В пятницу, 30 сентября 2011 года, в Москве состоялась вторая практическая конференция по бережливому производству, организованная издательством «Генеральный директор» при поддержке Высшей школы бизнеса МГУ. О первом мероприятии, с момента проведения которого прошел уже год, я рассказывал ранее в заметке «Конференция по бережливому производству: заметки на полях». В первый раз конференция прошла под названием «Бережливое производство: увеличение эффективности при минимальных затратах». Второе мероприятие носило название «Производственная система предприятия: как с помощью бережливого производства устранить потери и повысить эффективность».

Как и годом ранее, портал LeanZone.ru выступал в роли информационного партнера мероприятия, а мне выпала честь быть приглашенным на конференцию. За приглашение хотелось бы выразить отдельную благодарность менеджеру конференций Татьяне Быковой.

Прежде всего, следует отметить, что интерес, проявляемый отечественными производителями к современным методикам организации производства, несомненно растет. Свидетельством тому является возросшая более чем в два раза аудитория конференции. В этот раз конференцию посетили более 130 человек. Именно по этой причине мероприятие было перенесено в более просторные конференц-аппартаменты отеля Radisson Royal (бывшая гостиница «Украина»).

Как и в прошлый раз, в ходе мероприятия мне удалось встретиться и побеседовать со многими активными участниками бережливого интернет сообщества. Среди них: Вячеслав Болтрукевич (который вновь выступал в роли ведущего конференции) Павел Рабунец, Валерий Казарин, Вячеслав Марков и, конечно же, Татьяна Быкова. Кроме того, удалось очно познакомиться с Владимиром Михейкиным, который принимает активное участие в обсуждениях на форуме портала. К сожалению, по объективным причинам на конференции не смогли выступить Сергей Филиппов (управляющий директор Братского алюминиевого завода) и Олег Виханский (декан Высшей школы бизнеса МГУ).

Вячеслав Болтрукевич

Открывая конференцию, со вступительным словом выступил Вячеслав Болтрукевич, который отметил, что основным элементом производственной системы предприятия является работник, поэтому вопросы повышения операционной эффективности напрямую связаны с деятельностью по управлению персоналом. Как будет видно далее, эта мысль проходит красной нитью через доклады всех выступавших участников.

 

Оксана Назарова

Первый доклад «Производственная система как инструмент повышения качества жизни» сделала директор по персоналу компании «Базовый элемент» - Оксана Назарова. Далее я буду кратко приводить, на мой взгляд, основные мысли и идеи, высказанные докладчиками.

Очень часто производственная система рассматривается как инструмент повышения эффективности производства. При этом потребности работников предприятия отодвигаются на второй план. В «Базовом элементе» решили подойти к вопросу с другой стороны и попытаться сделать производственную систему средством повышения уровня и качества жизни работников. Для России в целом, которая находится на 65-м месте по уровню жизни в мире (с отрывом от лидеров более чем в 10 раз), подобный подход не только оправдан, но и жизненно необходим.

Людей в рамках производственной системы следует ориентировать не только на благополучие предприятия, но и на рост собственного потенциала. Определяя зарплату работникам, думайте о его расходах (коммунальные платежи, образование детей, ипотека и т.п.) и мысленно попробуйте прожить на то, что остается!

Заниматься управлением персоналом должен непосредственно руководитель предприятия, иначе кадровые задачи становятся самоцелью и не отвечают потребностям производственной системы.

Любая мотивационная программа в «Базовом элементе» строится по принципу «от работника до топ-менеджера», а не наоборот, как это обычно принято, когда работники получают выгоду по остаточному принципу. Подобный подход позволяет работникам почувствовать свою важность как неотъемлемого звена производственной цепочки.

Задача повышения уровня жизни населения России выходит за рамки конкретных предприятий, поэтому деятельность по ее реализации должна проводиться на основе совместных проектов с администрацией регионов.

 

Евгений Петров

Второй доклад сделал собственник промышленной группы «Промет» Евгений Петров. Компания занимается производством сейфов и металлической офисной мебели. Штат компании составляет 1500 человек. В своем докладе Евгений поделился мыслями об особенностях внедрения производственных систем класса Toyota на отечественных предприятиях.

