В своем последнем ежемесячном электронном обращении к читателям рассылки Lean Enterprise Institute "Coach Says: What Do You Think?", президент этой организации Джон Шук (John Shook) снова возвращается к теме коучинга. В этот раз Джон обсуждает коучинг с позиции ученика, проливая свет на достаточно сложные аспекты взаимодействия ученика с наставником и показывая - как извлечь максимум пользы из, казалось бы, противоречивых и непоследовательных рекомендаций коучей.

* * *

Скоро у нас пройдет первый саммит, посвященный теме коучинга - событие, которое подчеркивает важность этой темы для практики бережливого производства. Суть лидерства в бережливом производстве заключается в том, чтобы развивать людей в ходе рабочих процессов. Чтобы делать это, требуется мастерство коуча, которое включает в себя комплекс различных технических и социальных навыков. За долгие годы мне посчастливилось многому научиться в ходе сотрудничества с выдающимися коучами. Возможно, и вам тоже.

Бывало ли у вас так: новый коуч («сенсей») приходит на ваше рабочее место во время посещения гемба и сразу отвергает все, над чем вы работали под руководством своего предыдущего сенсея или официального руководителя? Если вы когда-либо работали с сенсеем, и к вам приходил другой сенсей, могу гарантировать – вы бывали в такой ситуации.

Не могу сказать точно, сколько у меня было срочных звонков по телефону от лидеров по внедрению, оказавшихся в таких обстоятельствах. Очень важно оглянуться и понять, почему сенсей так поступил.

Многие из нас имеют склонность стараться применять уже имеющееся решение в новых ситуациях. Более того, почти всегда решения переносятся практически без изменений. Поэтому то, что вы воспринимаете как отрицание, на самом деле является вашим неправильным пониманием ситуации – будто сесней «В» выступает против сенсея «А». В действительности же он старается по-другому расставить акценты.

С другой стороны, между двумя сенсеями действительно могут быть разногласия. На самом деле, для некоторых сенсеев нет ничего более приятного, чем опровергнуть инструкции другого сенсея. Таким образом они тренируются.

Итак, что же делать вам в этой ситуации? Во-первых, не жаловаться, а думать. Эта ситуация предоставляет огромные возможности для обучения, из числа самых лучших возможностей роста. Начните с того, что признайте оба противоречивых указания сенсеев правильными.

Вызов для вас заключается в том, чтобы примирить видимые противоречия. Вам нужно примирить их не для того, чтобы удовлетворить сенсеев (полностью исключаем эту причину), а для того, чтобы углубить ваше собственное понимание. Примите тот факт, что в словах обоих сенсеев есть правда. Все, что вам нужно, - это определить, в чем именно заключается эта правда и как вы можете применить ее к этой конкретной ситуации.

Как вам это сделать? Во-первых, взгляните на все как на возможность решить - что именно вы думаете об этой ситуации. Не пытайтесь угадать, чего хочет сенсей и как угодить ему или ей. (Затем перестаньте обдумывать - как вам это сделать. Подумайте, какое действие будет правильным? Всего несколько минут размышлений дадут вам ответ на этот вопрос.)

Вы не найдете ответа, спрашивая кого-либо еще или читая книгу (или письмо вроде этого). Вам нужно пойти в гемба, открыв свое сознание для возможностей обоих подходов, предложенных сенсеями, и подумать, что еще вы можете узнать о сложившейся ситуации. Как только вы узнаете больше о ситуации в гемба и о последствиях различных решений, выбор станет очевидным.

Приведу пример подобного вызова (но не противоречивого совета): Кио Сузаки (Kio Suzaki), автор нескольких влиятельных книг (одна из них «красная книга», как многие ее называют - «The New Manufacturing Challenge», опубликованная SME, долгие годы была самым подробным практическим руководством из всех доступных публикаций), любил бросить вызов практикантам с помощью простого вопроса: «И что?». Вы внедрили систему канбан и сократили ваши запасы – и что? Вы изменили оргструктуру и систему команд – и что? Вы увеличили прибыль на 50% - и что?

Его «И что?» для меня всегда имело, как минимум, 2 стороны. Первая: «О’кей, вы сделали это замечательное усовершенствование - и что вы собираетесь делать дальше?». Она показывает нам, что усовершенствование – не столько то, что уже произошло, сколько приглашение и вызов сделать следующий шаг в развитии.

Другая сторона вопроса «И что?» - в чем реальный смысл и значимость выполненного усовершенствования? Вот так просто и правдиво – «И что?». Теперь, когда вы сократили затраты, повысили рентабельность, удовлетворили своих клиентов, сделали своих работников счастливее, – и что? Что вы будете со всем этим делать? Что вы сделаете из этого? Означает ли это, что акционеры получат больше дивидендов? И что? Означает ли это, что компания проживет дольше? И что?

Этот подход подчеркивает простую идею о том, что обучение других в бережливых системах зачастую приводит к необходимости напряженного, дисциплинированного, жесткого сохранения фокуса. Иными словами, уважение – это не только соблюдение должного этикета, но и постоянный вызов для обучающихся работать на пределе своих возможностей.

Недавно я познакомился с очень опытным сенсеем (коучем?) Тойоты, который, в свою очередь, незадолго до этого встречался с одним из первых последователей Тайити Оно. Старший сенсей спросил: «В чем цель джишукен (jishuken)?» (Джишукен означает «выполнение любого действия кайдзен»). Прежде всего, это довольно забавно, т.к. этот «вопрос Сократа», больше подходящий быть заданным новичку, был обращен к пятидесятилетнему «младшему» сенсею с тридцатилетним опытом работы. Младший сенсей, конечно же, сразу сообразил, что старший что-то задумал, но тянет время.

Он начал с «сокращения потерь». Нет. «О’кей, развитие людей?» Нет. Младший решает быстро сдаться: «О’кей, сдаюсь. В чем цель джишукен?». Старший сказал: «Сделать джишукен снова».

Смысл проведения любого кайдзен действия в том, что, если вы сделали это, вы сделаете это снова. Или что-то в этом роде. Так, как я говорю, это трудно перевести, но, возможно, вы поняли суть.

Так что не только коучинг продолжается постоянно – сенсей, который делает это, зачастую сам может получить совершенно противоречивый совет!

И вы можете быть благодарны за такой противоречивый совет. Надеюсь, эта заметка была вам полезна. И теперь я рассчитываю, что после ее прочтения у вас появился лишь один вопрос ко мне:

И что?

Комментарии   

#1 Александр Филонов 30.10.2012 19:18
"So what?" - довольно агрессивный вопрос. Звучит в обсуждениях редко, но как из пушки. Обычно из уст топ-менеджера.

В русском ленивом "И что?" теряется весь напор "So what?".

Трудно представить как "наш директор" будет иштокать. :lol:

PS Было бы хорошо найти какую-нибудь альтернативу. Вопрос хороший.
На Why уже есть ответ - бикоз...
Что будем отвечать на So what? :-)