С 2001г. по 2003г. в ОАО «УАЗ» проводилось внедрение программы Тотальной Оптимизации Производства (ТОП), разработанной консалтинговой компанией McKinsey (США) и направленной на снижение себестоимости и повышение качества выпускаемой продукции.
Перед разработчиками программы ТОП стояли две основные задачи:
1. Единовременное и существенное (40% от сокращаемых затрат) повышение эффективности, которое должно быть достигнуто в кратчайшие сроки.
2. Создание внутри предприятия функций и механизмов, способных поддержать процесс преобразований в рамках программы ТОП, превратить его в постоянный, эффективно работающий механизм, призванный обеспечить долговременное преимущество компании по затратам.
В ходе реализации программы Тотальной Оптимизации Производства составлялось полное описание функций производственных и непроизводственных служб предприятия, что послужило основой для планирования численности персонала и разработки долговременных планов развития. То, что при реализации программы использовались идеи, исходящие от сотрудников, породило чувство сопричастности к изменению жизни компании. А это, в свою очередь, привело к изменению корпоративного менталитета и способствовало созданию системы постоянных, долгосрочных изменений.
Методология программы Тотальной оптимизации производства существенно отличается от методологий, традиционно применяемых в программах повышения эффективности: она нацелена не только на повышение эффективности производства, но и на изменение мотивации и эффективности работы самих сотрудников. Только за счет хорошей мотивации на ОАО «УАЗ» были вовлечены в процесс выработки и реализации предложений практически все работники предприятия.
19 января 2001 года распоряжением по заводу была создана центральная рабочая группа по внедрению программы Тотальной Оптимизации Производства, структура которой выглядела следующим образом.
В эту группу на конкурсной основе вошли 6 человек из числа специалистов технической дирекции ОАО «УАЗ» с переподчинением их директору по стратегическому развитию. Основными критериями отбора являлись профессионализм, добровольность и стремление к самосовершенствованию и развитию.
Руководством завода было принято решение провести первую (пилотную) волну (рис.2) в 4-х цехах основного производства.
Центральная рабочая группа разработала этапы и время проведения программы ТОП.
Этап |
Продолжи-тельность |
Цели |
Действия |
1. Создание базы данных |
1-2 недели |
- Понять реальную экономику единицы - Определить действия, затраты и конечные результаты единицы |
Сбор данных |
2. Разработка и оценка идей |
3-4 недели |
Разработать лучший набор идей для достижения 40% улучшения |
- Предложение идей для снижения затрат до 40% - Детальный анализ для обоснования идей - Детальная оценка идей: время осуществления, период отдачи, оценка риска - Сбор мнений прочих заинтересованных сторон |
3. Отбор идей |
1 день |
- Определить окончательный статус идей - Определить обязательства для осуществления идей |
Заключительный обзор и одобрение Управляющим Комитетом |
4. Планирование внедрения |
1-2 недели |
Разработать планы для внедрения одобренных идей |
- Планирование исполнения: - Этапы действия - Роли/Ответственность - Сроки |
5. Внедрение |
Разная |
Достижение результатов |
Исполнение и контроль |
На первом этапе проведения программы ТОП лидеры единицы (ответственные лица за проведение программы на местах) под руководством координаторов центральной рабочей группы приступили к сбору данных и заполнению специально разработанных форм
с целью проведения анализа эффективности текущей деятельности подразделения, определения долей сократимых, частично сократимых и несократимых затрат.
При этом в качестве начального постулата было выдвинуто предложение считать трудозатраты полностью сократимой величиной. Проведенный анализ эффективности деятельности обнаружил множество упущений и недоработок начальников в различных структурных единицах. Одним из важных принципиальных моментов проведения программы ТОП заключался в объявлении амнистии этим руководителям, так как «сведение счетов» моментально настроил бы организацию против перемен, сотрудники стали бы тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа могла бы оказаться под угрозой.
После этого переходили к следующим этапам программы. Лидеры единицы фиксировали все без исключения поступающие предложения. После проведения мозгового штурма идеи проходили предварительную оценку и сортировались по размеру экономического эффекта, риску внедрения, сроку внедрения (не более полугода, иногда до года) и простоте внедрения. Примерно 20% от общего числа поступивших предложений выносились для окончательного решения на Управляющий Комитет, остальные отправлялись на доработку. В состав Управляющего Комитета входили первые лица ОАО «УАЗ», которые, взвесив все «за» и «против», принимали решение по каждому предложению отдельно.