Основные стереотипы, которыми оправдывают отсталость отечественных предприятий:

- большая разница в менталитете между Японией и Россией,

- низкий культурный уровень работников,

- «У нас нет времени для улучшений, нам надо работать»,

- «Эти игры не для нас»...

Все это лишь отговорки, поскольку примеры успешного совершенствования производственных систем существовали еще в доперестроечной России (СССР). Например, производственная система Новочеркасского паровозостроительного завода, о которой рассказывается в книге А.Родова «План, поток, ритм» (доступна для скачивания из файлового архива портала).

Одна из наиболее важных проблем при совершенствовании производственной системы – проблема быстрого и эффективного обмена информацией. Для решения этой проблемы в «Промет-е» проводят от 10 до 20 совещаний в месяц, длительностью по 1 часу. Если очное присутствие руководителей невозможно, то используются технические средства для проведения видеоконференций.

Все инженерные работники по нескольку раз (до 5 раз) проходят обучающие тренинги по принципам решения проблем, на которых они закрепляют навыки по идентификации и решению проблем.

Основные сложности, которые испытывает предприятие в настоящее время:

- текучка персонала (особенно летняя),

- проблема «потерянного поколения», характеризующаяся отсутствием квалифицированных и целеустремленных кадров;

- большое количество неэффективной работы (здесь автор упомянул китайских производителей, которые очень быстро откликаются на колебания рынка).

Естественный процесс совершенствования подразумевает чередование достижений и спадов. Для уменьшения последних все достижения должны подкрепляться стандартами, которые снижают риск откатов к прежнему положению вещей.

Кружки качества – возможность дать понять людям практический смысл их деятельности.

И наконец, как апофеоз доклада: «Гоните консультантов-теоретиков»!

 

Максим Тимофеев

Третий доклад, завершивший утреннюю сессию конференции, сделал Максим Тимофеев, директор по персоналу компании «Бизнес кар». Компания представляет собой крупнейшую отечественную сеть официальных дилеров по продаже и обслуживанию автомобилей марок Toyota и Lexus. Название доклада Максима – «KAIZEN-системы развития персонала».

Главная ценность компании – ее сотрудники, которые должны рассматриваться не как ресурс, а как актив. Такое положение вещей актуально, тем более что в настоящее время в России катастрофически не хватает базового профессионального обучения, которое было до 90-х годов.

Производственная система предприятия – это логика: непрерывный анализ ситуации, выводы и улучшения (PDCA).

Для того, чтобы сотрудники компании могли видеть свои перспективы, видеть куда идти, к чему стремиться, им необходимо четко показать их возможное будущее и столь же четко поставить цель.

В компании «Бизнес кар» происходит развертывание системы управления сервисом Toyota (Toyota Service Management - TSM). В этой системе существуют четкие правила профессионального  и карьерного роста сотрудников. Руководителей растят снизу. Однако по обозначенной выше причине профессионального кадрового дефицита компания столкнулась с проблемой нехватки рабочих специальностей после того, как первая волна работников перешла в менеджеры. Говоря точнее, рабочие руки есть, но уровень их квалификации катастрофически упал, в то время как общий уровень технологий значительно вырос.

В такой ситуации компания встала на путь развития персонала еще со студенческой скамьи. Была развернута целая система практической подготовки студентов на базе технических центров компании.

Система профессиональной подготовки кадров компании опирается на потребности клиентов. Клиент – главный заказчик профессионального развития персонала. Исходя из этого принципа, сотрудники учебного центра работают вместе с продавцами, чтобы лучше понимать потребности клиентов. И именно этот принцип лежит в основе процессов стандартизации деятельности по обучению.

 

Александр Моисеев

После перерыва собравшиеся услышали рассказ директора по развитию производственной системы группы ГАЗ – Александра Моисеева, о процессе формирования производственной системы предприятия.

Производственную систему Газ начали внедрять еще в 2003 году, когда компания находилась на грани банкростства: долги, большие запасы продукции,  временный персонал, проблемы с оборудованием, воровство... В то время у директора появился консультант, который не говорил – что конкретно следует делать, но умел задавать «правильные» вопросы. Благодаря этому консультанту директор «пошел в народ», заставляя менеджеров переносить акценты в принятии управленческих решений с денежных потоков на персонал.

Начали с бригадиров, поскольку на них держится стабильность производства. Была принята концепция внедрения производственной системы через обучение, которое, в свою очередь, должно направляться бизнес-целью предприятия.

