Недавно мое внимание привлекла заметка, ссылку на которую я обнаружил в очередном информационном бюллетене Lean Enterprise Institute. В заметке, которая называется «How to Make it in America - the Lean Way», на вопросы корреспондента издания «IndustryWeek» отвечал основатель компании «American Leather» Боб Дункан (Bob Duncan).
Заметка, на мой взгляд, интересна, прежде всего, тем, что, во-первых, может служить своего рода образцом подхода «с душой» к организации своего бизнеса, и, во-вторых, в ней приводится пример компании, в которой идеи бережливого производства легли в остнову бизнес-модели с самого начала ее основания. Ниже приводится адаптированный перевод заметки.
* * *
Боб Дункан
Бережливое производство
это бизнес-модель
История Боба Дункана не представляет собой обычную историю успеха в области производства. Дункан не проходил, как это обыкновенно бывает в таких историях, путь от продажника или производственного менеджера и не изобрел чего-то выдающегося. Более того, до того как Дункан и Санией Чандра (Sanjay Chandra) основали компанию по производству элитной мебели «American Leather» в 1990 году, Дункан вообще не имел производственного опыта (за исключением времени, проведенного им в детстве на хлопковой фабрике отца).
После получения диплома в области управления производством, Дункан устроился на работу консультантом. За два года, проведенные им в консалтинговом бизнесе, Дункан глубоко познакомился с концепцией бизнеса, которая изменила его жизнь. Такой концепцией стало бережливое производство.
Сегодня «American Leather», расположенная в Далласе, представляет собой компанию с оборотом в 70 млн. долларов, занимающуюся производством и поставками в кратчайшие сроки (до 3-х недель) эксклюзивной мягкой мебели. Дункан построил свою компанию на принципах бережливого производства, положив его в основу бизнес-модели предприятия.
Корреспондент журнала «IndustryWeek» взял интервью у Боба Дункана, в котором расспросил его о компании, важности принципов бережливого производства и их приемлемости для американских производственных предприятий.
Вопрос. Почему Вы выбрали именно эксклюзивную мебель из всех возможных бизнес-идей?
Ответ. Один из моих клиентов, которого я консультировал, занимался мебельным бизнесом. У него были собственные магазины, фабрика, и конечно, в ходе осуществления своей консультационной деятельности, я очень близко познакомился с этим бизнесом. Я обнаружил, что в подавляющем большинстве случаев производство мебели опирается на старые представления об организации производства: производственный менталитет, основанный на попартионном производстве, длительные сроки поставки, даже от отечественных производителей, и т.п. Например, если вы хотели бы заказать, кожаный диван по индивидуальному проекту, или, если уж на то пошло, диван, обтянутый материей, то вероятно, обычное время поставки для внутреннего производителя было бы 10-12 недель. Восемь недель считалось очень быстрым временем.
На тот момент наиболее выгодно было размещать производство в Италии, правительство которой субсидировало промышленность, обеспечивая весьма конкурентоспособные цели. Конечно, итальянские товары имели большее время поставки – ориентировочно около 16 недель.
Таким образом, наша идея заключалась в том, чтобы применить методы японских производителей в отрасли с устаревшими методами организации производства и предоставить в распоряжение потребителей богатый ассортимент и возможность заказать все, что угодно. Все это позволило бы потребителям получить именно то, что они хотели, работать «под заказ» и значительно быстрее, тех норм времени, которые были приняты в отрасли.
Вопрос. Означает ли это, что бережливое производство стало основой вашей бизнес-модели?
Ответ. Когда мы начинали наш бизнес, наша модель мышления была примерно следующей: «Если бы Тойота выпускала фурнитуру, как бы она это делала?». Бережливое производство стало нашей бизнес моделью и бизнес преимуществом с самого первого дня.
Вопрос. Как изменилась индустрия за то время, что существует «American Leather»?
