Время от времени слышу мнения, мол, «на Линзоне много воды», а получить практические советы в конкретной ситуации – проблема. Мне кажется, что такая позиция проистекает из иллюзии, что виртуально, по ограниченному (как ни крути) описанию ситуации, не видя предприятия, не вдохнув его воздуха, не пообщавшись с его сотрудниками, можно выписать волшебный, безотказный рецепт.
Поиск продуктивного решения – на Линзоне ли, в специальной литературе, в общении с коллегами «по цеху» – это всегда «добыча радия. В грамм добыча, в год труды. Изводишь единого слова ради тысячи тонн словесной руды».
Но «за державу» все равно обидно.
На днях ко мне обратился один мой коллега, управленец высокого ранга, в сферу ответственности которого на его предприятии входит управление качеством. Его вопрос звучал так: как вывести работу над качеством на принципиально новый уровень? Вводные следующие: предприятие промышленное, крупное, успешное, продукция пользуется спросом не только на внутренем рынке, но и зарубежом. Ассортимент крайне широкий. Несколько лет назад прошла успешная сертифицикация по стандарту ISO 9001. Сегодня СМК работает не то, чтобы в полную мощь, но гораздо живее, чем на многих других предприятиях. Вместе с тем, процессный подход не работает. Деятельность по разработке, документированию и внедрению корректирующим мероприятиям вялая, про предупреждающие и говорить нечего.
В период подготовки к сертификации была сформрована Служба качества, благодаря которой за 3-4 последних года работа по контролю качества изделий в целом была поставлена (штат контролеров, выборочный контроль в ключевых точках). Количество рекламаций радикально сократилось.
Сегодня собственники ставят задачу перейти от контроля качества к управлению качеством, «встроить» качество в процессы.
Так вот, как «встроить» качество?
Сама по себе эта тема меня очень интересует, да и сталкиваться уже приходилось, поэтому (и отчасти подталкиваемый чувством обиды за державу) я попытался сформулировать развернутый ответ. Для начала я письменно изложил и передал своему коллеге общее видение направлений, по которым следует продвигаться (причем широко использовал материалы Линзоны), затем мы встретились и продолжили беседу в более конкретном русле – но об этом чуть позже, в форуме (заведу отдельную ветку «С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?»).
Пока же начинаю с публикации упомянутого документа.
О КАЧЕСТВЕ ПРОДУКЦИИ И ПРОЦЕССОВ
Введение
Прежде всего, искренне желаю избежать накатанного, тупикового сценария. Обычно, когда предприятие решает заняться проблемой качества, то начинают с вопроса «кто?». Создают Отдел управления качеством (Службу качества), назначают начальника. Зачастую ограничиваются просто переименованием ОТК (они же и так качеством занимаются – что, еще один отдел создавать, что ли?!). По большому счету, создание выделенного подразделения для решения проблем с качеством – это проявление нашей привычки мыслить «отделами» (в рамках иерархической пирамиды), а не «процессами» (в процессной модели с распределенными полномочиями). Но поскольку на рельсы TQM из командно-административной модели сразу не перепрыгнешь, то этот шаг, по-видимому, неизбежен…
Итак, «новая» Служба качества, образованная из старого ОТК, обычно продолжает заниматься тем же, чем и занималась – снимать информацию о браке в нескольких «поперечных срезах» производства, и докладывать о выявленных нарушениях на еженедельных совещаниях у генерального. На основании этих данных обычно «дерут» начальников цехов, или и того хуже – депремируют их, а заодно и рабочих («истинных виновников»), и мастеров («не досмотрели»). Именно так служба, призванная работать над повышением качества, на самом деле не только подпитывает, но и провоцирует машину «старого доброго» репрессивного менеджмента.
При этом руководство предприятия не устает напоминать, что качеством должны заниматься все. Но все – это значит никто. Что же делать?
Как известно, «качество должно быть встроено во все процессы» (А. Фейгенбаум, 1956 г). Это цель. Как мы понимаем, для ее достижения, как минимум, нужны:
1). процессы (компания должна восприниматься, описываться и функционировать как система взаимосвязанных бизнес-процессов);
2). методика «встраивания» в них качества;
3). план конкретных действий (см. врезки с синим текстом; если со временем совсем туго, можно просмотреть только их).