Двигателем преобразований стал цикл: стандартизация – измерение – поиск потерь – улучшения. Были разработаны целевые показатели внедрения производственной системы, по которым производилась оценка руководителей.

Большое количество времени уходит на то, чтобы исправить те ошибки, которые были допущены ранее (конструктивные, технологические, организационные и т.п.). Однако анализ этих ошибок позволит в будущем либо совсем избегать их, либо вылавливать на ранних стадиях разработки продукта.

Основные проблемы при внедрении производственной системы:

- нежелание руководителей среднего звена лично заниматься этим: «Производственная система – это что-то факультативное»,

- конфликт интересов между производством и командой по развитию производственной системы («штуки любой» ценой против «и штуки и качество и правильная организация»),

- отторжение и равнодушие со стороны рядовых работников,

- нежелание руководителей среднего звена большую часть времени проводить на производстве, а не в кабинете.

При мотивации работников преследовались следующие цели:

- безопасность физическая и моральная,

- 5-дневная рабочая неделя,

- увеличение выработки и заработной платы,

- комфортный отдых в обед и регламентированные перерывы,

- привлекательность работы на участке,

- желание поддерживать и улучшать достигнутый уровень культуры и эффективности производства.

 

Григорий Панов

Следующим выступил генеральный директор компании – Григорий Панов. Компания специализируется на производстве подарочной упаковки. В докладе Григорий затронул тему общих ценностей для компании и ее работников.

Ценности компании являются продолжением личных ценностей ее руководителя. Основные ценности компании Grand Gift сконцентрированы вокруг людей, вне зависимости от той роли, которую они занимают в производственно-торговой цепочке. Среди ценностей компании Григорий выделил:

- сотрудников, как средство донесения ценностей руководителя (компании) до клиентов,

- клиентов (розничная сеть) и партнеров, которые обеспечивают продукцией конечного потребителя,

- конечных потребителей, которые, в конечном итоге, получают продукцию компании и выражают свою удовлетворенность в виде форме материального вознаграждения и последующей лояльности к продукции компании.

Григорий отметил, что успех продукции компании во многом определяется традициями общества, и одна из главных целей компании – создание традиции в упаковке через удовлетворенность клиентов.

 

Юрий Чинчик

Далее участники конференции выслушали выступление руководителя службы качества и промышленной безопасности компании «Пакер» - Юрия Чинчика. Его доклад носил название «Самореализация как способ развития предприятия». Компания «Пакер» занимается выпуском пакерно-якорного оборудования для предприятий нефте-газового комплекса России и ближнего зарубежья. Численность работающих примерно 650 человек.

Официальное внедрение бережливого производства в компании началось с мая 2009 года. В компании очень быстро поняли, что для успешного внедрения мало только усилий 1-го лица. Необходимо развивать сотрудников – создать все необходимые условия, а затем требовать эффективной работы. Такой подход стал основным принципом руководства компании. Что было сделано:

- бесплатные обеды,

- отличные бытовые условия,

- абонементы в бассейн, секции шейпинга, фитнеса, аквааэробики, йоги,

- фрукты для некурящих,

- стоматологическое лечение и оздоровительные процедуры в профилактории и сероводородной лечебнице.

Вместе с тем было наложено и два серьезных табу, за нарушение которых применяются самые суровые меры. Это запрет на пьянство (100% работников проверяются на алкотестере) и запрет на воровство. Всерьез подошло руководство и к борьбе с курением. Было сокращено количество мест для курения, чтобы оградить некурящих от воздействия дыма и вовлечения их в процесс курения.

Обязательным элементов вовлечения работников стало их обучение, как профессиональным навыкам работы, так и менеджерским качествам. В ходе обучения работники изучают вопросы упорядочения рабочих мест (5S), системы менеджмента качества.  На предприятии установлен перечень литературы, обязательной к прочтению для повышения квалификации.

Функционирует на предприятии и система Кайдзен-предложений. Предложения оплачиваются. За предложение, касающееся не своего участка, платят 50 рублей, своего – 200 рублей, и за организацию внедрения – 1000 рублей.

На предприятии полностью избавились от сдельной формы оплаты труда и установили 5% уровень брака. В рамках этого уровня работника не депремируют, если он открыто заявляет о браке. Если брак выявляется на последующих операциях, то наказываются все, кто пропустил несоответствующее изделие.

