Тема «Бонусы для руководителей производства», открытая в форуме Михаилом, задела за живое. Он пишет:

«Коллеги, возникла необходимость "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства. Критериями оценки являются - максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат (себестоимости). … Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих к просрочкам.»

Свои соображения по поводу сказанного изложил в двух частях.

Часть I. Системная ловушка: масштабирование хаоса.

Михаил, как вы считаете, можно ли разогнаться на автомобиле таким образом, чтобы мгновенный расход топлива во время разгона падал? Разумеется, это абсурд. Точно так же абсурдна попытка накачать мышцы, заменяя в суточном рационе говядину на гречку, а молоко – на чай, и в целом стремясь приблизить рацион к «потребительской корзине». Бороться с тяжелой болезнью, заменяя все лекарства аспирином – это издевательство над организмом. Бежать стометровку на время со спущенными штанами – это забавно, но крайне неэффективно.

Но такой подход, черт подери, никого не смущает в менеджменте!

Нет, Михаил, основная проблема вашего предприятия – не недосток планирования или брак. Это все та же вездесущая, как удачно выразился мой знакомый, концептуальная кривизна: форсирование выпуска продукции одновременно с попытками удешевить производство. Не писал бы сейчас эту заметку, если бы сам неоднократно не наблюдал (и вынужденно участвовал) в этой тягомотине.

Итак…

Над проблемой удешевления на производственных предприятиях, как правило, работают в рамках понятия «маржинальная прибыль», т.е. пытаются снизить прямые переменные затраты. (Снижение условно постоянных затрат – это тоже удешевление, но загвоздка в том, что многие их статьи связаны с содержанием администрации, поэтому…). Перво-наперво наваливаются на два фронта – материально-техническое снабжение (переключаются на более дешевые и, соответственно, менее качественные сырье/материалы/комплектующие) и оплату труда (регулярно ужесточают нормы выработки и снижают расценки – зачастую задним числом). В дополнение к этому начинают не по-детски дрючить продажников, раскручивая объемы реализации.

Так принято увеличивать прибыль (здесь уже можно мыслить понятием «…до уплаты налогов»), хотя трудно придумать более надежный способ угробить потенциал предприятия вместе с энтузиазмом лучшей части его персонала. Обидно, что никто даже не пытается заранее просчитать последствия превращения производства в один большой и бестолковый экспериментальный цех, населенный демотивированными работниками… Опыты ставят «по живому», думать некогда – трясти надо.

Постоянное внесение изменений (как правило, плохо либо никак не документируемых) в живое производство при практически отсутствующем планировании и обучении (все «на словах») – это сродни диверсии. Перманентная революция не приводит к развитию – это просто «броуновское движение» (научное название «беспонтового движения»). Даже то скудное знание, которое передается людям «на словах», не успевает у них отлиться в навыки (а этот процесс даже в стабильной ситуации занимает 3-4 месяца, т.е. процедура планирования-документирования-бюджетирования-снабжения-обучения-исполнения должна прокрутиться 3-4 месячных цикла, чтобы начать оседать в подкорке). Каждая последующая волна изменений смывает едва народившиеся опыт и исполнительные механизмы, сгенерированные попыткой «переварить» предыдущую волну…

Стоит ли говорить, что в таких условиях результат деятельности «большого и бестолкового экспериментального цеха» превращается в случайную величину, что обычно приводит начальство в раздражение.

Корневая причина, подталкивающая первых лиц к такому образу действий – непонимание того, как их предприятия работают на самом деле (а не как они воображают, что они работают) – иными словами, непригодность их модели реальности, которую они путают с самой реальностью.

Их можно понять: в нашей экономике практически отсутствует инновационная составляющая (не путать с «модернизацией» и нанотехнологиями). Наш реальный сектор занят тиражированием чужих разработок, с которых давным-давно (когда они еще представляло собой «временную монополию») сняли самую главную добавочную стоимость – прибыль-первач за новую идею. Выход же идеи в тираж оставляет многочисленным последователям лишь перспективу «просаживать» друг дружку по цене, поддерживая китайского производителя. Одним словом, самые шустрые пьют свежий чай, остальные – вторяк.

