В январском номере Forbes (№106 2013 г) прочитал статью «Нейтронный Джек» – отрывок из автобиографии Джека Уэлча «История менеджера», которая выходит в одном из российских издательств.
История о «Нейтронном Джеке», иконе менеджмента конца XX в, была воспринята мной на фоне все тех же «Скрытых связей» (крепитесь, коллеги), и это обстоятельство заставило задуматься, как соотносятся методы, которыми действовал Уэлч с «системным видением мира». Эти размышления и явились основанием данной заметки (кроме того, в ней я попытаюсь отчасти ответить на свой же вопрос, поставленный в ветке форума «Системное мышление: миф или реальность»).
Итак…
В линзоновских дискуссиях по системному мышлении было так много сказано об «учете интересов сотрудников», «создании условий», «управлении через правила», «свободе творчества», что может возникнуть иллюзия, будто, следуя системной парадигме, руководитель обязан чуть ли не «раствориться» в этой самой системе: снять пиджак, одеть рубище и, отрешившись от страстей земных, бесшумной тенью бродить по цехам и офисам, управляя мудро, не вмешиваясь напрямую (ибо это будет проявлением иерархического взгляда на организацию и «проклятием иерархической парадигмы»), а действуя ненавязчиво, незаметно и терпеливо – «мягкими» методами.
Масла в огонь подлил Юрий Рыбалка (здесь и далее выделено мной – А.В.):
«…У нас как раз есть шанс попрактиковаться в приемах и инструментах осуществления управления, не прибегая к наказанию. Уже понятно, что это весьма трудоемкое и ответственное дело, требующее от каждого высокой приверженности к этой идее…
Возможно ли этого добиться без идеи наказания – вот в чем вопрос? А он, как мы помним, ключевой в любой работе по непрерывному совершенствованию, и всегда наиболее спорный – осуществимо ли это, или это утопия?
В повседневной работе мы мало задумываемся над этим, всегда кажется проще и эффективнее воспользоваться силовыми методами, … что элементарно нет времени на «мягкие» методы воздействия. И это – одно из серьезных негативных последствий управления по целям, «вовремя и в рамках бюджета», когда необходимость достижения [локальной] цели довлеет над нами и определяет выбор методов ее достижения – мы выбираем те, ОТНОСИТЕЛЬНО КОТОРЫХ ПОЧЕМУ-ТО УВЕРЕНЫ В ИХ БОЛЬШЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (разумеется, краткосрочной!)».
Таким образом, Юрий поставил вопрос: возможны ли улучшения (непрерывное совершенствование) без вивисекции?
Запомним формулировку и, вернувшись к Джеку Уэлчу, рассмотрим два эпизода из его новой книги.
Эпизод I: «Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким».
На момент прихода Уэлча на пост CEO GeneralElectric не являлась убыточной компанией, однако, имел место серьезный структурный кризис, ставший причиной замедления роста и чреватый потерей позиций на рынках в самом ближайшем времени. Поэтому в данном случае уместнее говорить не о совершенствовании, а о выходе из кризиса. Вот что пишет сам Уэлч:
«Никто – ни внутри компании, ни со стороны – не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, охватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. […] Конкуренты – в том числе из Японии – медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль.
В 1970-е годы хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной причиной держаться за него. Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленно растущих направлений с низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений с высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.
Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?» Иногда очень многое. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать».
Как мы видим, Уэлча вряд ли можно обвинить в психологии временщика, гоняющегося за сиюминутной выгодой.
Прежде чем рассмотреть меры, которые он предпринял, послушаем отрывок из «Скрытых связей»:
«…Организациями невозможно управлять путем прямого вмешательства, но можно воздействовать на них при помощи стимулов, а не инструкций. […] Работать с естественными для живых систем процессами — значит не тратить бездумно энергию на то, чтобы сдвинуть организацию с места. Ее не нужно подталкивать, тащить и запугивать, пытаясь добиться перемен. Дело не в силе и не в энергии, дело в смысле. Осмысленные стимулы привлекут внимание организации и приведут в действие процессы обновления. […] Безусловного подчинения можно добиться только ценой лишения людей жизненности и превращения их в бездушных роботов. Это соображение особенно важно в отношении сегодняшних организаций, ориентированных на знание, где выше всего ценятся преданность делу, сообразительность и творчество.
Если с самого начала сделать людей участниками процесса перемен, они будут «беспокоиться добровольно», ведь сам этот процесс станет им небезразличен.
