Всем известна печальная статистика производительности труда в России от McKinsey, в том числе и по сталелитейной промышленности (33% от уровня США по отрасли). Уверен, что цветная металлургия и алюминиевые заводы – не исключение.

Но есть пример эффективного предприятия – ориентира по производительности труда в отрасли. Таким примером является Братский алюминиевый завод (БрАЗ), численность которого составляет более 4 тыс. человек. Показатели мирового уровня были достигнуты благодаря собственной производственной системе (ПС), которую братчане строили более 5-ти лет. Ни консультанты, ни партнёры, ни требования акционеров и конкуренция здесь, по большому счёту, ни при чём. Им удалось совершить производственную революцию, разрушив многие стереотипы. И опыт преобразований БрАЗа для всех нас большая ценность - возможность изменить к лучшему свои предприятия!

В книге рассказывается, как набирала оборотыПС БрАЗа и какие шаги были сделаны. Она написана руководством завода. Эта книгаБОМБА. Во-первых, это 1-ое в стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия. А во-вторых, она такая же драйвовая, как и лидер преобразований завода - управляющий директор Сергей Филиппов. В предисловии написано, что «нет смысла её читать, если у Вас всё благополучно и стабильно. Но стоит помнить, что в жизни всегда происходят перемены».

Путь БрАЗа в создании производственной системы был основан на собственных размышлениях и умозаключениях. Там не копировали инструменты бережливого производства и методы кайдзен. Заводская команда постепенно пришла к пониманию, что в развитии предприятия лежит оперативное решение проблем. Есть проблема, решай её! А по мере движения вперёд у них стали появляться собственные наработки – инструменты и методы решения проблем, которые им помогали в дальнейших преобразованиях.

 

etapy-vnedreniya-ps-braz

 

Но вечный вопрос - как вовлечь весь персонал в процесс совершенствования? Должна быть идея, которая объединит всех. На БрАЗе супер-идея «создать средний класс в европейском понимании». Работник с ЗП 2000$, лояльный к предприятию, мотивированный на улучшения, не нарушающий инструкций по технологии и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Что скажете, Здорово? Создать на отдельно взятом заводе такой средний класс – это мечта для потенциальных лидеров; людей, которые не готовы мириться с недостатками окружающей нас реальности. Я уверен, в стране много людей, готовых к таким переменам, и даже среди молодёжи. Таких людей не устраивает состояние «на сегодня», и они амбициозны для масштабной производственной модернизации.

Алюминий на БрАЗе производится в электролизерах с обожженными анодами на основе технологии Soderberg. На заводе перенимали опыт аналогичного по технологии норвежского завода Элкем Листа (Elkem Lista). Их производственная система основана на принципах TPS. Приезжая на БрАЗ, норвежцы делятся опытом, показывают лучшие практики, а в последнее время они даже некоторые идеи российского завода в формате проектов улучшения внедряют на своём предприятии. Согласитесь, интерес к отечественным достижениям в производстве со стороны европейских компаний - это большая редкость. Например, норвежцы переняли такой элемент информационной системы завода, как автоматизированные рабочие места с личным кабинетом для каждого работника. Они используются для обучения, доведения и обмена служебной информацией между сотрудниками. Более того, на Элкем Листа вместо директоров и ИТР наши отправляют простых операторов, чтобы посмотрели, как там живёт народ и рассказали остальным. Чтобы был пример, к чему стремиться.

Мне понравилось, как руководство завода обозначает эффективные и неэффективные производственные отношения.

 

effect-i-neeffect-onosheniya

 

«Рассмотрим то, что касается неэффективных взаимоотношений. С забастовкой всё понятно. Что касается совещаний, тоже всё ясно: когда люди бесконечно совещаются по два-три раза на дню, это говорит о том, что либо у них очень много проблем, либо им просто нечего делать, вот и ходят на совещания показать свою значимость.

Что касается отчётов, то вот это муда так муда. Рассмотрим один случай. У Вас появилась проблема, и вы несёте определённую ответственность за её решение. Вы начинаете думать, анализировать, применять какие-то контрмеры. Но вот вопрос: Что является результатом работы? Если результат работы – это решение проблемы, то никаких отчётов здесь не нужно и так всё видно. А если нет результата, появляется отчёт. Ведь надо же как-то списать потраченное время, пускай даже эффект не достигнут. Отчёт – это отписка перед руководством, а по сути признание безрезультативности своей работы»

На заводе проекты улучшений инициируются группой сотрудников и оформляются в формате А3, как на Toyota - это ключевой элемент ПС БрАЗа. Проект улучшения все его участники защищают перед директором в переговорной комнате. Такая процедура прежде всего эффективный инструмент постоянного вовлечения как рабочих, так и директора в процесс решения проблем. Во-вторых, инструмент решения проблем. Как заверяет С. Филиппов: самое главное – показать свой неподдельный интерес к подаваемой идее. Если бригада открыла проект улучшения А3, позволяющий работать с меньшей численностью то после реализации проекта ЗП уволенного распределяется между членами бригады. За 5 лет совершенствования реализовано более 350 таких проектов.