Реализация пп.1-3 и есть главная задача и смысл существования Службы качества. В пределе, Служба качества, успешно выполнившая свое предназначение, должна… просто исчезнуть, раствориться в других службах и отделах (если организация к тому времени еще будет состоять из служб и отделов). На практике же процесс совершенствования бесконечен, и в любом обозримом реальном будущем Службе качества работы хватит…
1. О бизнес-процессах.
Процессная модель является альтернативой традиционной иерархической пирамиде. Между процессом и отделом такая же разница, как между дорогой и забором. Это просто другой взгляд на реальность. Мы привыкли делить персонал по функциональному признаку. Что, так лучше для дела? Нет – так проще управлять. Управлять так, как мы привыкли – раздавая команды и контролируя исполнение.
Наш интеллект биологического происхождения привык иметь дело со структурной сложностью. Отсюда и наше стремление решать все задачи современности путем анализа (разложением сложного целого на простые составляющие). Увы, современная жизнь изобилует не только структурной, но и динамической сложностью.
Процессы, протекающие в современной крупной промышленной организации, также слишком сложны, чтобы уложиться в одной голове, и эффективно управлять своей компанией можно только перейдя на следующий уровень ее представления – в виде социальной системы, состоящей из процессов, которые взаимосвязаны не только входами и выходами, но и петлями обратной связи.
На пути совершенствования редко кто из «улучшенцев» избежал ощущения «битья головой о стену». Даже внедрение простейших инструментов Лин вызывает недоумение, как это ваша родная компания может быть такой инертной и неповоротливой – а зачастую и непредсказуемой! Кажется, что мы прикладываем все больше усилий, а результат становится только хуже… «Если метод не работает, давайте ужесточим его» – эта поговорка родилась не на пустом месте.
Как известно, ценность любой модели определяется ее прогностической способностью. Неожиданное (с точностью до наоборот) поведение систем объясняется тем, что мы пользуемся моделями вчерашнего дня, давно утратившими эффективность. В своей повседневной деятельности мы привыкли опираться на «интуицию» и «здравый смысл» – не отдавая себе отчет в том, что это здравый смысл мира машин.
Мы до сих пор находимся в плену механистического подхода и слишком мало знаем о том, как устроены наши организации. Преимущество процессного подхода состоит в том, что за хаосом он помогает увидеть закономерности.
Процессный подход позволяет по-новому взглянуть не только на вопрос управления – он поднимает на принципиально новый уровень работу по повышению качества продукции, поскольку «качество процессов есть источник качества продукции» (У.Э. Шухарт). В «спирали качества» Джурана пункт «Контроль производственного процесса» предшествует пункту «Контроль готовой продукции»!
Третье преимущество, которое дает процессный подход – он открывает возможности для изучения и управления вариабельностью процессов (в частности, на это нацелена концепция «6 сигм»). Без понимания темы вариабельности (а ее появление в менеджменте сравнивают с появлением квантовой физики) невозможно добиться заметных успехов не только в деле повышения качества продукции, но и в борьбе с избыточной «незавершенкой», и в попытках сократить длительность производственного цикла (ведь это прямые следствия сильной вариабельности).
В четвертых, стираются административные границы между подразделениями, налаживаются горизонтальные связи, прекращается метод «перебрасывания через стену», работники ориентируются не на выполнение установленных обязанностей, а на достижение результата. Процессный подход обеспечивает непрерывность управления на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
Направление 1: Необходимо внедрять на предприятии процессный подход.
Это позволит:
1. Лучше понять, как именно устроена и как работает наша компания – сложная социальная система.
2. Научиться разговаривать с этой системой «на одном языке», взять ее в союзники – вместо того, чтобы «биться головой о стену».
3. Выстроить поток (потоки) создания ценности, сделать производственный процесс более прозрачным и управляемым, повысить производительность труда и выработку на 1 рабочего.
4. Демонтировать административные барьеры между службами и отделами и избавиться от эффекта «перебрасывания через стену» («Я свою работу сделал – а там как хотят»).
5. Привить сотрудникам компании понятие «внутренний клиент», начать переход от отношений «начальник-подчиненный» к отношениям «заказчик-исполнитель». Цель – «перезагрузить» сознание людей, превратить их из исполнителей в полноправных участников бизнеса, осознанно взявших на себя часть рисков и ответственности.