У нас нет иной возможности, кроме как призвать людей к участию в процессе пересмотра, реформирования, реструктуризации компании. Мы на свой страх и риск игнорируем человеческую потребность в соучастии. Оказавшись сопричастны, люди создадут такое будущее, в котором им изначально будет отведено место. Нам не придется тратить все свои силы на безуспешные попытки навязать им решение, заставляя их «брать под козырек» или изыскивая возможность подкупом добиться от них послушания... Мы не раз видели, с какими огромными трудностями сталкивались попытки предписать организации перемены вместо того, чтобы придумать, как вовлечь людей в процесс обновления...
…Отказ от подавления в пользу партнерства соответствует переходу от принудительной власти, которая для обеспечения покорности приказам пользуется угрозами и санкциями, и власти компенсаторной, пользующейся материальными стимулами и поощрениями, к обусловленной власти, которая стремится при помощи убеждения и просвещения сделать свои указания осмысленными».
Джек Уэлч, «История менеджера»:
«В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. За пять лет каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE – всего было уволено 118 000 человек. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. …В компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. По всей компании людям приходилось бороться с чувством неопределенности.
Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям или замораживанию зарплаты – двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в действительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией. Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10% персонала или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках.
Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения в отношении людей и заводов – предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.
К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми. Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше.
Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички.
Еще один болезненный удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки».
…Меня называли очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся с «я думаю». …Говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей с вопросами, «критикуя, унижая, понимая на смех и оскорбляя».
Теперь я уверен, что на самом деле медлил с решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентноспособные заводы; при сокращениях оставлял … явных бюрократов гораздо дольше, чем требовалось.
Как только мы избавились от секторной системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей. За считанные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. […] Это стало значительным прорывом.»
Эпизод II: «Храм Джека».
Здесь мы поступим наоборот: сначала дадим слово Уэлчу, затем – Капре.
«История менеджера»: Итак, «повсюду царили недовольство, тревога и смятение»…
«А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, цент для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей.
Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно. […] Люди не могли смириться с 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу. Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но нутром я чувствовал, что поступаю правильно.
Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только лучшие. […] Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди. […] А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.
…Я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что также важно, помогает людям сплотиться. […] В центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца рабочего дня. […] Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы.
Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. …Я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы с каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.
Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании неформальную семейную атмосферу. […] Некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».»
«Скрытые связи»:
«Чем больше менеджеры будут знать о конкретных процессах в самовоспроизводящихся социальных сетях, тем более эффективной окажется их деятельность в отношении практических сообществ организации. Какие же уроки менеджмент может извлечь из системного понимания жизни?
Чтобы максимально повысить творческий потенциал организации и ее способность к обучению, менеджерам и руководителям совершенно необходимо разобраться, как взаимодействуют друг с другом ее формальные, предписанные структуры и неформальные самовоспроизводящиеся сети. Формальные структуры — это наборы правил и норм, устанавливающих отношения между людьми и задачами и распределяющих полномочия. Их границы формируются посредством договорных соглашений, четко определяющих подсистемы (подразделения) и функции. Формальные структуры находят отражение в официальных документах организации — структурных схемах, правилах внутреннего распорядка, руководствах и бюджетах, которые описывают формальные установки, стратегии и деятельность организации. Неформальные структуры представляют собой подвижные и изменчивые сети коммуникаций.
Внутри всякой организации имеется группа взаимосвязанных практических сообществ. Чем больше людей вовлечено в такие неформальные сети и чем более эти сети развиты и изощренны, тем в большей степени организация способна обучаться, творчески реагировать на непредвиденные обстоятельства, изменяться и развиваться. Иными словами, практические сообщества определяют «живость» организации.
Воплощением неформальных коммуникационных сетей являются участвующие в совместной практике люди. С присоединением новых членов сеть может перестроиться; с их уходом она опять-таки перестраивается, а то и вовсе распадается. В формальных организациях, наоборот, функции и властные отношения важней людей: они сохраняются многие годы, несмотря на то, что люди приходят и уходят.
Во всякой организации имеет место непрерывное взаимодействие ее неформальных сетей и формальных структур. Формальные установления и процедуры всегда фильтруются и модифицируются неформальными сетями, что позволяет работникам творчески подходить к неожиданным и новым для них ситуациям.
Идеальной является ситуация, когда формальная организация признает и поддерживает свои неформальные сети взаимоотношений, встраивая их полезные находки в свои структуры.