Что извлек для себя менеджмент компании за время внедрения бережливого производства.

1. Невозможно требовать от сотрудников изменения мировоззрения за короткий срок.

2. Воспитание сотрудников следует начинать со скамьи образовательных учреждений иначе на это уходит огромное количество времени и средств.

3. Не следует бояться обмена опытом с другими предприятиями, даже конкурентами. Это лишь стимулирует развитие компании.

 

Валерий Абрамов

Следующим шел доклад Валерия Абрамова – генерального директора компании «Русские краски», который рассказал собравшимся о развитии производственной системы предприятия.

С точки зрения Валерия, бережливое производство – это, прежде всего, система правил непрерывного совершенствования, а не просто культура производства в ее обычном понимании (чистота рабочих мест).

Компания «Русские краски» пошла традиционным для Lean путем, начав преобразования с картирования потока создания ценности. Когда впервые подсчитали эффективность потока, то получили всего 2%! Попытка прямого снижения производственных запасов привела к перебоям в снабжении производства. Тогда было принято решение о снижении объема «замеса» (аналог размера партии). Снижение объема привело к значительному уменьшению времени ожидания клиентов и росту объема заказов (появилась возможность обрабатывать заказы меньшего объема). Предприятие вышло на 100% выполнение заказов.

Попытки стандартизировать работу поначалу не увенчались успехом. Наличие стандарта – это еще не гарантия его выполнения. Потребовался контроль соблюдения стандартов.

Помимо стандартизированной работы Валерий обозначил еще три составляющих правильной организации потока: система подачи предложений по улучшению, проектный менеджмент, стратегическое планирование. Для реализации последней составляющей в компании используется методика «Хосин Канри», в соответствии с которой планы подразделений разрабатываются с учетом стратегии развития предприятия. Аналогично и все тактические решения принимаются с учетом 5-летней стратегической перспективы.

Особое внимание в компании уделяется Lean-кураторству со стороны функциональных директоров, для которых совершенствование их деятельности стало частью повседневной работы.

 

Борис Данилов

В заключение мероприятия своими находками поделился Борис Данилов – генеральный директор Лихославского радиаторного завода, который рассказал о сложном процессе преодоления непонимания и открытого сопротивления при развертывании производственной системы на предприятии.

Борис пришел на завод, когда собственнику стало ясно, что предыдущая команда существенных сдвигов не добилась. Первое, что сделал новый директор завода – попытался выявить самые серьезные проблемы завода. На вопросы, заданные начальнику цеха внятные ответы получить не удалось. Начальник цеха не видел причин возникновения проблем. Пришлось постепенно подталкивать его к поиску решения. Для этого построили поток, и последовательными шагами устранили проблему. Для того чтобы не возникло обиды, решение проблемы пришлось «подарить», тем самым вселяя в руководителя веру в собственные силы.

Так было реализовано несколько проектов улучшений. Надо было идти дальше. Необходимо, чтобы люди сами научились искать проблемы.

Был создан план преобразований. Но вот вопрос – кем этот план реализовывать? Кто станет основной движущей силой и идейным вдохновителем персонала? Традиционно по отношению к инновациям можно выделить 90% равнодушных (все равно, что делать), 5% - те, кто «ЗА» и 5% - те, кто «ПРОТИВ». С кем следует работать? В кого вкладывать? Однозначно, с теми, кто «ПРОТИВ»! У них свое мнение, свои убеждения. Это могут быть будущие лидеры. Через общение с такими людьми происходит выход на проблемы и совместный поиск решения. Именно им поручалось руководство межфункциональными командами по поиску и решению проблем.

Дальше у людей стал ощущаться вакуум в знаниях. Силами привлеченного консультанта были организованы обучающие тренинги. В результате процесс преобразования перестал нуждаться в «толкаче». Нужна была лишь стимуляция.

Внедряя производственную систему, всегда находишься в начале пути. Каждая ступенька – это отправная точка для следующего шага.

Несколько предостережений от Бориса Данилина.

- Преодолевать сопротивление надо не «ломая» людей, иначе можно сломать личность.

- Не надо бежать бегом. Надо чтобы сознание успевало.

- Внедрять улучшения должен владелец процесса.