6. Перейти от контроля качества к управлению качеством. Заняться не только качеством продукции, но прежде всего – качеством процессов (качеством организации труда). Это позволит поднять на принципиально новый уровень и качество продукции.
7. Освоить статистическое управление процессами («6 сигм») и снизить их вариабельность – и в результате этого, опять-таки, повысить качество продукции, а также снизить НЗП и сократить производственный цикл.
2. О методике «встраивания» качества в процессы.
Эта методика, точнее, методология, всем хорошо известна: комплексный подход к управлению качеством, «всеобщее управление качеством» – TQM (процессный подход является ее составной частью).
Как известно, TQM послужил методологической базой стандартов ISO серии 9000. Идеи TQM, в частности, положили конец «механистическому» взгляду на человека, господствовавшему с самого начала эры индустриализации, в соответствии с которым работник рассматривался как некий придаток станка или машины, предназначенный выполнять определенные, четко очерченные инструкциями функции. TQM переключил внимание управленцев с машин и механизмов на людей и бизнес-процессы (включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей). Наиболее значительным достижением TQM является тот факт, что мировое сообщество взглянуло на бизнес как на процесс достижения баланса интересов всех участников бизнеса (стейкхолдеров): владельцев, акционеров, инвесторов, субподрядчиков, менеджеров, рабочих, потребителей, поставщиков, государства, общества.
Конечная цель TQM гораздо шире, чем просто выпуск качественной продукции – это эффективность бизнеса в целом. Пытаясь решить проблемы качества, в конце XX века бизнес-сообщество пришло к пониманию, что для достижения долгосрочного успеха необходимо обратить взгляд на людей и признать их главной ценностью компании. Работа над качеством кристаллизовала фундаментальный смысл вовлечения персонала. Значительно изменив, таким образом, взаимоотношения работника и работодателя во всем мире, TQM стал главной гуманистической доктриной бизнеса на рубеже XX-XXI веков.
Сущность TQM состоит в постоянном, параллельном совершенствовании 3-х составляющих:
1). качества продукции;
2). качества бизнес-процессов (уровня организации труда);
3). качества персонала (уровня квалификации, образования, кругозора и т.д.).
качество персонала >> качество процессов >> качество продукции
(не наоборот!)
Направление 2: Необходимо заняться… нет, даже не обучением – образованием персонала, и прежде всего – Службы качества.
В предположении, что топ-менеджеры уже владеют указанными выше концепциями в должной мере, необходимо сосредоточить внимание на обучении сотрудников Службы качества, затем (или параллельно) среднего звена управления (начальников служб, отделов, цехов; мастеров производственных участков), а далее заняться и обучением рабочих.
Направления (темы) обучения:
1. Бизнес-мышление (риски предпринимательства, основы микроэкономики, механизм формирования прибыли, структура себестоимости). Без этого люди будут ментально не готовы разделить с руководством бизнес-риски и ответственность за результат.
2. Процессный подход.
3. Вариабельность процессов. Статистическое управление процессами. «6 сигм».
4. Методы мотивирования персонала (исторический обзор, современные подходы). Системы оплаты труда (сравнительный анализ).
3. О целях и ценностях.
В своем развитии наука менеджмента претерпела (за последнюю сотню с небольшим лет) два качественных изменения (по Т. Куну – «сдвига парадигмы»), которые разделяют собой 3 эпохи:
1. Управление через распорядительство (или администрирование – т.е. выработку команд «сверху вниз» и контроль их исполнения): «Так, ты иди вон то круглое отнеси, а ты вот это квадратное перекати. Не выполнил? За ворота!» Это механистическая парадигма мышления (человек воспринимается как придаток к машине – ему просто отказали в праве иметь волю, интересы и цели).
2. Управление через мотивирование (манипулирование, т.е. соблазнение или угрозы). «Если ты вон то круглое отнесешь, а потом вот это квадратное перекатишь, то получишь премию.» (вариант – «… не урежу тебе премию»). Человек уже признается живым разумным существом, но пока только как «аппарат, рефлекторно реагирующий на стимулы, которым можно манипулировать» (Р.К. Шпренгер).