Итак, повторим еще раз: «живость» организации — ее гибкость, творческий потенциал и способность к обучению — сосредоточена в ее неформальных практических сообществах. Формальные части организации могут быть в той или иной степени «живыми» в зависимости от того, насколько тесно они контактируют с неформальными сетями. Опытные менеджеры знают, как вести себя по отношению к неформальной организации. Обычно они оставляют формальным структурам рутинную работу, но когда задача выходит за рамки привычных процедур, полагаются на неформальную организацию. Кроме того, они могут сообщать важные сведения нужным людям, зная, что благодаря этому они распространятся по неформальным каналам и станут предметом широкого обсуждения.
Из сказанного следует, что наиболее действенный способ повысить творческий потенциал организации и ее способность к обучению, поддерживать в ней жизнь и энтузиазм — это укреплять ее практические сообщества и всячески им содействовать. Первым шагом здесь должно стать создание общественных мест, которые способствовали бы неформальному общению. Стремясь поощрить неформальные собрания, одна компания может соорудить буфет, другая использовать доски объявлений, внутренний информационный бюллетень, специальную библиотеку, комнаты отдыха или сетевые конференции.Если такая деятельность будет широко разрекламирована, если поддержка со стороны руководства будет видна невооруженным глазом, подобные меры высвободят энергию людей, дадут стимул к творчеству и положат начало процессам обновления».
Разговор о спроектированных и эмергентных структурах мы начали в заметке «Размышления о «Глубинных знаниях». Часть III: Четыре проекции Цели»:
«Человеческая организация всегда содержит как спроектированные, так и эмергентные структуры. Первые – это формальные структуры организации, отраженные в ее официальных документах. Вторые же порождаются неформальными сетями организации и ее практическими сообществами. Указанные два типа структур весьма различны и, как мы уже видели, всякой организации нужны и те, и другие».
В связи с историей Уэлча будет уместным привести продолжение этой мысли Капры:
«Грамотные менеджеры осознают взаимосвязь между замыслом и самоорганизацией. Они знают, что в нынешнем неспокойном деловом мире их задача — найти нужное соотношение между одним и другим, между творчеством и стабильностью.
Задача отыскания равновесия между замыслом и самоорганизацией, очевидно, требует сочетания двух различных стилей руководства. Традиционное представление о лидере рисует нам человека, который способен нарисовать перспективу, четко сформулировать ее и сообщить другим так, чтобы за ним потянулись. Это также человек, воплощающий в себе некие ценности, воспринимаемые другими как идеал, которого нужно достичь. Способность создать четкое представление об идеальной форме или положении вещей – это то, что роднит традиционных лидеров с конструкторами.
Лидерство второго рода заключается в том, чтобы способствовать возникновению нового. Оно подразумевает не столько указания, сколько создание условий и использование своих возможностей для того, чтобы наделить возможностями других. […] Это также означает дать возможность сообществу как целому создать что-то новое. Способствовать самоорганизации – значит способствовать творчеству. […] …Самоорганизация требует активной коммуникационной сети со множеством обратных связей. И способствовать самоорганизации означает в первую очередь наращивать и поддерживать такие сети – чтобы … «увеличить степень самосогласованности системы».
Различные ситуации требуют различного стиля руководства. В одних случаях неформальные сети и обратные связи приходится устанавливать руководителю, в других людям для самоорганизации нужны жесткие рамки, четко определенные цели и неукоснительный распорядок. Опытный руководитель должен уметь оценить ситуацию, при необходимости употребить власть, но быть достаточно гибким, чтобы в нужный момент ослабить давление».
Эпизод II свидетельствует, что Уэлч очень глубоко понимал процессы, происходящие в компании, и в полной мере обладал системным видением организации. Таким образом, у него были все возможности действовать исключительно «мягкими» методами – однако, эпизод I живописует нам весьма жесткие меры. В чем же дело?
Мы видим, что в первом эпизоде Уэлч выступил как антикризисный менеджер, разрушитель старой (неэффективной) системы; во втором – как конструктор новой. Он четко понимал различие между двумя этими совершенно разными функциями, и, по всей видимости, мастерски владел обоими. Вспоминая вопрос, поставленный Юрием Рыбалкой, сформулируем иначе: существует существенное различие между улучшениями (непрерывным совершенствованием) и выходом из кризиса.
Чтобы получить запас времени для «мягких» перемен, необходимо предвидеть проблемы (а с этим, как мы уже выяснили, и у отдельного взятого человека и у человечества в целом не все гладко). Как правило, на перемены решаются, когда жизненно необходимыми являются уже радикальные перемены, когда стратегия «тянуть резину до последнего» себя полностью исчерпала и все плохое уже случилось. Без сомнения, Уэлч прекрасно понимал, что в его случае речь идет о выходе из кризиса. Назвать улучшениями процессы в GE, в результате которых существенная часть коллектива оказалась на улице, не поворачивается язык.