Ответ. Большинство, если не все отечественные производители выпускают свою продукцию на китайских предприятиях. Разумеется, это не может не сказаться на времени поставки продукции. Кроме того, обычно бизнес модель таких компаний не подразумевает высокой степени ориентации на чрезвычайно разнообразные потребности клиентов и работы на позаказной основе.
Таким образом, они могут производить и продавать, скажем, коричневый диван гораздо дешевле, чем это было 4-5 лет назад на отечественных предприятиях. А если вы хотите другой цвет или другую комплектацию? Мы имеем сотни различных разновидностей продукции и, в конечном счете, десятки миллионов конфигураций, которые могут быть заказаны в любой момент времени. Это не свойственно китайским предприятиям, которые, обычно, больше, крайне эффективны для попартионного производства, но менее ориентированы на многообразие запросов клиентов.
В некотором отношении мы имеем гораздо меньшую конкуренцию в нашей рыночной нише, чем это было, скажем, 5 или 7 лет назад.
Вопрос. С какой, наиболее сложной проблемой в организации производства вам пришлось столкнуться в вашей работе?
Ответ. Наша продукция примерно в два или три раза дороже, чем изделия массового производства, поскольку средняя рыночная цена на них значительно упала по описанным выше причинам. Поэтому, мы постоянно вынуждены объяснять потребителям, в чем заключается ценность нашей продукции. Таким образом, нам удается избежать слишком сильного давления со стороны клиентов, требующих сделать продукцию дешевле, но это означает, что мы должны предлагать клиентам больший выбор, больше различных особенностей, больше опций, больше инноваций (Дункан заметил, что его компания предлагает 87 различных цветов кожи и, примерно, 400 разновидностей тканей).
Естественно, сложность наших сегодняшних процессов, несомненно, в два или три раза превосходит тот уровень, который мы имели пять, шесть лет назад.
Производственная модель, конечно же, важна, но даже простое поддержание порядка в структуре информации, ее правильном перемещении и использовании уже представляет собой огромную проблему. Я полагаю, что только использование принципов бережливого производства может помочь вам преодолеть эти трудности.
Вопрос. Почему для вас так важно размещение производственных площадей именно в Соединенных Штатах?
Ответ. Для этого есть две основные причины. Первая связана с нашей бизнес-моделью. Я думаю было бы очень проблематично реализовать ее за рубежом, учитывая длительность доставки морским путем. Может быть, вы хотите производить в Мексике? Мы ведь не так и далеко! Всего лишь 300 миль от мексиканской границы. Так может быть вы реплицируете ваш бизнес там?
Я вырос прямо на границе с Мексикой. Это другая страна. Есть вполне определенные проблемы, связанные с бизнесом в другой стране, а наша бизнес-модель крайне требовательная. Плюс ко всему проблемы могут возникнуть и с точки зрения коммуникаций и с точки зрения цепочки поставок. Я думаю, что шансы того, что ваш бизнес начнет рушиться, если вы попытаетесь воспроизвести бизнес-модель вне вашего рынка, вне Соединенных Штатов, весьма высоки.
Вторая причина заключается в том, что я люблю производство, и мне нравится созидать что-либо. Я полагаю, кто-то может сказать – ты можешь построить свою фабрику где угодно или обзавестись стратегическим партнером. Было бы вполне обычным для нашей промышленности, отдать производство на аутсорсинг и заключить контракт с кем-то еще, кто создавал бы продукт для тебя. Только вот лично для меня страсть и наслаждение заключается в том, чтобы созидать что-то самому. Поэтому, если я не создаю что-то, то зачем я это делаю? Опять же лично для меня чрезвычайное удовольствие заключается в том, что я произвожу свой собственный продукт и делаю это в Соединенных Штатах. Если я буду вынужден перевести мое увлечение заграницу, то я полагаю, что предпочту делать что-то иное.
Комментарии
Консультант решил заняться делом ))
Отличный пример лидера - учить надо своим примером!!!
RSS лента комментариев этой записи