3. Управление через ценности, цели, правила и информацию. Это системный подход к менеджменту, в рамках которого организация рассматривается как социальная мультиразумная система, состоящая из активных взаимодействующих индивидуумов. «Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия, уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействиях» (М. Кетс де Ври)
В наше время идеологического вакуума, когда вместо опорных ценностей людям подсунули золотого тельца, особенно важно помнить, что управление начинается с установления ценностей и установки целей. (Ценности важнее (сильнее) целей!) Возвращаясь к Службе качества, работу которой, вероятно, требуется вывести на новый уровень, очень важно искренне ответить на два вопроса:
1. Какие ценности прививает сотрудникам Службы качества (а также работникам основного производства и служб, его обеспечивающих) руководство предприятия?
Если они звучат как «Ты пришел сюда зарабатывать» и «Каждый должен заниматься своим делом», то за всем этим, в конечном итоге, кроется «Каждый сам за себя», а это разваливает командную работу. (Обычно подобные ценности неявно культивируются практикой «мотивирования по показателям», т.е. посредством привязки премии работников к локальным KPI. Это отучает людей от взаимодействия и взаимопомощи: появляется боязнь не успеть выполнить свою работу и заработать своих денег.)
Если работники Службы качества ощущают себя лишь клерками, которые копаются в производственной статистике, это плохо. Если же они ощущают себя только контролерами (а то и того хуже – надсмотрщиками, карателями) – это катастрофа.
2. Какие цели и задачи руководство предприятия ставит перед Службой качества? (И к каим показателям «привязана» их премия?)
Если цель – «Объективно, на цифрах, отражать ситуацию с браком», и больше ничего, то получается, что мы выращиваем клерков. Если же мы ставим цель, например, «Снизить процент брака», то это системная ошибка, тупик. (Ментальность ОТК ни за что не допустит кардинального оздоровления ситуации с браком, ибо это может обернуться для них претензией: «Снизили требовательность, расслабились!». 0% брака – вообще нонсенс: ОТК … больше не нужна?!)
Какие же ценности нужно прививать людям, чтобы в компании стали возможны прорывные улучшения? Давайте подумаем!
Направление 3: Персоналу Службы качества необходимо прививать новые ценности:
1. Вы наиболее образованные и компетентные на производстве люди. Вы владеете последним словом в области менеджмента. Вы находитесь на острие передовых мировых концепций по совершенствованию бизнеса. Вы – носители новых знаний и идей, которые ведут компанию в будущее. Ваша миссия – нести эти знания людям. (Этому должна предшествовать фаза обучения.)
2. Не контролировать, не ловить за руку – а страховать от ошибок, помогать разобраться в причинах и устранить их, убеждать отказаться от принципа «мы так всегда делали», обучать мыслить по-новому.
3. Главная причина успеха компании – не в мудром руководстве сверху, а во взаимодействии тех, кто каждый день честно делает свою работу. Отдавай больше, чем берешь.
4. Работай с коллегами по принципу «4В»: взаимное доверие, взаимоуважение, взаимодействие, взаимопомощь.
5. Уважай мнение тех, кто не согласен с тобой: опереться можно только на то, что сопротивляется. К тому же, без оппонентов легко заблудиться. Помни: спорят не об истине, а о личных мнениях. Не доказывай свою правоту – ищи истину.
и т.д.
А вот, например, одна из ценностей для рабочих основного производства: «Технологическое оборудование – это ваш печатный станок. Встанет станок – не будет денег на зарплату.»
Написанное – не истина. (Уверен, у вас давно сформировалось собственное мнение по этому поводу.)
Истина, однако, в том, что за отсутствие ценностей приходится переплачивать.
4. О новой роли в компании.
Людям, которые овладели процессным подходом и «вдохнули» новые ценности, пора объяснить, что их роль в компании изменилась. Как правило, управление качеством не показывают в «Процессном ландшафте» в виде отдельного процесса. Тем не менее, Служба качества должна начать видеть во всех участниках процесса производства своих «внутренних клиентов» (начиная с генерального директора и заканчивая начальником цеха переработки отходов), и взаимодействовать с ними по принципу «заказчик – исполнитель».