Чтобы справиться с кризисом, грозящим целому сообществу, его членам необходимо сделать три чудовищно тяжелых (как показывает практика) шага: искренне признать наличие проблемы, сообща найти решение и открыто договориться о согласованных совместных действиях «без фокусов» (как выражается Ксенчук, «без фиги в кармане»). Но это чрезвычайно сложно даже в масштабах организации: все дело в том, что человеческое общество практически не имеет опыта выхода из кризиса без потерь. Как только мы слышим слово «кризис», даже произнесенное шепотом за углом, в нас тут же расправляет плечи и начинает играть мускулами наш «интеллект биологического происхождения», оптимизированный эволюцией под решения краткосрочных тактических задач выживания «здесь и сейчас». Выжить любой ценой, «сдать» кого угодно, перехитрить, «перетерпеть» всех! Не потому ли начальники всех мастей так тщательно избегают терминов «сокращение персонала» (вместо него выдумали политкорректную «оптимизацию»), «срезание расценков» (вместо этого – мутный «пересмотр условий оплаты труда»), «падение объема заказов» («период Go-go кончился, пришло время поработать над качеством!») и т.д. Вся управленческая братия шарахается даже от термина «мотивирование» (используют «мотивацию») – уж очень он, как писал Шпренгер, напоминает «манипулирование»…
Добавьте к этому разнонаправленность истинных личных целей участников бизнеса, страх «раскачать лодку» (или наоборот – авантюрные надежды выловить свою рыбку в мутной воде), личные антипатии и обиды (шанс свети счеты), «хитромудрые» двухходовки иных игроков, рассчитывающих не только пережить «время перемен», но и сохранить свои кресла – и мы получим кошмар, о котором имеет отличное представление любой антикризисный менеджер. Именно понимание того, что слишком многие впадут в этот синдром загнанной в угол крысы, заставляет его идти «силовым» путем.
А ведь очень многие современные компании имеют весьма разросшийся «черный слой»!
Предлагать подобному предприятию решить все свои проблемы «линами» и «тэкуэмами» – все равно что строить санаторий на городской свалке: затратно, непрофессионально и совершенно бесперспективно. Кроме того, это означает сознательный двойной обман: обман руководства (обещание выйти из кризиса «мягкими», бескровными методами) и людей («Успокойтесь, никаких сокращений не будет!»). Финал не заставит себя ждать: осознав реальные сроки, которых потребуют «мягкие» преобразования, потеряв время и терпение, руководство предприятия, уподобившись слону в посудной лавке, начинает проворачивать «более действенные» силовые «антикризисные» меры – но теперь уже под вывеской Лин (и отрубая совсем не те головы).
Я часто думаю: все эти дискуссии о том, приводит ли Лин к сокращениям персонала – не пустые ли это споры заблудившихся в подмененных понятиях?
Кризис требует «перезагрузки» организации с новым набором параметров. Но «в сложившейся организации почти ничего сделать нельзя … это все равно, что перестраивать построенный дом». (Е. Ксенчук, «ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ-3. Позиционирование, или Трагедия ложных ожиданий»).
Понимать всю необходимость глубокого реформирования компании, переживающей разгар кризиса, и при этом сознательно вводить всех в заблуждение, лицемерно прикрываясь благостными терминами из области «мягких» методов («улучшения», «оптимизация», «совершенствование») – для профессионала это должностное преступление. И это Уэлч тоже прекрасно понимал. Как и принцип Парето (см. ГЗ-10).
«Возможны улучшения без вивисекции?» – это не тот вопрос. Очистив его от шелухи недопонимания и лукавства, обнажим сердцевину: Что нужно сегодня вашему предприятию: «улучшение» или «выход из кризиса»?
март 2013 г
Комментарии
Я тока начал вдыхать воздух для ответа - а тут уже ответили!
(За ответ - ЗАЧОТ)!!!
Цитата: Респект и уважуха!
А что же дальше? Последнее время на Линзоне появляется много глубоких статей в блогах и обсуждений на форуме, из которых можно собирать коллективную диссертацию по социологии управления. Жаль, если этим трудам не будет найдено практическое применение. Думаю стоит подумать над общей гипотезой, которую авторы и участники обсуждений на портале собираются подтвердить или опровергнуть, о научной новизне исследований. По отдельным направлениям можно/нужно провести эмпирические исследования в гембе. Результаты свести, автореферат сделать настольной книгой руководителя:))
RSS лента комментариев этой записи