Хотелось бы отметить, что предложений поступало много. Это было связано с хорошей мотивацией, так как первую часть премии за идею получали сразу после утверждения ее Управляющим Комитетом, вторую – через полгода после ее внедрения.
За два года работы было проведено восемь пилотных волн, которые охватили все основные и вспомогательные подразделения ОАО «УАЗ», включая комбинат общественного питания и типографию. В результате проведения программы Тотальной Оптимизации Производства было выдвинуто более 2500 различных, иногда «сумасшедших» предложений. В результате 760 предложений были утверждены Управляющим комитетом и к концу 2003 года. 95% предложений были внедрены (5% предложений по различным причинам были сняты).
Не маловажный момент при проведении программы ТОП – жесткий контроль внедрения. Группа контроллинга, руководителем которой был ваш покорный слуга, готовила подробный план мероприятий по внедрению со сроками и ответственными за внедрение лицами и оформляла приказ «О внедрении предложений программы ТОП» за подписью генерального директора ОАО «УАЗ». Так как таких приказов за весь период было много, я для облегчения создал специальную базу данных с применением Microsoft Excel, в которую входили следующие разделы:
- № п/п;
- Содержание идеи/предложения;
- № приказа о внедрении;
- Подразделение, ответственное за внедрение;
- Условно-годовой экономический эффект;
- Дата внедрения;
- Текущее состояние;
- Фактический экономический эффект.
Данная база позволяла отслеживать «провинившихся», т.е. те подразделения, которые сорвали сроки внедрения того или иного мероприятия. Если причина невнедрения была не уважительная, то виновнику предъявлялась хозрасчетная претензия на сумму недополученной экономии. В то же время при своевременном внедрении была предусмотрена премия не только лицам подавшим предложение, но и лицам, содействовавшим его быстрому внедрению. Этот метод «кнута и пряника» оказался весьма эффективным.
Так же база данных контроллинга с помощью формул производила расчеты, результаты которых использовали в кратких отчетах акционерам и для публикаций в заводской газете «Панорама УАЗ»:
- Количества предложений в данном приказе;
- Количества внедренных предложений на данный момент времени в данном приказе и их условно-годовой экономический эффект;
- Количества предложений в приказе, которые были внедрены полгода назад и более и фактический экономический эффект;
- Общего количества предложений по всем приказам;
- Общего количества внедренных предложений на данный момент времени по всем приказам и их условно-годовой экономический эффект;
- Общего количества предложений по всем приказам, которые были внедрены полгода назад и более и фактический экономический эффект.
Управляющий комитет мог в любой момент времени запросить отчет, иногда даже в неожиданный момент, и база мне очень помогала сокращать время для их формирования. Отчет мог представляться как по какому-либо приказу в отдельности, так и по всем приказам сразу, а также за любой период времени по конкретному производству или цеху, так и по всему заводу в целом.
Группа контроллинга занималась не только контролем внедрения того или иного мероприятия, но и текущим состоянием дел по каждому предложению. За месяц до внедрения мероприятия, а затем за 10 дней, руководителю, ответственному за внедрение предложения, направлялась карта контроля, в которой был указан номер приказа, по которому он должен был отчитаться за внедрение. Это было своеобразным напоминанием руководителям подразделений, поэтому большинство предложений были внедрены вовремя. Если внедрение мероприятия было сорвано по объективным причинам, руководитель подразделения оформлял карточку разрешения о переносе сроков внедрения на более поздний срок с обязательным указанием причины.
Организация процесса ТОП являлась важнейшим этапом в истории ОАО «УАЗ», т.к. предприятие к 2001 году было на грани банкротства. Только благодаря слаженной работе работников всех подразделений, завод выжил. Именно в этот период руководство, проанализировав поступившие предложения, выделило несколько основных направлений в развитии предприятия: нормирование оборотных средств, развитие инвестиционной деятельности, снижение издержек, развитие системы рационализаторских предложений и др.
