2000 год. Через пять дней после написания «Предварительное мнение» был написан этот текст. Понимаю, что не каждый директор найдет время и силы, чтобы прочитать и задуматься. Но тогда мне казалось, что Эдуард Сергеевич хочет разобраться в причинах, мне казалось, что он готов многое менять в компании, готов изменить отношение к людям. Но камень преткновения был в другом - он не готов был меняться сам. Именно в этом я вижу главную причину отсутствия перемен сегодня - в компаниях 2009 года.
Эдуард Сергеевич!
Сначала обозначим несколько видимых симптомов болезни. Все они очень связаны между собой.
1. Бизнес ХРОМАЕТ НА ОБЕ НОГИ: строительство и продажи (см. заметку "Предварительное мнение"). Отдел продаж почти разрушен. Отдел капитального строительства фактически держится на одном человеке. Это не безопасно.
2. Полностью отсутствует СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ. Нет целей и хорошо продуманных бизнес-планов. Нет комплексного подхода к определению будущего. Никто не занимается системной разработкой конкурентных преимуществ компании.
3. Полностью отсутствует МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Инициатива подавлена капитально. Большая часть людей работает без энтузиазма, не творчески, как попало. Результаты труда не измеряются и не оцениваются. Зарплата практически не зависит от результатов. Нет заинтересованности делать работу лучше, повышать качество и эффективность.
4. Полностью отсутствует УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ. Нет регулярной информации для принятия качественных управленческих решений. Трудно оценить финансовое положение компании и экономическую эффективность отдельных проектов, динамику протекания отдельных бизнес-процессов.
5. Фактическая КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА на низком уровне, её просто нет. Компания не организована как единое целое. Отделы разобщены, горизонтальные связи между ними не развиты. Люди общаются друг с другом больше по внешней необходимости, можно сказать по принуждению, чем по собственной инициативе и желанию. Отсутствует командный (коллективный) дух: каждый больше сам за себя. Люди превращаются в "винтиков". Не проводятся тренинги, нет обучения. Никто не рассказывает людям о возможных перспективах и о важнейших проблемах. Каждый делает свою работу как умеет, другим до этого дела нет.
6. Большая ТЕКУЧЕСТЬ. В умах многих людей зреют другие альтернативы. Тот, кто увольняется сейчас, начал искать новую работу давно. Сколько человек ищет новую работу сейчас - загадка.
7. Бизнес-процессы компании не структурированы и совершенно не отлажены. Не построена СИСТЕМА ОТВЕТСТВЕННОСТИ за конечный результат, за прибыль и капитал.
8. Процесс ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА явно не соответствует потребностям в сложившейся ситуации.
9. Еженедельные отчеты и оперативки не лучший метод управления людьми. Отчёты делаются формально, а на оперативках гнетущая атмосфера. В компании процветает БЮРОКРАТИЯ.
На самом деле, достаточно двух вещей, чтобы поправить или загубить дело. Речь идет о МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА и УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЁТЕ. Без учёта невозможно измерять результат и реализовывать полноценную систему мотивации (материальный её аспект). А без мотивации невозможно даже поставить и автоматизировать управленческий учёт. Всё взаимосвязано. Без мотивации компания становится просто мёртвой. Без учёта нарастает хаос, неопределённость.
Сложившуюся ситуацию можно рассматривать с различных сторон и точек зрения. Один из подходов - рассмотреть компанию как работу единой БИЗНЕС-МАШИНЫ, работающей на деньгах. Однако для осуществления такого анализа необходимы ДАННЫЕ: в различных разрезах и за достаточно длительный промежуток времени. В связи с отсутствием управленческого учёта, это будет сделать крайне затруднительно в ближайшее время.
Мы с Вами условились начать с диагностики. Термин этот чаще применяют в медицине и технике. Суть диагностики в том, чтобы идентифицировать болезни, неисправности, проблемы, отклонения. Идентифицировать, значит распознать, определить, классифицировать. Т.е. провести отождествление реальности с какой-то известной теорией, методологией, моделью, точкой зрения. Но реальность каждый видит по-своему, уникально. Теорий и точек зрения великое множество и все они далеки от совершенства. В этом сложность практической диагностики.
