Занимаюсь улучшениями на предприятиях уже с десяток лет. И, конечно, с улыбкой вспоминаю свои представления и мечты «пошлого века». Находок и разочарований была масса, но сейчас хотелось бы рассказать о текущем состоянии этих представлений.
Наиболее серьезной находкой считаю сложившуюся модель эффективного проекта преобразований. Нужно отметить, что, несмотря, на полувековое развитие научного подхода к управлению проектами, в области организационных изменений большинство специалистов предпочитает заново изобретать велосипед. Вот и мы «изобрели»один.
Основные применяемые элементы проектного подхода:
1. Ограничение масштаба проекта 3-мя месяцами. Количество очевидных проблем любого производства (тем более бизнеса) требует многих лет лечения, но неправильно будет их решать «одним прыжком». 3 месяца позволяют достигнуть заметных результатов, как в производственных показателях, так и в формировании слаженной команды, отработке общей механики улучшений. В то же время, это достаточно быстро, чтобы сохранить мотив и энергию команды, фокус на целях. Если начальные цели оказались выбраны не очень удачно, то потери относительно малы.По итогам 3-х месяцев, подведя объективные итоги проекта, запускается новый проект – ведь совершенство не достижимо.
2. Полноценная команда проекта: Менеджер – Команда – Куратор – «Сенсей». Такие проекты в одиночку реализовать невозможно, хотя многие пытаются. Очень важно кроме определения функций участников и их подготовки, сформировать правила взаимодействия, например, формат проведения совещаний. Команда активно привлекается не только к исполнению, но и к принятию решений о целях проекта и собственном составе, формированию базового плана работ. Хорошее количество участников команды: 6 -7 человек, плюс куратор и «сенсей». На этапе инициации и при решении отдельных вопросов можно привлечь и большее количество участников, но «ядро» команды желательно не раздувать.
3. Четкое понимание целей проекта. Глубокий анализ и систематизация целей по иерархии: Бизнес-цель/обоснование - Цели проекта – Основные задачи – Измеряемые результаты/KPI. Формирование письменного устава проекта. Понимание «что делать» до исполнения дает 50% успеха. К сожалению, очень часто цели ставятся на основе интуитивного понимая руководителем, что болит, они противоречат фактической ситуации и представления коллектива, не понятны механизмы проверки прогресса по их достижении и т.д. Тут хорошо помогает интенсивный запуск – инициация (сочетание диагностики, обучения, планирования и психологической накачки участников). Запуск - это не приказ, а серьезная работа на 3-5 дней. Минимум половина времени проходит в аудитории, очень много посвящается обучению команды проекта тому, что нужно внедрять. Это не просто обучение, но и планирование действий, сбор необходимых для них знаний, осознание нужности и возможности достижения целей.
4. Недельный цикл PDCA. Цикл Деминга парадоксально прост в понимании и сложен в реализации. Очень важно сделать его привычкой. Это привычка честного регулярного обзора прогресса улучшений, выявления своих ошибок и их системное исправление. Даже если за неделю ничего хорошего не произошло – это важная информация для корректировки своей работы. Недельный цикл не запрещает проведение «нерегулярных» PDCA, приуроченных к достижению значимых результатов или обстоятельствам «непреодолимой силы».
5. Обязательное внешнее сопровождение. От присутствия на 1-м совещании в неделю, до регулярных встреч с участниками, рабочих совещаний, дополнительного обучения, анализа разрабатываемых документов, аудита процессов. Без внешнего по отношению к команде «сенсея» или «гуру» очень неудобно. Ведь это крайне сложное в исполнении требование: быть и внутри процесса и видеть его с высоты птичьего полета, учитывать личные (ситуационные) аспекты и абстрагироваться от них для более качественного принятия решений.
6. Регулярные тренировки. Многие профессионалы незаслуженно забывают об этом важном инструменте повышения квалификации. Профессиональный спортсмен не только много часов в неделю посвящает своему спорту, но и до 90% этого времени посвящает «оттачиванию базы» на тренировках, а не «игре на поле». Тренировка – это обычно нудное, многократное повторение элементарных действий. На тренировке позволительны эксперименты, которые чреваты болезненными последствиями в реальной работе. Есть масса возможностей для тренировки исполнителей производственных процессов, участников команды проекта, руководителей компании. Отрабатываются не только физические действия, но и устные и письменные коммуникации, мыслительные процессы. Сами навыки улучшения, вполне могут тренироваться, для их улучшения. Это еще одна важная, желательно ежедневная, привычка, необходимая для процесса улучшений.
Данные элементы проектного управления не гарантируют успеха. Были в нашей практике проекты, которые объективно не достигли поставленных целей. Но в том и прелесть работы с проектами улучшений. Если в них появляются проблемы, то их решение можно сделать целью очередного проекта. А вот если, боясь неудачи, таких проектов не запускать, оная неудача непременно случится.
Комментарии
Очень информативно!
Согласен абсолютно со всеми пунктами )))
Как недельный цикл PDCA связан с Заказчиком? Если промежуточный анализ Заказчиком стадий развития проекта (e.g. каждый месяц)???
По связи с Заказчиком - хороший вопрос.
1. Куратор в нашей терминологии и есть Спонсор. Его функция интегрировать интересы проекта и организации, выделить на проект ресурсы, следить за выгодами организации, в целом. Старались на эту роль ставить CEO (благо проекты были в коллективах 50-200 чел). Настаивали, чтобы менеджером проекта не был CEO.
2. Забыл важный момент в заметке явно указать. Эти проекты нацелены на выполнение большей части работы командой предприятия-зак азчика. И тут очень важно не директивное руководство сверху, а осознание командой необходимости проекта, согласие со способами достижения и т.д. Значит и "заторы" решаются не с помощью внешнего по отношению к команде заказчика, а командой и куратором. Был проект где постарались "назначить заказчика", но так и не получилось выбрать одно лицо. Заинтересованны е в результате проекта люди - сама команда и куратор. Сошлись тогда, что Заказчик - коллективный. Если сами себя не убедим, что прогресс имеется и результат хорош, то внешний заказчик тут не поможет. А уж человеку извне, если потребуется "впарим" что угодно. Но смысл?
А если связь PDCA с куратором, то тут была свобода. Желает куратор - присутствует на соответствующем совещании, не желает, и не надо. Присутствовали кураторы по разному, в том числе очень редко, буквально в начале и конце проекта, а в остальное время прогресс отслеживался через индивидуальные встречи с менеджером и внешним "сенсеем". Плюс, конечно, сухие факты и цифры KPI наглядно показывали результаты.
Из комментариев понятно взаимодействие. Спасибо.
RSS лента комментариев этой записи