Летом 2003 года группа ТОП была переименована в Отдел совершенствования производственной системы (ОСПС). С 2004 года ОСПС начал изучение и использование инструментов Lean Production.
Справка: данный материал был впервые опубликован в журнале «Методы менеджмента качества» в сентябре 2006 года.
Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.
При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.
Комментарии
В настоящее время, я использую некоторую "солянку" из "Программы ТОП" и Lean. ТОП дает деньги на Lean. ТОП - это по сути активизация подачи предложений, снимание сливок.
Если будут вопросы, отвечу.
С чего начинали:
1. Полная амнистия. Те ошибки, которые были допущены специалистами, были сделаны при старом режиме и старой власти. Технологи, в т.ч. и я, до 2001 года специально завышали нормы на основные материалы. Это было сделано из-за неправильной мотивации, которая шла еще с Советских времен. А именно. Каждый год на все цеха спускали сверху план по сокращению издержек (оргтехплан), за выполнение которого - премия, за невыполнение - лишение 13-ой з/п. Поэтому, как только я пришел на завод с красным дипломом и умным видом, мне старшие товарищи сказали "забей свой диплом сам знаешь куда и не умничай, нам надо семьи кормить"
2. В статье я писал про структуру: есть Центральная рабочая группа и есть лидер единицы. Вот как раз роль лидера единицы была очень большая. Как правило, это были 2 человека на цех: зам.начальника цеха и ведущий технолог цеха. Они впервые разложили структуру цеховых затрат совместно с цеховыми экономистами!!! До этого никто ЭТОГО не делал! И открылись глаза. Начальники цехов увидели свои резервы. Кстати, многие лидеры единиц, после ТОП резко взлетели по карьерной лестнице и их имена стали известны не только на УАЗе. Многие сейчас занимают самые высокие посты на других предприятиях России
3. Выпустили новое положение о мотивации сотрудников за предложения по улучшению. За принятое к внедрению предложение автор получал, буквально через 2-3 дня после принятия решения на Упр.комитете, первое вознаграждение в размере 2,5% от условно-годовог о эффекта, но не более, если мне память не изменяет, 7000 рублей! Представляете? Это по ценам 2001 года! У меня з/п составляла в то время 2100 рублей грязными. Это все говорило о том, что о-о-очень большие запасы были скрыты завышенными нормами. Общий процент вознаграждения составлял 5% автору и 3% за содействие. Т.е. автор получал первые 2,5%, затем предложение внедрялось, через 6 месяцев после внедрения автор получал остальную сумму (в зависимости от факт.эк.эффекта ), и одновременно выплачивались 3% за содействие всем, кто участвовал.
4. Все помнят, как в Советские времена внедрялись рацухи. Годами!!! И внедряли сами авторы, потому что не было мотивации. Автору приходилось вписывать в соавторы всех, от кого зависело внедрение и потом делиться вознаграждениям и. Введя 3% за содействие, мы избавились от соавторов. Да и вообще авторам сказали, что от вас требуется заполнить только бланк. А все остальное дело наших рук. Абсолютно все принятые к внедрению предложения внедрялись приказом ГД, где четко были прописаны все шаги внедрения по каждому предложению со сроками и ответственными. Я возглавлял этот карающий орган, четко следил за соблюдением сроков. Причем, как я уже упоминал в статье, я заранее напоминал ответственным, что скоро нужно отчитываться за внедрение, спрашивал, есть ли какие-нибудь проблемы, и если есть, то моя задача была еще и решить эти проблемы, чтобы предложение было внедрено в срок. Помимо контроля я еще как член Центральной рабочей группы координировал работу Лидеров единиц, с которыми тоже надо было работать, решать конфликтные ситуации и т.д.
5. Из-за жесткого контроля очень мало предложений внедрялось не в срок. Это тоже важно, потому что
- люди видели результат своих идей
- внедрение происходило в течение 1-2 месяцев максимум
- под эти предложения в банках брали кредит на выплату вознаграждения, реализацию предложений. Остальная сумма кредита шла на погашение долгов по з/п. И поэтому было важно, чтобы внедрение было в срок.
