В самом начале июня, а точнее с 1-го по 2-е число, в Москве, в здании Центра международной торговли, состоялся второй ежегодный саммит генеральных директоров «CEO-саммит: искусство быть успешным». Саммит был организован журналом «CEO», издательства «Генеральный директор». Мне выпал счастливый случай принять участие в работе саммита в качестве гостя. За эту возможность я выражаю искреннюю благодарность Татьяне Быковой, которая прислала мне приглашение. Взамен я пообещал рассказать о своих впечатлениях на страницах нашего портала, что с удовольствием и делаю (да простит меня Татьяна за некоторое опоздание). К сожалению, мне удалось поприсутствовать лишь на первом дне мероприятия, поэтому речь пойдет лишь о событиях происходивших 1-го июня.
Прежде всего, хотелось бы обратить внимание, что издательство «Генеральный директор» регулярно проводит мероприятия, собирающие вместе представителей отечественного менеджмента с целью обмена опытом. Об одном из таких мероприятий, на котором мне довелось выступить в качестве докладчика, я уже рассказывал в заметке «Конференция по бережливому производству: заметки на полях». Тогда я уже обратил внимание читателей на весьма высокий уровень организации мероприятий и представительный круг приглашенных докладчиков. То же самое хотелось бы отметить и в связи с мероприятием, о котором пойдет речь далее.
Основная цель саммита, декларируемая организаторами – предоставить участникам возможность познакомиться с управленческим опытом успешных руководителей российских и зарубежных компаний. В течение двух дней, участники должны были познакомиться с (цитата с официальной страницы мероприятия) «универсальными, апробированными на практике и готовыми к внедрению в любой бизнес инструментами управления от ведущих руководителей бизнеса».
К моему великому сожалению, на мероприятии практически отсутствовали представители производственной сферы! Среди собравшихся слушателей основную массу составляли представители торговой сферы и сферы услуг. Основную же массу докладчиков составляли различные консультанты и менеджеры крупных торговых сетей. По-правде говоря, почувствовав это, я немного приуныл, однако, как оказалось, напрасно! Во-первых, речь, главным образом шла о реальных успешных проектах и вполне осязаемых инструментах повышения эффективности бизнеса. А во-вторых, большинство докладчиков вели повествование в живой и непринужденной форме, искусно поддерживая внимание аудитории.
В течение всего лишь одного дня я исписал около 30 страниц блокнота, пытаясь отметить наиболее яркие мысли. И все равно, не могу утверждать, что удалось зафиксировать все интересные мысли. На ум пришла идея, что на такие мероприятия надо ходить, по меньшей мере, вдвоем, чтобы потом иметь возможность обсудить наиболее интересные моменты и дополнить информацию, зафиксированную независимо. Далее попытаюсь рассказать о самых интересных впечатлениях от мероприятия.
Круглый стол
Саммит открылся круглым столом, проходившем под заголовком «Управление бизнесом в России. Как удержаться на вершине успеха», на котором участники пытались определить основные принципы управления компаниями в нынешней Российской действительности. Круглый стол проводился в форме вопросов модератора и ответов участников. К сожалению, я просто физически не успевал фиксировать – кто ответил на тот или иной вопрос, поэтому привожу лишь содержание ответов.
Вопрос. Что такое генеральный директор (ГД)? Как становятся генеральными директорами?
Ответ 1. Руководители должны взращиваться внутри компании, что позволяет им обладать достаточным уровнем компетенций и наилучшим образом чувствовать потребности компании.
Ответ 2. ГД должен уметь создать коллектив, создать необходимые отношения в этом коллективе, создать требуемое отношение к работе, взрастить корпоративную культуру, которая является наиболее сильным конкурентным преимуществом.
Ответ 3. ГД должен иметь четкое Видение и точно знать, куда он ведет свою компанию.
Ответ 4. ГД сначала назначается, а потом кто-то становится, а кто-то нет!
Ответ 5. Одно из главных свойств хорошего руководителя – умение понимать и принимать ответственность.
Ответ 6. ГД должен быть самым сильным и выносливым. На совещаниях не спать и ни на секунду не терять внимания и бдительности.
Ответ 7. В России существует парадокс – ГД почти всегда берут со стороны, а не ищут или воспитывают внутри компании. Это не гарантирует успешное управление компанией, т.к. обычно у «пришлого» управленца недостаточно специальных знаний и понимания обстановки в коллективе.
Вопрос. Нужна ли для ГД степень MBA?