 

primer-a3

 

Кстати, интересно мнение С. Филиппова, что последним шагом в развитии ПС станет ликвидация позиции управляющего директора. Когда 100% производственных проблем будут оперативно решаться на рабочих местах, должность директора теряет смысл. Правда, из книги не ясны сроки и мероприятия по данному шагу!

В книге рассказывается, что на заводе действует система соревнований, которая определяет лучшие и худшие подразделения и команды по результатам обхода директора. Лучшим – уважение и почёт, а кто постоянно оказывается худшим, лишается рабочего места. При чём должны соблюдаться принципиальные условия соревновательной среды:

- Главным судьей должен быть лидер завода + должна быть понятная, справедливая оценка лучших и худших подразделений и команд, которую следует визуализировать и разъяснять;

- В этой системе исполнитель должен чётко понимать, что от него требуется и как этого достичь (нельзя требовать того, что он не сможет сделать).

Конечно, я согласен с этими принципами. Как и с мнением, что порой для того, чтобы изменить привычный ход вещей, нужна эмоциональная встряска, чтобы столкнуть человека с привычного ритма жизни на путь изменений… Но для меня странно, ведь завод уже достиг устойчивых результатов по основным показателям эффективности. Произвёл рекордные 1 млн. тонн алюминия. Это общая заслуга. Худших теперь нет, все старались, работали на достижение результата и внедряли проекты улучшений! Почти как в спортивных соревнованиях, где участвуют классные спортсмены - лучшие в своём виде. И если затем для показавших худшие результаты ставить вопрос выживания на заводе, то, вероятно, часть проблем будет просто замалчиваться технологическим персоналом, чтобы лишний раз не привлекать внимание высшего руководства и не провоцировать. Я считаю, что соревновательная среда на выживание не способствует самостоятельному выявлению и решению проблем. Ошибки в системе, не в людях, а Деминг forever!

Правда, Вячеслав Болтрукевич, который долгое время провел на БРАЗе пояснил, что на самом деле система соревнований не настолько жёсткая, как описывается в книге, и увольнения худших – редкое событие, связанное с постоянными нарушениями порядка на рабочем месте.

Я не стану однозначно утверждать о пользе / вреде сокращения сотни заводских руководителей и специалистов. Чтобы сделать объективную оценку, нужно быть на заводе в то время, видеть ситуацию своими глазами и понять – насколько целесообразны такие жёсткие перемены, и почему их опыту не нашлось альтернативного применения. Тем не менее вертятся разные мысли:

1) Стараюсь представить ход размышлений менеджмента БрАЗа о сокращении заводских ИТР, учитывая, что в составе РУСАЛа, как и в других больших многоуровневых компаниях, наверняка найдутся лишние команды и департаменты» с высокими ЗП.

2) В блоге LEANinfo.ru есть классная заметка Валерия Казарина «На ком держится производство?» о роли мастеров и бригадиров, забытой и искажённой с советских времён. Традиционно топ-менеджмент воспитывает культуру, в которой если у руководителя нет проблем, то он хороший, иначе – плохой. Как воспитывает? Своим личным примером. Тогда становится очевидным, что мастера - не такие уж «стрелочники» (образное выражение С.Филиппова), которые не желают решать проблемы и переводят ответственность, а «главные стрелочники» – директор завода и его замы.

Но это не главное. Главное, что успех БрАЗа в построении эффективной производственной системы должен вдохновить нас на преобразования! Меня он вдохновил. Не на сокращение опытных сотрудников и проведение соревнований на выживание. А на стремительную борьбу с потерями в работе и жизни, и на процесс постоянных улучшений путём решения первопричин проблем!

«Увидел проблему – испытай к ней звериную злобу, объяви её личным врагом, но относись к ней с уважением!»

Сергей Филиппов

Управляющий директор БрАЗа

Сергей Филиппов

Комментарии   

+2 #1 Вячеслав Марков 23.11.2010 11:41
Обсуждение книги "Сломай стереотип. ПС БраЗа" - в форуме портала LeanZone.