"Предложения внедрялись в срок" думаю это только отчеты в реальности ситуация была другая
Были и недовольные. Недовольные - это люди, которых завалили служебными записками дать в срок 1 день заключение на то или иное предложение. В основном это были конструктора, т.к. конструкторских ляпов было очень много. Такое ощущение было, что разные КБ друг с другом никогда не общались. Поэтому очень много было предложений по унификации болтов, гаек, шайб. Было много предложений по исключению той или иной детали и т.д. Согласитесь, затрат никаких, а экономия есть. Все затраты заключались, чтобы выпустить извещение УГК с изменениями и все.
А теперь о реальности. В 2002 году из отрицательной рентабельности, вышли на нулевую и даже положительную по некоторым моделям. Программа ТОП принесла заводу около 170 млн. рублей (по ценам 2001-2002 годов). Устранили долг по з/п. Стали вплотную заниматься нормированием. Правда были тоже недовольные. Например, технологам выдавались 4-6 пар перчаток в месяц! Стали выдавать 1 пару. Конечно появились недовольные. У всех же сады-огороды.
Сейчас уже вряд ли кто вспоминает ТОП, потому что это были цветочки по сравнению с начавшимся в 2004 году внедрением инструментов Бережливого производства.
С 2004 года прошло уже 6 лет. Время полной трансформации. Каких результатов достигли на УАЗе? Турки, например, на Джускунуз Метал Форм, за это время с помошью ЛИН получили PPM равный 5!
Для справки: я с 2007 года на УАЗе не работаю, поэтому конкретных цифр за период 2007-2010 года не знаю, но в газете "Панорама УАЗ" постоянно читаю рубрику "Совершенствова ние ПС УАЗ", в которой приводятся примеры удачных проектов, которые принесли заводу несколько млн. руб. Какой сейчас РРМ на УАЗе сказать не могу, извините.
По роду своей деятельности я, как и Игорь Юрьевич, отношусь к людям, которые достаточно подробно исследовали темную сторону планеты Менталитет. К сожалению, в данной статье ответы на самые важные и интересные (лично для меня вопросы) опять остались за кадром…
Вот статья в виде тезисов:
…предприятие к 2001 году было на грани банкротства… (А.В.: те, кто сталкивался, могут себе представить уровень организованност и, ответственности , моральный климат, отношение к работе, всеобщую апатию и пофигизм и др.)
…повышение эффективности, которое должно быть достигнуто в кратчайшие сроки… (опять оно, извечное русское «давай-давай, быстрей-быстрей », «надо вчера»… это не критика, у меня точно так же)
…при реализации программы использовались идеи, исходящие от сотрудников, породило чувство сопричастности к изменению жизни компании… привело к изменению корпоративного менталитета… (складывается ощущение, что все это произошло так… шустренько, не затягивали)
…за счет хорошей мотивации на ОАО «УАЗ» были вовлечены в процесс выработки и реализации предложений практически все работники предприятия… (за кадром остался вопрос – а как именно добились хорошей мотивации? Только рублем? Оказывается, все очень просто, а мы-то бьемся… И «практически все» - ох, терзают сомнения)
…предложений поступало много… это было связано с хорошей мотивацией…
(Менталитет и апатия – вещи весьма инертные, и даже при наличии «хорошей мотивации» и «чувства сопричастности» требуется долгое время. Только на встряску и раскачку нужно полгода минимум. Чтобы поверили. А уж чтоб «все как один и недалек тот час» - ну, это если только к концу второго года, что-то где-то…)
…95% предложений были внедрены… (о таком КПД, наверное, даже Тойота мечтает)
…только благодаря слаженной работе работников всех подразделений, завод выжил... (Хэппи-енд)
Финальное ощущение от статьи: мы собрались, подумали, запланировали и реализовали. Все четко, почти по-военному. Гладенько. Проблем или не было вообще, или они остались за кадром. Прям как на саммите консалтеров.
Действительно понравилось: практика отслеживать фактический экономический эффект от предложений полугодовой давности и сравнения его с изначальным планово-условны м значением. На такую работу работу способна только Система. Вызывает уважение! Особенно сейчас, когда, несмотря на путинскую "стабильность", все живут одним днем.
Готов ответить.