Ответ 1. Нужна, если несет вместе с теоретическими знаниями практический опыт. Вообще, до получения степени желательно уже иметь практический опыт, который станет благодатной почвой для усваивания теоретических знаний.
Ответ 2. К сожалению, не любое отечественное учебное заведение обеспечивает достойный уровень соответствия степени MBA. Иногда можно не получить необходимых знаний и лишь потратить деньги.
Ответ 3. На программах MBA зачастую преподают ключевые дисциплины специалисты, которые не имеют практического опыта использования преподаваемых знаний (учат плавать те, кто сами никогда не плавали).
Вопрос. Как определить – успешен ли генеральный директор?
Ответ 1. ГД успешен, если полученные результаты превышают целевые показатели.
Ответ 2. Основной показатель успешности ГД – вовлеченность персонала компании в ее деятельность. Для этого существует определенная система показателей (что за система, так и не удалось узнать у автора ответа – прим. авт.).
Ответ 3. Основной критерий успешной деятельности ГД – это финансовые показатели деятельности предприятия.
Ответ 4. ГД должен оставить в компании наследие – понимание реальных изменений, которые произошли (происходят) в компании. Иначе все увлечены лишь решением текущих задач.
Ответ 5. Сейчас в России популярны методы управления, основанные на управлении страхом. В то же время на Западе широко используются методы основанные на оценке потенциала работников,причем не только интеллектуального (всем известного как IQ), но и эмоционального (EQ). Для этого надо уметь слушать персонал, определять, насколько работникам интересно решать поставленные задачи.
Ответ 6. Генеральный директор успешен, если его предприятие достигло лидирующих позиций в отрасли.
Вопрос. Что меняется в нашем мире? Имеет или нет место так называемая «Новая реальность»?
Ответ 1. Россия все больше становится похожей на Европу. Мы становимся все более расчетливыми и прагматичными и мыслим все более рационально. Если раньше мы готовы были покупать любую вещь, когда вторую давали бесплатно, то сейчас мы все чаше спрашиваем себя – зачем.
Ответ 2 (ответ консультанта – прим. авт.). Россияне еще не научились считать налоги. Это надо менять, если мы хотим стать более экономными.
Ответ 3. Новая реальность – это необходимость ориентации на персонал. Надо научиться слушать и слышать людей.
Ответ 4. В настоящее время есть много признаков «новой реальности». К их числу можно отнести: многочисленные очаги локальной напряженности, войн, явление глобализации, возникновение социальных сетей и т.п. Налицо сдвиг исторических платформ, странное соединение прошлого с будущим. Мы еще продолжаем выращивать картошку, но уже хотим 3D-телевизор. Это новая реальность, которой надо уметь пользоваться.
Вопрос. Многие говорят о том, что нужно делать, чтобы добиться успеха, но не говорят – как. Так все же, как добиться успеха?
Ответ 1 (ответ консультанта – прим. авт.). Вопрос неконкретный. Уточните – в чем?
Ответ 2. Надо взяться и начать что-то делать. Как говорится «везет тому, кто везет».
Ответ 3. Дайте людям пространство и возможность созидать, тогда предприятие обойдется и без генерального директора!
Ответ 4. Нам помогла система сбалансированных показателей. Всем рекомендую!
Вопрос. Есть ли в России кадровый голод?
Ответ 1. Это фундаментальный вопрос. Его фундаментальность в том, что в России не просто нет специалистов, но вообще нет достаточного количества людей для столь обширной территории.
Ответ 2. Сейчас все чаще начинает использоваться «вахтовый метод», при котором специалисты живут в Европе, а работать приезжают в Россию, поскольку здесь жить плохо.
Ответ 3. Генеральный директор должен вступить с персоналом компании в партнерство и выращивать своих специалистов. Сотрудники должны не только выполнять свои показатели, но и понимать потенциал для своего роста. На всех людей не хватит!
Ответ 4 (ответ консультанта – прим. авт.). Необходимо стандартизировать производство до такой степени, чтобы можно было использовать тех, кто еще остался на рынке.
Ответ 5. В вопросе мотивации персонала важна не только заработная плата, но и идеология, которая отвечает внутреннему миру сотрудников. В России идеология часто подменяется пропагандой, когда выкрикивается лозунг, все за и каждый занимается своим делом, отвечающим его интересам.
Вопрос. От чего бы вы хотели предостеречь генеральных директоров? Ваши рекомендации.
