), потому что она проникает в самую суть. И сегодня она все еще столь же актуальна, как и тогда, в 1974 году. Размер супермаркета только для того, чтобы заставить поток работать, никогда не был предметом беспокойства Оно. Уникальным было его острое чувство того, что любые ненужные накладные расходы добавляют себя к стоимости производства каждого продукта. Другими словами, слишком легко изменить размер супермаркетов, когда спрос увеличится - просто увеличить их. Или, когда спрос снизится, просто позволить им остаться такими как есть.

Возвращаясь к гемба: я знаю одну службу снабжения, которой необходим широкий спектр запаса деталей для обеспечения техников. В первый год реализации бережливого производства они сократили инвентарный список деталей втрое, по большей части отделяя отжившее. Занимаясь этим они поняли, что лишь небольшой процент позиций чаще всего используется из общего списка тысячи возможных деталей в каталоге. Ничего не меняя резко они установили супермаркет для быстрорасходуемых деталей (high runners), что улучшило своевременность поставки OTD (On-Time Delivery) и снизило запасы (Inventory). Но что потом?

Потом пришлось пройти весь путь к "плану на деталь" (plan per part) - простой развернутой таблице, в которой каждой детали в супермаркете проставлен поставщик, минимальное количество при покупке, время доставки от поставщика и цена. Это представлялось как некое подобие Amazon - службы доставки в тот же день (same day delivery service). Как сделать так, чтобы покупать детали только тогда, когда они станут необходимы техникам, так, чтобы они могли быть получены в единственном числе, в течение одного дня, по конкурентоспособной цене?

Что вышло из этой тяжелой работы, так это осознание того, что компания была не слишком хороша в ряде вещей.

- В оценке потребности в деталях техником (находясь в полях, техники часто меняли свое мнение о количестве деталей, которые им необходимы для одного компонента. Это осложняло закупку и поставку их к ним);

- В закупках, требующих длительного времени выполнения от поставщиков (некоторые заказы к поставщикам могли занять несколько недель до получения на склад);

- Большие партии (многие традиционные промышленные производители продавали детали только большими партиями, которые делали стоимость единицы продукции до смешного низкой, но и создавали запасы для одной детали на многие месяцы при каждой закупке. Это означало, что затраты на единицу продукции ниже, чем при покупке одной детали в другом месте, но стоимость всего пакета намного выше (даже если закупка одной детали будет дороже), и "n-1" деталей будет сидеть вечно на полках;

- Плохие детали и другие ошибки (как правило, когда открывают большую упаковку, большое количество деталей в ней сомнительного качества). Когда поставка деталей идет по одной детали, реактивность (реагирование) на качество намного лучше.

 

TLC (Tender Loving Care – забота с нежностью и любовью) для инвентарных запасов

 

Понимание сути этого примера в том, что запасы - живая вещь, которой необходима забота с нежностью и любовью (tender loving care). Исходя из этого, вместо того, чтобы перестраивать запасы, когда варьирует спрос, ребята решили, что они будут повторно имитировать их запас один раз в месяц, используя план на деталь, чтобы лучше понять, как она ведет себя, и узнать, как лучше обращаться с конкретной позицией. Радикальное изменение мышления здесь в том, что ежемесячное моделирование поведения инвентарного запаса в соответствии с ожидаемой востребованностью движет конкретные темы кайдзен, такие как:

- как мы можем лучше понять спрос в полях (там есть сезонность), и есть ли у нас план на каждое оборудование в поле?

- как мы можем стать ближе к мгновенной поставке по одной детали?

- как мы можем дальше снижать запасы и какую непосредственную цену заплатим?

Нет установленного метода, чтобы пересчитывать супермаркет для быстро расходуемых запасов. Есть ежемесячное упражнение для головы - посмотреть и подумать, линию за линией, желая узнать, что мы собираемся попробовать с каждой деталью. Там нет установленной формулы, нет функции времени выполнения и точного размера партии именно потому, что мы хотим подвергнуть сомнению закупку каждого компонента, не применяя повсеместно формулы.

Та же самая мысль, я полагаю, относится и к WIP-супермаркетам (супермаркет незавершенной продукции, полуфабрикатов) внутри потока. Причина, почему супермаркеты (и связанные с ним накладные расходы) существуют – это, прежде всего, разрывы в настоящем потоке единичных изделий:

1. Сюрпризы в спросе, когда реальный спрос, вдруг, внезапно выше, чем ожидалось, и у нас нехватка деталей. Или когда спрос падает и мы не знаем, что делать с запасом деталей на руках.

2. Недостаточное время работы оборудования, (из-за проблем с оборудованием или с наличием рабочего персонала), приводящая к необходимости производить наперед спроса;

3. Медленные переналадки, что затрудняет мгновенное перемещение ресурсов от одного компонента к другому;

4. Большие партии, которые умножают время получения компонента, так как время производства A является непроизводительным временем для B, C, D и т.д.;

5. И т.п.

Внутренние супермаркеты регулируются канбанами так, чтобы использовать предыдущую идею: ​​ежемесячно смотрим на поведение каждой запасной детали и имитируем - как канбан генерирует это поведение с двойной целью: поставки без перебоя при одновременном уменьшении общих запасов.

И здесь снова существует несколько формул для расчета связи между канбан карточками и запчастями, и некоторые из них полезны, но не это главное. Суть состоит в том, чтобы изымать канбан-карты, уменьшая супермаркеты и выявляя в результате кайдзен проекты, которые помогут:

1. Лучше понять спрос (сезонность является частью этого, мы относимся к сезонности как к особому потребителю, спрос которого мы можем выравнивать в течение года);

2. Повысить надежность оборудования с точки зрения качества и времени работы;

3. Увеличить гибкость оборудования;

4. Усовершенствовать внутреннюю логистику или использовать внутренние поезда для доставки (running trains) и выпуск канбан карточек.

Другими словами: обычные подозреваемые.

Возвращаясь к Вашему вопросу - я не советовал бы Вам пытаться найти стандартный метод изменения размеров супермаркетов в соответствии с изменением спроса и сезонностью.

 

Лин - это уменьшение лишнего

 

Я бы создал ежемесячный комитет по анализу спроса, чтобы постоянно ставить под сомнение то, как работает каждый супермаркет и подталкивать их к уменьшению (конечно, в исключительных обстоятельствах, мы можем расширить супермаркеты, чтобы предотвратить кризис, но это крайне плохо)! Одним из главных соблазнов любой вытягивающей системы является стремление просто заменить существующую MRP на механическую систему супермаркет/канбан без изменения мышления, которое лежит в ее основе. Лин- это не состояние, это процесс: вы никогда не будете лин (без лишнего), вы только убираете лишнее, которое там есть (you’re never lean, you lean what there is).

Слишком многие производители вводят супермаркеты, канбан и поезда, и думают: "Эй, мы теперь лин, что дальше"? Лин – это об уменьшении лишнего, о наличии дисциплины рассматривать вопрос со всей серьезностью на регулярной основе, о том, чтобы использовать размер супермаркетов как основной двигатель кайдзен, как способ углубления технических вопросов, таких как наше понимание поведения клиентов, наше понимание технических навыков и нашей способности улучшать гибкость. Существует только один способ изменить размер супермаркета: сократить его вдвое!