Ситуацию подогревает то, что за последние несколько десятилетий «рынок продавца» трансформировался… нет, не в «рынок покупателя», как написано во многих уважаемых литературных источниках – а в «рынок перепродавца», посредника, спекулянта, являющегося мертвящей прослойкой между производителем и конечным потребителем. Например, любой менеджер по продажам «пищевки» расскажет вам, что за редчайшим исключением «воткнуться» в розничные сети (не то что федеральные, а даже региональные) со вполне конкурентноспособным товаром с парадного входа просто невозможно – приходится действовать с черного, ежемесячно «откатываясь» клеркам из отдела закупок. (При этом откаты совершенно не страхуют вас от «продавливания» по цене.)

Самое удручающее последствие этой трансформации даже не в перераспределении доходов между производителем и перепродавцом (в пользу последнего), а в том, что перепродавец становится буфером, «черным ящиком» между производителем и конечным потребителем, в котором гибнет бесценная информация и возможность диалога.

Одним словом, теперь супер-, гипер-, и мега-маркеты (которых нынче в каждом уездном городе больше, чем детских садов и школ вместе взятых) с успехом «продавливают» по цене «многочисленных последователей».

Но вернемся к нашей идее «раскрутиться» одновременно с удешевлением. Не следует думать, что руководители предприятий не осознают сказанного выше. Просто они надеются слезть с этой иглы, «как только через 2-3 месяца все устаканится» и «мы нащупаем золотую середину». Эта надежда помогает им не сдаваться долгие месяцы и годы.

Ключ к пониманию пустоты всей затеи – обретение убежнения, что снижение себестоимости не является инструментом увеличения прибыли (ренерации дохода). Это две разные стратегии. Об этом можно прочитать у многих, и прежде всего – у Голдратта, а на нашем портале миссию донести свет разума до общественности, погрязшей в стереотипах, отважно взял на себя Сергей Жаринов (см. его заметки в блоге «О здравом смысле и системном мышлении», «Реинкарнация мифов о себестоимости и трудоемкости» и др.).

С точки зрения системного мышления описанная ситуация выглядит так. На вход системы (производственный цех) подано воздействие (поток материалов и комплектующих с постоянно и непредсказуемо «уплывающими» характеристиками), которое провоцирует систему к образованию мощных компенсирующих обратных связей, препятствующих увеличению объема выпуска. Силовое давление на систему со стороны первых лиц, приложенное в противоположном направлении (в сторону увеличения объема) практически ни к чему не приводит – система удивительно упорно сопротивляется изменениям, и у руководства складывается ощущение, что работники намеренно игнорируют их командный голос – из-за своей упертости, тупости и лени.

Данная ситуация известна как системная ловушка (см. «Азбука системного мышления», Медоуз Д., пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011).

 

Продолжение следует...

Комментарии   

#1 Михаил 07.03.2012 22:25
Алексей, вы правы во многом, но сейчас мы прошли этап закупки сырья и материалов -"у кого угодно" лишь бы дешевле. Стабильность поставок и качество важнее. Дальше же начинается самая сложность.
1 Специфика производства-ра бота под заказ. Технология производства сильно завязана на мастерство персонала и техническое обеспечение оборудованием, правильными помещениями(аре ндованными) , что желает быть лучшим.
2 Тяжело поддерживать уровень ЗП рабочих на достойном уровне, поскольку ,как ВЫ правильно заметили , приходиться пить чай "вторяк".
3 Затруднено нормирование технологических операций из-за большой вариабельности временных затрат до 10раз зависящих от серийности, формы , толщины материала квалификации рабочих. Этих операций в самой простой продукции до 28.
4 Отсюда сложность подсчитать требуемое время на выполнение 1 заказа. А заказов в день до 35. Без автоматизации планирования, это может сделать разве что "человек дождя" (из одноименного фильма) Написать алгоритм для автоматизации процесса планирования(на чали не давно создавать) из-за очень большой вариабельности -достаточно сложная задача.
.... т.д.
Это все свалилось на зам директора по производству через требования привести количество просроченных заказов к норме ( какой еще до конца не известно?) Я почувствовал, что у людей, руководящих производством, сильно упал оптимизм. Это и было причиной открытия новой темы на известном форуме.

Продолжение следует... :-)
#2 Игорь Балакерский 09.03.2012 07:32
Цитирую Алексей Васильев:
Михаил, как вы считаете, можно ли разогнаться на автомобиле таким образом, чтобы мгновенный расход топлива во время разгона падал? Разумеется, это абсурд.