Ответ 1. От чрезмерных амбиций. Зачастую призывы к масштабным переменам скрывают малую величину реальных преобразований. Надо быть более прагматичным и профессиональным. И ни в коем случае не повторять прошлых ошибок.
Ответ 2. Лучший способ мотивации – быть примером. Иначе лозунги будут лишь пропагандой.
Ответ 3. Наоборот (относительно Ответа 1 – прим. авт.), побольше амбиций. Амбиции движут миром!
Ответ 4. В России, может быть плохо жить, но интересно работать. Надо уметь пользоваться потенциалом, заложенном в этом противоречии.
Ответ 5. Надо уметь подбирать единомышленников и быть ближе к «земле».
Ответ 6. Все должно начинаться с личных амбиций. Но за этим должны следовать прагматичные шаги по их реализации. И помните, не заблудившись не найдешь верного пути!
Ответ 7. Не оценивайте себя слишком серьезно и не переоценивайте Вашего влиянию на компанию.
Ответ 8. Не создай новую «звезду». Иначе возможен раскол в компании.
Мастер-класс Клауса Кобъёлла
Саммит продолжился выступлением Клауса Кобъёлла – известного немецкого ресторатора и отельера, владельца одного из самых успешных европейских конференц-отелей Schindlerhof в Нюрнберге, бизнес-консультанта, автора шести книг, в том числе бестселлеров «Мотивация в стиле экшн», «Искренний сервис», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?». В начале выступления собравшиеся были предупреждены, о том, что Клаус является личностью, гармонично сочетающей в себе истинную немецкую пунктуальность, необычайную эмоциональность и полную открытость натуры. Это оказалось действительно так! Доклад Клауса был эмоционален, сопровождался не только экспрессивной мимикой, но и жестами, а потому был чрезвычайно доходчив для аудитории.
Основным лейтмотивом доклада Клауса стал тезис о необходимости всеми возможными средствами достигать удовлетворенности клиентов. Только ориентация на клиента может позволить компании выдержать даже серьезные вызовы, которые бросает предприятиям кризис. Однако удовлетворенность клиента Клаус не рассматривал исключительно с точки зрения выстраивания соответствующих отношений клиент-поставщик. Как это ни парадоксально, отношения с клиентом начинаются с выстраивания отношений внутри компании! По этой причине выступающий немало времени уделил описанию подробностей своих подходов к управлению бизнесом.
Как часто нам приходится сталкиваться с отличиями между тем, что нам обещает продавец (поставщик) и тем, что мы получаем на самом деле? Думаю, каждый из нас вспомнит красивые рисунки на той или иной упаковке, а также то разочарование, которое мы испытываем, извлекая из этой упаковки продукт. Ключевое слово здесь – разочарование, или, по-другому, неудовлетворенность клиента. В основу своего бизнеса Клаус положил вроде бы простой и вполне понятный тезис – клиент должен получить именно то, что ему обещали. Не так важно – много это или мало, но важно, что ожидания клиента полностью оправдываются и он платит ровным счетом только за то, за что и намеревался заплатить. Естественно? Да! Но так ли часто мы сталкиваемся с таким подходом в реальности?
Однако декларирование вышеозначенного подхода в компании еще автоматически не означает достижения приверженности персонала. Одними лишь просьбами не удалось заставить работников предпринять соответствующие усилия для реализации декларируемой идеологии. Потребовался взгляд на компанию «снаружи» - со стороны клиентов, поэтому были задействованы все возможные каналы получения информации, начиная от обратной связи через средства массовой информации и заканчивая набирающими популярность социальными сетями. Одако попытки налаживания контактов с потребителями были далеки от обычных рекламных акций. Скорее они представляли собой то, что принято называть PR-ом, то есть способом общения с людьми. В отличие от рекламных акций PR не действует «в лоб», раздражая и надоедая, но позволяет компании вести общение с людьми на равных. Рекламу тоже можно использовать, но она не должна вводить людей в заблуждение.
Далее Клаус перешел к описанию основных принципов управления компанией, многие из которых известны участникам сообщества. Клаус выделил следующие составляющие успешного руководства компанией.
1. Найти и сформулировать долгосрочные и среднесрочные цели предприятия.
2. Руководить компанией так, чтобы достигнуть целей с наименьшими затратами.
3. Не просто мотивировать персонал, а проводить его отбор и направлять его деятельность соразмеряя интересы компании и персонала.
4. Постоянный контроль выполнения оперативных задачи и степени достижения стратегических целей.