Направление 4: Служба качества должна включиться в отношения «заказчик («внутренний клиент») – исполнитель».
Для этого директор по качеству просто обязан пересмотреть свою деятельность и провести обстоятельный разговор с каждым из «внутренних клиентов» на предмет того, что тому нужно от Службы качества, какие задачи перед ней он ставит, каких действий ждет, какой отчетности и т.д.
Не исключено, что после аккумулирования всех потребностей «внутренних клиентов» придется полностью пересмотреть структуру службы, внести изменения в ее штат и изменить систему оплаты труда каждого из сотрудников.
5. Об информации и обратных связях.
Ошибка – очень ценная вещь: ее последствия содержат в себе информацию о слабых местах системы, о ее несовершенстве. Все мы учимся на ошибках – причем, исключительно на своих. Байка про «умного», который учится «на чужих ошибках» – миф.
Информация о браке – у людей. Людям надо дать право на ошибку. Они не отдадут информацию (ведь она принципиально негативная!), пока не будут уверены, что их откровенность не будет использована против них. Пока на предприятии применяется практика наложения взысканий по результатам работы Службы качества, реформировать эту службу (равно как и изменить текущее отношение к качеству всех остальных) будет невозможно.
Бывает, что предприятию наносится ущерб из-за откровенной халатности и пофигизма работников. Здесь нужно помнить, что право на ошибку не означает вседозволенности. Но даже в случаях халатности речь нужно вести не об «наступлении ответственности» или «справедливом наказании». Нужно ставить вопрос об источнике возмещении ущерба. Это – бизнес-мышление.
Увы, любой руководитель просто в силу своей должности экранирован от истинной информации «с земли». В системе, где преобладают отношения «начальник-подчиненный» (вместо деловых партнерских), первое правило подчиненного – не «подставляться». Страхуясь, люди основательно фильтруют информацию: «придерживают» ту, что может выставить их в невыгодном свете, и приукрашивают ту, на которой можно «позвездиться».
Направление 5:
1. Отказаться от практики поиска виновных и наказаний за брак.
2. Ввести правило: тот, кто заявил о браке по своей вине добровольно, оперативно и честно, освобождается от любых претензий, в т.ч. возмещения ущерба.
3. Приступить к формированию общедоступного корпоративного информационного пространства (с помощью любых доступных средств: документации, визуализации, общих собраний, личного общения и др.), в котором будут беспрепятственно «прокачиваться» полезные для дела сведения.
4. Говорить правду вообще нелегко, тем более очно, в глаза. Возможно, на первых порах нужно будет дать людям не только официальную возможность сообщить о проблемах, высказаться (служебные записки, выступления на общих собраниях, разговор по душам один на один), но и неофициальную (почтовый ящик, куда можно отправить письмо с «криком души» без подписи; корпоративный форум, где можно поучаствовать в общем обсуждении больных проблем под ником и т.д.) Наступит время, появится взаимное доверие – и в необходимости «неофициальных» каналов надобность отпадет.
Наличие (информационных) обратных связей – сообщает социальной системе чрезвычайно очень важное качество: способность самосовершенствоваться, самонастраиваться на решение вновь возникающих проблем, отвечать на новые вызовы окружения. Одна из главных причин неэффективности административно-командных систем заключается именно в отсутствии (сознательной ликвидации) обратных связей.
Комментарии
С нетерпением жду продолжения - какова была обратная связь от твоего знакомого?
К этому тексту, который содержит четкие пункты "что делать", необходимо приложение - "как сделать", особенно с учетом необходимости трансформации существующей устаревшей производственно й культуры в новую, прогрессивную. Поэтому от твоего знакомого управленца обязательно должны последовать возражения, почему ему кажется трудным/невозмо жным выполнение тех или иных пунктов программы, исходя из его видения ситуации на его предприятии. И с этими возражениями нужно уже детально работать.
Универсальных рецептов не бывает, факт. Но убежден, что возможен универсальный подход к самостоятельной разработке индивидуальных рецептов.
Алексей, присоединяюсь также к Юрию - добейтесь от Вашего знакомого подробной обратной связи на Ваш пост.
Небыло бы всё так просто, как небыло бы всё так сложно.
Если хотите чтобы люди менялись, не давайте им выбора.
RSS лента комментариев этой записи