...вовсе нет! Например, одно из решений, являющихся общей тенденций развития автомобиля, - гибридные двигатели. Как раз, на стадии разгона они, в том числе, экономят: на остановках выключают ДВС; на стадии разгона включают электромотор (он обладает более мощным тяговым удельным усилием), а ДВС включают по достижении примерно 40 км/час. Из "системной ловушки" было найдено красивое системное решение: функция разгона с экономией топлива была передана другим элементам системы :)

Цитата:
концептуальная кривизна: форсирование выпуска продукции одновременно с попытками удешевить производство.
...ничуть не бывало! Увеличение - "форсирование" - выпуска продукции одновременно с попытками удешевить производство - одно из генеральных направлений развития бизнес-моделей сегодняшнего дня (см. кн. Элизабет Олтман и др. Руководство инноваторов. Как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта).
Естественно, следует говорить о "форсировании" производства в условиях реально существующего спроса на продукцию. Ещё раз, есть ограниченное число способов постановки идеальной цели по прибыльности бизнеса, и в их число входит, как раз, один из вариантов либо растущей ценности продукта для потребителя при падающих затратах, либо стабильно ценных продуктах при падающих затратах, либо падающей ценности продукта, но ещё более быстро падающих затратах. Далее главный вопрос: а, как это сделать?

Цитата:
Над проблемой удешевления на производственных предприятиях, как правило, работают в рамках понятия «маржинальная прибыль», т.е. пытаются снизить прямые переменные затраты. (Снижение условно постоянных затрат – это тоже удешевление, но загвоздка в том, что многие их статьи связаны с содержанием администрации, поэтому…). Перво-наперво наваливаются на два фронта – материально-техническое снабжение (переключаются на более дешевые и, соответственно, менее качественные сырье/материалы/комплектующие) и оплату труда (регулярно ужесточают нормы выработки и снижают расценки – зачастую задним числом). В дополнение к этому начинают не по-детски дрючить продажников, раскручивая объемы реализации..
...описана одна из самых перспективных бизнес - моделей для России, когда схлынет эра нефтяного изобилия ;) Алексей, вы практически один в один описали модель внедрения Функционально - стоимостного анализа (ФСА). Описание метода ФСА у американцев проходит под разными названиями: Value Engineering, Value Management, Value Analysis. Цитата: «Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат». Метод появился на основе подходов, выявленных годы Второй мировой войны. В условиях дефицита всех видов ресурсов, происходила массовая замена материалов в конструкциях на доступные материалы, к станкам становилась не квалифицированная рабочая сила (женщины, дети), что требовало немедленного упрощения конструкторских решений и т.д. Тем не менее, в считаные годы на многих образцах военной техники было доказано, что модернизация приводила к более высокой потребительской ценности (если можно так говорить про военную технику) при более низких затратах.
Интересно то, что у нас автор ФСА Соболев работал исключительно в масштабах предприятия, и имел, несомненно, эффект применения метода. Но этот эффект был относительно мал, если смотреть на работу группы Лоуренса Д. Майлса, который организовал в компании «Дженерал электрик» группу по созданию аналогичного нового метода и с 1947 по 1949 г.г. провёл по некоторым источникам исследования более чем 300 изделий компаний. В чём было принципиальное отличие работы Майлса? А они, прежде всего, начали работать с поставщиками, ища для своих конструкций наиболее дешёвой реализации той, или другой, функции без потери потребительских свойств. То есть, они искали эффект за пределами своей компании, и этот эффект был просто оглушительный.
Важно. Все работы проводились с учётом очень низкого качества и недостатка рабочей силы на рынках труда в пост военное время

Цитата:
даже не пытается заранее просчитать последствия превращения производства в один большой и бестолковый экспериментальный цех, населенный демотивированными работниками
…не знаю как там у Задачедателя в первоисточнике, но вполне могу представить успешно работающий «эксперименталь ный цех» в условиях гос. заказов (почему то на ум по обрывочному описанию пришло именно это). И, выдумывать ничего не придётся. Это старая советская школа «Главных конструкторов». Дело в том, что, допустим, на предприятиях, занимающихся выпуском «Заказов», как правило, склейка межцеховой кооперации шла в том числе через отработку обслуживания Заказов службой главного конструктора, который, как правило, ещё и отвечал в лице Главного конструктора за выпуск в срок Заказа. Такой управленческий механизм вполне был работоспособен и эффективен. Сейчас у нас пытаются «конструкторску ю» диктатуру заменить «менеджерско – продажной» республикой. Отсюда очень много всякого рода управленческих коллизий. В частности, очень сложно в этих условиях проводить ФСА («те» ещё не ушли, «эти» не пришли).