5. Ищите новые связи и заводите ценные контакты. Ищите тех людей, которые укрепляют вашу связь с потребителем.
В качестве двух основных показателей успешности бизнеса Клаус обозначил: рост товарооборота и прибыль. Первый показатель позволяет ответить на вопрос – а все ли мы делаем правильно (в кризис предприятия Клауса потеряли не более 10% товарооборота)? Второй покзатель, наряду с тем, что так же позволяет ответить на вопрос – все ли мы делаем правильно, позволяет еще и контролировать основные этапы роста бизнеса. Клаус отметил, что прибыль должна расти ступенчато, отражая периоды роста и периоды удержания достигнутых позиций.
Клаус выделил ряд основных факторов, влияющих на успешность компании. Среди них были упомянуты:
- таланты менеджеров и сотрудников,
- самомотивация работников (способность взять на себя ответственность),
- личная сила убеждения менеджеров,
- четкие и предсказуемые механизмы управления компанией,
- благоприятный морально-психологический климат в компании.
- близость к клиенту (поговорите с ним, в конце концов, у стойки бара),
- сотрудничество с поставщиками для взаимной выгоды (пусть им будет выгодно поставлять именно вам),
- делайте не так как ваши конкуренты (скопировать можно все, кроме отношения к клиентам и сотрудникам).
Как видно, в подходе Клауса прослеживается четкая направленность на развитие своих сотрудников. Вот несколько цитат из выступления Клауса, которые произвели на меня наибольшее впечатление.
«Страшно заниматься одной и той же работой более 10 лет. Если Вы продолжаете это делать – немедленно поменяйте ее!».
«Вы не хотите, чтобы у сотрудников развился страх наказания? Вручайте им награду «Ошибка месяца» каждый раз, когда они помогают Вам выявить (а не скрыть) проблему».
«Счастье приносит вовлеченность в процесс, требующая отдачи всех сил» (цитата профессора Чикагского университета – прим. авт.).
«Если человек изо дня в день повторяет свои ошибки – он глупый и не нужен компании, однако совершать разные ошибки полезно, на них учатся».
В заключение, Клаус рассказал о своем видении лидерских качеств у менеджмента компании. Вот наиболее яркие его высказывания.
«Лидер должен быть эмоциональным и непредсказуемым, отдавать предпочтение творчеству и только потом трудолюбию».
«Вы можете забивать гвоздь каждый день, а можете изобрести устройство, которое позволит Вам сделать это быстрее».
«Менеджер должен уметь хорошо пользоваться знаниями, но лидер должен обладать взглядом «изнутри» и умением решать проблемы».
«Дайте развиваться талантливому и креативному персоналу, а неудачникам – пинок под зад» (очень эмоционально и с соответствующим жестом – прим. авт.).
В компании Клауса нет генерального директора. Есть главные менеджеры пяти департаментов (фактически процессов – прим. авт.). Система дает возможность вырасти от официантки до одного из руководителей. В компании происходит непрерывная ротация управленческого персонала. Каждые 5…7 лет управляющие департаментами меняются. Однако их не увольняют, сокращают или делают что-то подобное. Им предоставляется возможность начать свой бизнес – открыть свой ресторан или отель!
Мастер-класс Станислава Шекшни
Следующий мастер-класс на тему «Лидерский успех: иллюзии и реалии» проводил Станислав Шекшня – старший партнер компании Ward Howell, профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD.
Станислав начал выступления с утверждения о том, что в России сейчас имеет место «лидерский кризис», связанный с недоверием к политическим лидерам. В воздухе витает вопрос – а лидер ли это? А каким он должен быть?
В отношении бизнес-лидеров также существуют, причем сразу три кризиса.
1. Кризис профессионализма, который стал очевидным во время экономического кризиса и показал слабость руководителей.
2. Моральный кризис. В тяжелые времена лидеры, прежде всего, спасали свой карман, а не заботились о спасении предприятия.
3. Кризис легитимности. А кто вообще может претендовать на роль лидера?
Далее я приведу несколько наиболее ярких высказываний из доклада Станислава.
Главным инструментом управления сейчас становится культура компании.
Генеральный директор – это тот, кто может делать то, чего больше в компании никто сделать не может.
Ориентация на прибыль должна, в нынешних условиях, смениться на ориентацию сразу на 3 показателя: прибыль, люди, окружающий мир. Логика прибыльности заменяется логикой приемлемости для сотрудников, клиентов и собственника.