- Кайдзен нельзя покупать за деньги, как нельзя за деньги создать шедевр. Иначе это «попса»!

- Работать надо с несогласными, с теми кто «против» и обращать их в свою веру. Так проверяется сила и правильность этой веры.

- На новом предприятии менят надо все! Даже мелочи. Перемещайте участки, переносите время совещаний, заменяйте ведущего. Это дает почувствовать дух преобразований.

- Не пренебрегайте индивидуальными беседами с персоналом. беседуя с работниками вы выясняете их потребности.

Комментарии   

#1 Александр Филонов 27.10.2011 13:11
Обращают на себя внимание две цитаты, которые противоречат "западному" подходу.

Цитата:
Но вот вопрос – кем этот план реализовывать? Кто станет основной движущей силой и идейным вдохновителем персонала? Традиционно по отношению к инновациям можно выделить 90% равнодушных (все равно, что делать), 5% - те, кто «ЗА» и 5% - те, кто «ПРОТИВ». С кем следует работать? В кого вкладывать? Однозначно, с теми, кто «ПРОТИВ»!
Цитата:
Работать надо с несогласными, с теми кто «против» и обращать их в свою веру. Так проверяется сила и правильность этой веры.
Попробуйте переубедить атеистов. :-) Или верующих превратить в атеистов.

Потратите неуемное количество энергии, чтобы "сломать их стереотип", обратить в веру, которую они отторгают. Напрасная трата сил.

Представьте себе огромный маховик, колесо, которое нужно раскрутить и которое потом разогнавшись будет уже не остановить, если постоянно продолжать его подпитывать.

С одной стороны - 5%, которые готовы раскручивать маховик, с другой стороны - 5% тормоз.

Задача - нейтрализовать тормоз. И непрерывно раскручивать колесо. Оно само по себе увлечет за собой всех остальных. Если только его постоянно не останавливать, менять направления, переделывать, тратить массу энергии на переделывание "тормоза" в "ускоритель" вместо пусть небольшой, но непрерывной энергии на раскручивание колеса.

P.S. ИМХО, если хотите добиться успеха, нужно искать и объединять усилия тех кто "ЗА". Вероятность успеха при этом будет значительно выше, чем работать с теми, кто против.
#2 Вячеслав Марков 27.10.2011 13:42
Цитирую Александр Филонов:
Попробуйте переубедить атеистов. :-) Или верующих превратить в атеистов.


На самом деле Борис Данилов приводил такие аргументы, что в самом начале активные сторонники могут оказаться такими только на словах, а в дальнейшем станет ясно, что они просто соглашаются с любой точкой зрения, не имея чёткой позиции к lean-изменениям … А вот противники выступают, имея собственную позицию и своё обоснование, почему этого не стоит делать! И готовы отстаивать эту точку зрения перед коллегами. Если их обратить в свою lean-веру, то они станут настоящими лидерами, и способны заразить других коллег.

Мне понятна такая позиция из личного опыта, часто встречаешь менеджеров (группы договорившихся между собой менеджеров среднего звена), красиво и долго рассказывающих про изменения, планы и будущие результаты, но при этом не желающих прикладывать серьёзные усилия к этому. Им комфортно и так. Считать их своими сторонниками опрометчиво.
#3 Александр Филонов 27.10.2011 16:20
Цитирую Вячеслав Марков:
Считать их своими сторонниками опрометчиво.


В этой ситуации отсутствуют 5%, которые настоящие Lean лидеры, имеющие собственную позицию и обоснование и готовые отстаивать эту точку зрения перед коллегами. Те лидеры, которые готовы увлечь за собой 90% "равнодушных" и нейтрализовать тормоз.
+1 #4 Игорь Киселев 11.11.2011 23:06
Новочеркасского паровозостроите льного завода
ОБИЖАЕТЕ
Паровозы мы не выпускаем! Исправьте, пожалуйста:
Новочеркасского
ЭЛЕКТРОВОЗОстро ительного
завода
#5 Игорь Киселев 11.11.2011 23:10
Цитирую Александр Филонов:
Цитирую Вячеслав Марков:
Считать их своими сторонниками опрометчиво.


В этой ситуации отсутствуют 5%, которые настоящие Lean лидеры, имеющие собственную позицию и обоснование и готовые отстаивать эту точку зрения перед коллегами. Те лидеры, которые готовы увлечь за собой 90% "равнодушных" и нейтрализовать тормоз.


