После того, как в 2003 году программа ТОП, о которой я уже рассказывал в статье «Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ»,  стала затухать, я задумался «А почему? В чем причина? Почему цикл PDCA перестал работать и давать результат». Именно тогда мне и пришла в голову идея объяснить причины, используя свойства обычной пружины, чтобы это было понятно и доступно каждому от рабочего до генерального директора. В 2004 году эта идея была озвучена и показана руководству. Теперь пришла пора поделиться и с вами.

Цикл улучшения первоначально был разработан для помощи командам по совершенствованию существующих процессов. Любые процессы имеют жизненный цикл точно так же, как продукты и услуги. Они разрабатываются, внедряются, работают и в какое-то время ликвидируются. Все процессы следует постоянно анализировать для выявления возможностей их улучшения. Цикл позволяет команде выполнить «Определение», «Анализ» и «Улучшение» любого процесса, двигаясь по часовой стрелке.

Цикл «Определение-Анализ-Улучшение» – это упрощенная версия цикла Шухарта-Деминга  (PDCA).

Этап «Определение»:

- определение процесса;

- формирование команды;

- планирование работы.

Этап «Анализ»:

- создание базы данных;

- выявление проблем;

- расстановка приоритетов.

Этап «Улучшение»:

- выработка улучшений;

- детальная разработка плана;

- внедрение;

- изучение результатов

- распространение полученного опыта

Т.к. «нет предела совершенству» и совершенствование по циклу Шухарта-Деминга происходит раз за разом, то  данный цикл я изобразил в виде пружины, которую так и назвал «Модель постоянных улучшений. Пружина Рыжкина»

Модель выполнена в виде пружины. В свободном состоянии пружина может быть бесконечно длинной и особого эффекта не дает,- развитие предприятия протекает медленно (а). Если сверху к пружине приложить некую силу Р₁ (b), то она начнет сжиматься и стараться разжаться, т.е. дать некий эффект, предприятие начнет развиваться (пример с часами: механизм запущен, стрелки начинают двигаться). Вспомним принцип работы инерционных детских машинок. Чем больше сжимаем пружину, тем быстрее и дальше машинка уедет. Поэтому усилие к «пружине Рыжкина» необходимо прилагать и сверху (Р₁) и снизу (Р_о), тогда эффект будет гораздо большим (c). При этом на начальном этапе возникнут силы сопротивления снизу, и эффект будет не таким, как ожидался руководством. Поэтому в качестве усилия ни в коем случае нельзя использовать репрессивный метод управления. В данной модели усилие – это обучение, мораль, лидерские качества руководителя, коммуникация, командная работа и самодисциплина. Для того, чтобы силы сопротивления превратить в положительные для предприятия реакции, необходимо вовлекать персонал в процесс постоянных улучшений. Т.е., если вовлеченность  в процесс постоянных улучшений будет всеобщая, то от этого выиграют и исполнители и руководители.

При ослаблении усилия сверху, реакция снизу тоже будет уменьшаться, поэтому высшее руководство должно непрерывно воздействовать на пружину не только на начальном этапе, но и в течение всего периода проведения преобразований. Недостаток внимания руководства – одна из главных причин, почему программы совершенствования перестают существовать через 12...18 месяцев после начала их реализации. Это особенность российского менталитета: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Так уж мы устроены.

На начальном этапе «пружина Рыжкина» может иметь коническую форму (d). Это означает, что сначала над циклом  «определение-анализ-улучшение» работает небольшая группа специалистов и диаметр витка из-за отсутствия опыта и навыков на этом этапе большой. В дальнейшем, когда в работу будут привлекаться все больше и больше людей, будет приобретаться необходимый опыт и знания, диаметр витков будет уменьшаться, а процессы улучшаться всё быстрее и быстрее.