Лидером должен быть не только глава организации. Лидерство должно быть распределенным и опираться на локальных лидеров, которые должны образовать сетевую структуру лидерства.
Мастер-класс Дмитрия Потапенко
Выступление Дмитрия Потапенко, управляющего партнера Management Development Group Inc носило название «Кризис кончился? Да? Тогда мы идем к вам. Стратегии и тактики падающего рынка» было крайне экспрессивным. По-правде говоря я не ожидал более эмоционального выступления чем мастер класс Клауса Кобъёлла, однако Дмитрий превзошел все ожидания!
В начале своего выступления он с ходу «круто наехал» на всех присутствующих, сказав, что если они, лишь тратят свое время, свои деньги и деньги своего предприятия.
Я вас, как и все выступающие, ничему научить не смогу. Сами не научились, значит вам на выход, картинки рисовать!
Надо сказать, что такое начало несколько шокировало аудиторию, вызвав, по меньшей мере, смятение чувств, переходящее у многих в неприязнь. Доклад Дмитрия не содержал откровений. Он оперировал простыми понятиями. Говорил о том, что большинство и так знает. Однако пренебрежительная эмоциональность, звучавшая в его голосе, заставила многих задуматься – а умеем ли мы использовать те знания, которыми владеем.
Честно скажу, что во время доклада Дмитрия, я практически не делал записей, пытаясь «настроится» на волну докладчика. Тем не менее, приведу несколько, наиболее ярких мыслей (не ручаюсь за дословность выражений).
У меня есть все эти бумажки (дипломы MBA). Они годятся разве для того, чтобы ими туалет обклеить.
Консультант – деньги на ветер! Все надо делать своими силами.
Если человек не может устроиться на работу, он начинает называть себя консультантом!
В организации должна быть религия, основанная исключительно на нематериальном стимулировании (совместные мероприятия, подарки…).
Сотрудники должны расти снизу.
Все что делается в компании должно быть разложено до уровня физиомоторики и тщательно документировано. Все что задокументировано должно безоговорочно выполняться.
Хотите, чтобы бизнес оставался на плаву – сокращайте персонал, нанимайте дешевую рабочую силу.
Мастер-класс Сергея Румянцева и Владимира Герасичева
Завершающий мастер-класс проводили: генеральный директор розничной сети МТС – Сергей Румянцев и президент консалтинговой компании Business Relations (BR) – Владимир Герасичев. Мастер-класс проходил под названием «Отношение людей к работе - источник успеха компании». В ходе выступления докладчики поделились своим совместным опытом (фактически бизнес-кейсом) становления и развития розничной сети МТС. Полагаю, что судить об успешности этого проекта могут подавляющее большинство не только специалистов, но и обычных пользователей мобильных телефонов.
Выступающие просто повествовали о тех практических шагах, которые им пришлось сделать для достижения успеха. Основой перемен в компании стала программа развития корпоративных ценностей ОБОП (Открытость, Безотлагательность, Ответственность и Партнерство).
Пересказать все детали выступления у меня не получится, однако хотелось бы обратить внимание на одну немаловажную деталь, которую многие упускают, пытаясь вовлечь персонал в активную деятельность по улучшениям.
Для любой деятельности важно не только ее содержание (content), но и контекст осуществления этой деятельности. Например, когда мы заходим в магазин бытовой электроники. К нам почти всегда подойдет молодой человек и спросит – Вам помочь? Это содержание. Но воспринимая его обращение, Вы слышите в вопросе безразличие и даже раздражение. Это контекст его деятельности. Для процесса улучшений в компании контекст, формирующий естественную причастность персонала к изменениям, не менее важен.
В качестве такого контекста в розничной сети МТС и была использована программа ОБОП. Выступающие продемонстрировали корпоративный промо-ролик в котором повествовалось о различных мероприятиях, проводимых компанией за рамками рабочего времени. Особенно хотелось бы отметить, что во всех мероприятиях, будь то конкурс танцев или соревнования по парусному спорту, генеральный директор принимал участие наряду с рядовыми сотрудниками.
Заключение
Обзор мероприятия получился несколько длиннее, чем я ожидал, но вырезать что-то мне так и не удалось! Надеюсь, что материал окажется полезным, а кому то позволит взглянуть на обсуждаемые вопросы с новой точки зрения. Еще раз хочу поблагодарить Татьяну Быкову за предоставленную возможность участия в мероприятии, а также всех участников саммита за их весьма информативные выступления!