Болезни могут иметь видимые симптомы (следствия) и скрытые причины. Их может связывать достаточно длинная причинно-следственная цепь. То, что мы видим на поверхности, это верхушки айсбергов, это дым, а не огонь. Бесполезно разгонять дым, нужно тушить огонь. Но все видят дым, огонь способны увидеть немногие. Разговоры о дыме поддержат многие, но это, в результате, лишь усилит разногласия и хаос в головах участников. Разговоры об огне (о коренных причинах) могут показаться большинству отвлеченными, непонятными, бесполезными.
Диагностика неисправностей в технике может быть в значительной степени объективной. Технические устройства строго функциональны, они подчиняются известным законам физики и соответствуют проектной документации. Последнее очень важно. Техника должна быть такой, какой её задумали создатели. Она должна соответствовать чертежу. Неисправность есть отклонение от чертежа, от проекта, от замысла. Как правило, существуют приборы, которые могут тестировать техническое устройство на соответствие проектной документации, определять неисправности, диагностировать.
Именно эти представления и вводят нас в заблуждение, когда мы пытаемся определить и решить проблемы в коллективе, в организации, в компании... Человек не машина (!). На него нет чертежей (!), нет проектной документации. Человек это тайна. То, что мы видим на поверхности, далеко не всегда отражает то, что есть внутри. На поверхности дым, внутри огонь. На поверхности поведение, внутри мотивы. Жизнь в обществе - большая игра и каждый человек - актер. Помните рекламу: "имидж ничто, жажда всё". Человек жаждет, хочет, мечтает. Он полон желаний и устремлений. Это и есть огонь. Но на поверхности мы не увидим этого, имидж скрывает всё или многое. Лишь редкие эмоциональные проявления (радость, гнев) говорят нам о том, что у человека внутри. Они симптомы внутренних процессов. Но нас приучили подавлять свои эмоции. А подавление приводит к накоплению негативной энергии, к созданию мин замедленного действия. Конфликт зарождается и скрыто прорастает внутри. А мы замечаем его лишь тогда, когда он вырывается наружу в неуправляемой форме, словно вулкан.
Никто не знает, что такое человек. Но существует множество спорных теорий. И каждый из нас, в процессе своего развития и образования, сознательно или неосознанно выбрал для себя определенную модель или точку зрения. Эта модель, сформированная под множеством внешних влияний, закрепилась в уме человека. И он смотрит на мир и на людей через призму этой обусловленности. Он часто просто слеп.
Многие руководители смотрят на человека (на сотрудника) как на программируемый компьютер. Они считают, что человек есть то, что в него вложили извне, чему его обучили. Они считают так: Если два человека прочитали одну и ту же книгу или инструкцию, они будут понимать и выполнять её одинаково. А это не так. Слова не передают смысл. В лучшем случае, эта книга или инструкция сможет мобилизовать и организовать личный опыт этих людей. Но опыт у каждого свой, уникальный. Результат будет разным и непредсказуемым. У компьютера нет воли, целей и желаний, он слепо следует формализованной программе. Он сделан по чертежу. Человеческий интеллект в некотором смысле подобен сложному компьютеру, но только условно. Общие признаки: память и логика. Но интеллект лишь инструмент познания и выживания. Это далеко не весь человек.
Есть люди, которые смотрят на человека как на примитивное животное, поведением которого можно управлять с помощью методов кнута и пряника. Эта точка зрения навязана физиологией. Суть её в следующем. Поведение человека рассматривается как совокупность реакций на определенные внешние стимулы (модель: стимул => реакция). В реальности всё не так. Два человека на один и тот же стимул (воздействие) могут реагировать совершенно по-разному. Более того, реакция может быть отложенной. Человек может длительное время подавлять свои эмоции, накапливать гнев или восторг, а потом вдруг неожиданно и подобно взрыву выводить из себя всё накопленное. Человек может разработать сложную стратегию поведения и следовать ей для достижения своих долгосрочных целей. Его поведение, в этом случае, будет казаться мало связанным с внешними раздражителями.
Почему всё это так важно? Какое отношение всё это имеет к работе? Самое прямое. Работа - это целенаправленное поведение людей, их реакции, проявления, действия. Действия обусловлены мыслями и желаниями людей, внутренним миром. Всё, что мы видим снаружи, это материализация того, что есть внутри, в сознании человека. Но то, что внутри, остается невидимым для внешнего наблюдателя. Вы не можете знать о том, какие мысли и желания управляют поведением ваших сотрудников. Вы можете догадываться, но это будут ваши мысли, ваши предположения и гипотезы.