…собственно, мой спич про то, что при особых условиях снижение себестоимости ЯВЛЯЕТСЯ инструментом увеличения прибыли. И это может быть ОТДЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИЕЙ для особых условий.
#3 Игорь Балакерский 09.03.2012 08:00
цитата Михаила: "Затруднено нормирование технологических операций из-за большой вариабельности временных затрат до 10раз зависящих от серийности, формы , толщины материала квалификации рабочих. Этих операций в самой простой продукции до 28."

...возможно, что решение ваших проблем, как раз, и НЕ находится в плоскости собственно производства. Возможно, прежде всего нужна более качественная отработка конструкторско- технологической документации с приведением элементов изделий к некоему стандарту. То есть, при всём разнообразии запроса Клиентов, всегда можно найти ограниченный круг элементов, стандартизовав которые, ты и производству поможешь, и Клиента удовлетворишь. Это позволит производственны й бизнес - процесс сделать более управляемым, снизив его вариабельность.

Сложилось при прочтении мнение, что Узкое место ( :-) ) именно здесь! Извините, если сказал очевидную для вас глупость, слишком мало информации, чтобы дистанционно советы давать.
#4 Игорь Балакерский 09.03.2012 08:24
ЗЫ...иными словами, пока не добъётесь от бизнес процесса Устойчивости и Управляемости, а добится, видимо, этого возможно "расшив" Узкое место конструкции изделий, бессмысленно говорить о мотивации производственни ков "на выпуск". Для меня, по крайне мере, так ;-)
#5 Александр Филонов 09.03.2012 09:02
Цитирую Игорь Балакерский:
ЗЫ...иными словами, пока не добъётесь от бизнес процесса Устойчивости и Управляемости, а добится, видимо, этого возможно "расшив" Узкое место конструкции изделий, бессмысленно говорить о мотивации производственников "на выпуск". Для меня, по крайне мере, так ;-)


"Нытики" ссылаются на Азбуку Системного Мышления.
Игорь, вопрос такой - Как по Вашему, является ли бонус руководителям локальной суб-оптимизацие й? :-)
#6 Игорь Балакерский 09.03.2012 12:12
Если основной процесс доставки ценности Клиенту Устойчив и Управляем (всё в терминах SPC), то бонус руководителям, по моему мнению, является локальной суб-оптимизацие й. Если же мы имеем предприятие кризисное (год назад, например, столкнулся с одним предприятием, приступившем к внедрению новой технологической линии, и оказавшееся на краю банкротства) для такого предприятия бонус не является локальной оптимизацией. На этом предприятии - находящемся в кризисе - бонус отрабатывали в рамках фин.системы ТОС (см.ниже)

Цель Предприятия
Предприятие с положительным растущим денежным потоком и свободное от претензий кредиторов

Для достижения цели Предприятия
Необходимо мотивировать Исполнительную дирекцию на увеличение маржинального дохода (Увеличение выручки и разности между выручкой и прямыми затратами) при:
• Допустимых значениях чистой прибыли (контроль за операционными затратами)
• Допустимых значениях ROI (контроль соотношения = чистая прибыль/инвести ции)

Это позволит
Увеличить чистую прибыль, что приведет к росту денежного потока от операций
Получить денежный поток от операций, как надежный источник средств для погашения задолженности и осуществления необходимых выплат в текущем периоде
Создать необходимый денежный поток проекта, способный привести к окупаемости вложений и в конечном итоге повысить инвестиционную привлекательнос ть предприятия
Ориентировать Исполнительную дирекцию на увеличение маржинального дохода и соответственно денежного потока от операций

В итоге
Это достижение цели проекта
Это ориентация на «узкое место» в реализации данного инвестиционного проекта – успех проекта зависит от текущей эффективной деятельности ПРЕДПРИЯТИЯ СЕГОДНЯ!

ЗЫ...обратите внимание, речь идёт о "коллективном бонусе" Исполнительной дирекции. Задача была поставлена покрыть текущей операционной деяетльностью убытки неудачного внедрения новой технологии