Цитата: Чтобы ответить на этот вопрос надо писать еще одну статью об истории УАЗа, начиная с 1942 года, со дня его основания, и описывать, как зарождалась культура производства и производственных отношений, о том, как они видоизменялись во времена "дикого бизнеса" в 90-х годах прошлого века. Но если коротко, то к 2001 году завод подошел с полугодовой задержкой з/п, а Ульяновск жил в "красной зоне" (под влиянием коммунистов)
По поводу "красной зоны". Ульяновск, как известно, родина Ленина, и все жители рождались и умирали с этим. Все жители гордились этим и сейчас гордятся. Это сейчас Ульяновск - родина не только Ленина, но и Керенского. :)
Т.е. люди жили с мечтой о светлом будущем и каждый готов к переменам и революциям.
По поводу з/п. В 90-х годах с з/п дела обстояли по разному. В 91-93 годах весь город завидывал УАЗу по уровню з/п. Мой отец, простой слесарь, со своей з/п мог легко купить цветной телевизор (по тем временам это могли позволить не многие). Жизнь вроде бы налаживалась. Но потом начались свободные рыночные отношения. УАЗу от гос.заказов пришлось перейти на удовлетворение потребностей частного бизнеса и частных лиц. К этому система планирования предприятия была абсолютно не готова и начался провал. К тому же вокруг УАЗа, как впрочем и вокруг любого автогиганта, к тому времени было очень много бандитов-кровососов. И к концу века УАЗ подошел с долгами по з/п. Я, как и многие работники, в счет з/п покупали в заводских столовых крупы, соль, сахар. Причем цена была выше, чем за пределами завода. Поэтому приход Северстали, мы восприняли положительно, с надеждой. Всё руководство предприятия было отправлено в отставку, кроме А.П. Пинкова (директора по производству, который прошел путь от простого работника до директора, и который имел большой авторитет среди рабочих. Сейчас А.П.Пинков - мэр г.Ульяновска). На их мето пришли молодые ребята, которые начали свою работу с массовых собраний с коллективом завода. Эта открытость опять воодушевила работников, ведь до этого я не знал ни одного директора в лицо, а уж тем более не видел их в живую.
Поэтому, когда начали внедрение "Программы ТОП" особого сопротивления со стороны работников не ощутили. Ощутили давление только со стороны "некоторых товарищей", о которых я не писал в статье, т.к. в статье я хотел описать только методологию и результат. А так действительно некоторые моменты остались за кадром.
Посмотрите с чего мы начали. Мы начали с анализа структуры затрат, причем не только производственных. Мы начали копать по какой цене нам поставляется продукция и через сколько посредников эта продукция проходила. А это, сами понимаете, чревато для здоровья.
Стали пересматривать нормы расхода материала. Выявили кучу несоответствий. Стали приводить нормы в порядок. Воровать стало нечего, т.к. нормы стали впритык.
Т.к. на УАЗе з/п не платили, то реально деньги можно было получить только через подачу предложений. Причем никаких усилий делать работнику не надо. Написал и отдал нам, а дальше уже все зависело от нашей расторопности. Действовали жестко. Контроль над внедрением был серьезный, ведь под заявленную экономию от внедрения брался кредит в банке на выдачу вознаграждения и погашения долгов по з/п, и кредит надо было возвращать, иначе положение могло только усугубиться. Со всеми, кто тормозил внедрение расправлялись рублем. Задержал внедрение хотя бы на 1 день, наказывали на сумму недополученной экономии за 1 день (Экономия/365 дней). Предложения рассматривались каждую неделю после рабочего дня по каждому предложению в отдельности. На заседании присутствовали все, кого касалось данное предложение, и никто не мог уйти. Ушел, значит тебе наплевать на судьбу завода, значит и заводу на тебя наплевать и "пошел вон". Если уж действительно кому то надо было уйти, то присылал своего зама.
Цитата: У нас есть опыт 37 года для построения коммунизма.
Цитата: Ну, как же без проблем? Были. Но это рабочие моменты, так сказать "мозговой штурм". Большие проблемы были с конструкторами по изменению конструкции автомобиля.
Цитата: Эти методы я и сейчас применяю в работе. Т.е. абсолютно всё пропускаю через призму ЭКОНОМИКИ и за каждый вложенный рубль требую отчет, как бы это не нравилось.
Так что в Крещение буду отмечать свой 10-ти летний юбилей бережливца.
RSS лента комментариев этой записи