Материал представляет собой перевод заметки Трэйси Ричардсон (Tracey Richardson), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute, под названием "Catchball Helps Us Get Past We Versus They".
Я знаю, это трудно, но постарайтесь вспомнить жизнь до вашего смартфона, мгновенно связывающего вас с внешним миром, не только поговорить, но и прочитать последние новости или email, которые пробились к вам.
Каждый чувствовал этот страх и ужас, когда вдруг мы осознаем, что забыли телефон или может потеряли его. Ничего хорошего, не так ли?
Часто в организации люди ощущают тоже самое, с чувством страшной тяжести и страха отправляясь на работу каждый день. Не потому, что они потеряли свой телефон, (может быть кто-то и потерял), а потому, что они не чувствуют, что у них есть возможности, которые им необходимы для эффективной работы. День за днем они постепенно теряют веру в то, что руководство заботится об их благосостоянии или каждодневных проблемах, которые досаждают им.
Для того, чтобы прощупать пульс рабочей культуры компании на местах я пользуюсь быстрой проверкой, задавая два очень специфичных вопроса.
1. Чувствуете ли вы, что ваша организация принимает ваши интересы близко к сердцу? Я получаю различные ответы на этот вопрос, любой от "Да, это так" до "Нет, они просто считают меня единицей и ожидают, чтобы я делал то, что мне говорят." Я внимательно выслушиваю отрицательные ответы и затем задаю вопрос № 2.
2. Приходите ли вы на работу каждый день с насущными интересами организации в сердце? Часто в этот момент люди разрывают зрительный контакт со мной. Почему вы думаете? Это обычно потому, что люди сбиты с толку отсутствием поддержки менеджмента, который соответственно ведет их к тому, чтобы об этом больше не заботиться.
Руководителям легко возложить вину и сказать "Эти люди просто не хотят работать" или "Так и так, все это дурное семя." Но это предположения. У вас действительно есть достаточно информации, чтобы узнать, что же происходит с этим человеком? Часто мы не в состоянии понять, что компания может быть частично виновата и это не всегда проблема личности. Менеджеры указывают пальцем и зачастую видят тенденции. Но требуется время и сочувствие, чтобы увидеть вместо личности то, что действительно происходит с процессами, с помощью которых делается работа и происходит становление культуры, которая поддерживают эту работу. Как менеджер, вы возможно не думаете, что это часть вашей работы, которая существенно важна.
Если работа, которая делается, втягивает людей, она может стать их страстью или они могут, по крайней мере, чувствовать себя ее частью. Если же работа просто в тягость, то человек может чувствовать себя как в тюрьме. Что бы вы предпочли? Как руководитель, какой вид культуры работы вы пытаетесь создать для членов вашей команды?
Какая бы у вас не была роль в организации, (владельца процесса, руководителя среднего звена или генерального директора), у вас открываются глаза, когда вы начинаете задавать эти вопросы и осознавать, что они могут создавать нравственные проблемы, с их практикой руководства. Я часто вслушиваюсь в ключевые слова при взаимодействии с различными уровнями в компании: мы и они. "Мы", как правило, описывает людей, которые делают работу, стараясь разгрести завалы (in the weeds); "Они" - как правило, менеджмент, который наблюдает за другими со стороны. Иногда вы слышите что-то вроде: "Нам было сказано, что они хотят сокращения расходов". (Конечно, я слушаю, есть ли что-нибудь там за словом "нам" или это то "мы", которое относится ко всем и, как правило, никогда не встречается). Это часто является отражением разделения между менеджментом и людьми, который иногда является типичным стилем ведения бизнеса сверху-вниз.
Большинство людей хотят делать работу хорошо каждый день и хотят атмосферы взаимного доверия. Если этого нет, и основным фокусом работы становятся результаты, если руководители не относятся с уважением к людям как самому важному активу, это может медленно разъедать людей, как вирус компьютерной системы. Большинство организаций создают сами свои собственные проблемы морали и не понимают этого. Руководители подавляют членов команды своим стилем руководства сверху вниз, говоря или пытаясь убедить людей сделать все, что только потребуется, чтобы работа была выполнена. К примеру: "Я ничего не хочу слышать о проблемах, только решения." Через некоторое время люди вырабатывают привычку делать только то, что требуется, чтобы провести день с минимальным конфликтом. На мой взгляд, это один из худших видов отходов: отходы экстраординарной силы человеческого ума и его способности думать. Не говоря уже о пустой трате способностей людей создавать великие вещи, когда они работают вместе.
Современные лин-организации, которые фокусируются на процессах, а не только на результатах, будут получать больше приверженности от соратников. Проактивное мышление со стороны каждого постепенно занимает все более видное место в культуре, чем состояние защиты, реактивности и отключенности.
Как же начать переход от более властного стиля управления сверху вниз к более "побочному или равному" стилю управления? Lean-мыслители называют это кетчбол (catchball). Кетчбол создает постоянный диалог между людьми, выполняющими работу на уровне процесса 500 фут и менеджментом на уровне процесса 25000 фут и обеспечивает влияние на ключевые показатели эффективности, каскадируя ключевую деятельность и задачи вниз сквозь всю организацию. Каждый поощряется мыслить, включаться, становиться частью процесса улучшения по сравнению с тем, когда ему говорят "вот как это будет".
Если люди чувствуют, что они являются частью команды и их роль каждый день вносит свой вклад в общее благо организации, они развивают новое видение очертаний организации, ищут пути устранения бесполезной деятельности, усиления отдачи от их работы и вносят вклад в долгосрочный рост компании. Это начинает развивать такое "нас", которое слишком часто проходит мимо. Затем менталитет они вместо мы медленно растворяется.
Так что, если вы окажетесь в состоянии изменить ситуацию, начинайте задавать вопросы, подобные двум выше. Ваши люди скажут вам то, что вам необходимо услышать. При некоторой дисциплине и ответственности вы сможете работать с старшим руководством и сотрудниками, чтобы изменить способ ведения бизнеса. Ваши люди постепенно начнут доверять вам больше и будут хотеть помогать вам в изменениях. Это удивительное зрелище видеть, как команда из решающих проблемы целенаправленно выявляет пробелы, чтобы попытаться улучшить рабочие процессы, которые помогут каждому получить те результаты, которые мы все жаждем. Но сначала, как лидер, вы должны желать делать дело (walk the walk) и предотвратить то, чтобы ваши люди стали частью бесполезной деятельности. Будьте источником и моделью такого лидерства и решения проблем, которое вы надеетесь увидеть в них.