Имеется в виду, что на лояльных сотрудников опираться опрометчиво. Нужно выбирать людей, у которых есть собственное мнение и они его открыто высказывают.
#6 Александр Филонов 12.11.2011 00:19
Цитирую Игорь Киселев:
Имеется в виду, что на лояльных сотрудников опираться опрометчиво. Нужно выбирать людей, у которых есть собственное мнение и они его открыто высказывают.


Игорь, это Вы плохо штудировали местный "MK". :-) Там лояльность ставится во главу угла.

Лояльность по Вашему - это когда сотрудники открыто не высказывают собственное мнение? :lol:
#7 Игорь Киселев 12.11.2011 12:49
Цитирую Александр Филонов:

Игорь, это Вы плохо штудировали местный "MK". :-) Там лояльность ставится во главу угла.

Лояльность по Вашему - это когда сотрудники открыто не высказывают собственное мнение? :lol:

Прошу не делать выводов о том, что я плохо штудировал, а что хорошо.
Уточните, что Вы имеете в виду под "МК".
под лояльностью я имею в виду то, что говорить Википедия
ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%BE%D1%8F%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C
Другими словами- слепая вера в руководство.

Внедрение изменений- это борьба (со страхом) и согласные со всем товарищи просто этот страх скрывают.
По своему практическому опыту бОльшая отдача идет от тех, кому показал направление, пример, а он уже сам улучшения воплощает.
#8 Александр Филонов 12.11.2011 13:44
Понятно. "Лояльность - слепая вера в руководство."

"MK" - "моральный кодекс". В данном случае речь идет о книжке "Сломай Стереотип", в которой одной из целей является достижение лояльности.

Наш ответ Чемберлену. :-) Почитайте. На форуме есть ссылки.

Возвращаясь к спорному вопросу:

"Традиционно по отношению к инновациям можно выделить 90% равнодушных (все равно, что делать), 5% - те, кто «ЗА» и 5% - те, кто «ПРОТИВ»."

По Вашей логике, грубо говоря, 5% тех, кто "ЗА" - предатели (всегда слабаки), 5% тех, кто против (всегда сильные личности) и 90% равнодушных. Так?

То есть бороться по сути дела надо с теми, кто "ЗА"? :-)

Или есть еще какие-то 5%, кроме как предателей, противников и равнодушных?
#9 Игорь Киселев 12.11.2011 14:22
Спасибо за разъяснения.
Спорить особого желания нет, просто сказал свой взгляд.
Я статистику не проводил. КАЖДЫЙ человек может в разный момент времени быть в разных состояниях.
Я не писал, что 5% "ЗА"- это предатели, просто по тому, что человек говорит не определяется то, в какой он группе.
Для этого нужно смотреть на действия.
А высказывание своего мнения вне зависимости от того, совпадает оно с руководством или нет- уже определенный признак.
Бороться ни с кем не нужно.

В последнее время больше убеждаюсь, что нужно в первую очередь менять сферы ответственности персонала (оргструктуру) и показатели эффективности, а это повлечёт уже и все остальные свершения.
А новая каша по старым рецептам не варится.
#10 Александр Филонов 12.11.2011 19:58
Цитирую Игорь Киселев:
Бороться ни с кем не нужно.

В последнее время больше убеждаюсь, что нужно в первую очередь менять сферы ответственности персонала (оргструктуру) и показатели эффективности, а это повлечёт уже и все остальные свершения.
А новая каша по старым рецептам не варится.


Это Вы уже колдуете с парадигмой и системными изменениями. :-) Здесь - к бабушке Донелле Медоуз http://www.sustainer.org/pubs/Leverage_Points.pdf .

Она, кстати, тоже не рекомендует тратить время на реакционеров, а работать с активными сторонниками перемен и обширным средним слоем who are open minded.
#11 Игорь Киселев 14.11.2011 11:01
Внедрение Бережливого производства и его инструментов И ЕСТЬ системные изменения, рад, что Вы заметили.

с активными сторонниками - согласен
"who are open minded" - могут казаться реакционерами, т.к. могут просто не понимать пользы, понимаете?

В целом я вижу, что наши позиции схожи и смысла продолжать не вижу