Важно понимать следующее: что посеешь, то и пожнешь. То, что человек делает, это плоды или результаты длительных внутренних процессов. Желания и стремления возникают не сразу. Они прорастают достаточно медленно и, созревая, начинают выходить наружу, в форме инициативы или реакции.
Подумайте об этом: Нет ничего, кроме людей. Все прочие вещи (все объекты) существуют такими лишь в сознании человека. Все эти системы ценностей существуют лишь в нашем уме. Их нет без нас. Я говорю, например, о том, как руководители относятся к людям. Как будто сами руководители не люди, как будто у них нет тех же проблем. Они так же обусловлены, в них так же многое подавлено. Если Вы когда-то обожглись на чём-то, Вы проецируете это прошлое на ваше будущее. И это мешает Вам быть более открытым и восприимчивым к новому. Опыт помогает лишь тогда, когда он осознан. Но сколько в каждом из нас всякого неосознанного хлама, который порождает страхи и предрассудки, который руководит нашим мнением и поведением, процессом принятия решений. Мы так увлечены дальнейшим накоплением этого хлама, что у нас совершенно нет времени разобраться с ним, разгрести, пересмотреть, очиститься. Мы гонимся за количеством, забывая о качестве.
Если что-то в компании происходит не так, то это есть следствие когда-то созданных причин. А у причин может быть только одно место хранения - сознание человека. Когда-то мы ничего не знали, мы учились, экспериментировали, получали опыт. Мы были открыты ко всему новому. Но прошло время и многое в нас стало затвердевать. А всё затвердевшее - мёртвое. Это наше окаменевшее прошлое мешает нам жить в настоящем, быть свободными и творить будущее. Чем больше в нас затвердевших знаний, тем менее мы текучи и восприимчивы. Построив эту недвижимость (окаменевшую систему знаний) в себе, мы гордимся этим, считая, что мы почти всё постигли в этой жизни, стали большими профессионалами. Но это не так. Жизнь - это непрерывный поток нового. И всё накопленное должно быть подобно живому дереву, а не мертвому сооружению. У живого дерева появляются новые ветви и листья, старые опадают, всё внутри непрерывно обновляется.
Человек окончательно "сформировавшийся", это человек, остановившийся в своём развитии. Ему уже ничего не интересно. Он замкнут в себе, в своем внутреннем ограниченном (завершённом) мире. У каждого человека свой уникальный внутренний мир. И если человек закрыт для нового, то любую критику (явную или намёками) он будет рассматривать как вторжение в его внутреннее пространство, как покушение на его ценности, как акт агрессии. Ему уютно в своём тёплом болоте и он опасается притока свежей холодной воды из океана. Он уже устал от нового. Вся его энергия идет лишь на защиту старого, окаменевшего.
Конфликт двух человек - это война миров. Эта война может принимать различные формы. Открытая агрессия, ненависть, неприязнь, невнимание, холодность, высокомерие, безразличие. В сознании человека появляется негативный образ другого. На самом деле, этот человек ничего не знает о том другом. Он заперт в своём мире. Но его поведение говорит другому человеку больше, чем могут сказать слова.
Конфликт возникает из-за закрытости. Из сознания человека уходит свет, осознанность. А в темноте кажутся "чёртики". Обусловленный ум приписывает объектам и явлениям не свойственные им черты, дорисовывает, создавая искаженные образы других людей. Закрытость разделяет людей, делает их далёкими друг от друга, разрушает коллектив. Именно это происходит сейчас здесь.
Сама закрытость может быть порождена разными причинами: различия в образовании, в профессиональных и личных интересах, в общей культуре, сильные амбиции, корыстные интересы, эгоизм. Другой человек воспринимается как враг, который может помешать осуществлению личных планов. Всё общение с ним происходит через сложную систему безопасности, в которой присутствует и защита, и нападение. Закрытость ухудшает взаимопонимание, что, в свою очередь, приводит к ещё большей закрытости.
Закрытость порождает недоверие, вызывает тревогу, чувство опасности и внутренний страх. Недоверие и страх блокируют естественные процессы мозга, создают напряжения и комплексы. В таком состоянии человек не способен действовать осознанно.
В сознании человека возводится мощная система безопасности, которая находит своё воплощение и во внешних проявлениях. Львиная доля времени и жизненной энергии уходит на поддержание этой "раковой опухоли". Человек становится подозрительным, страдает от этого сам. В таком состоянии он делает массу ошибок. Он перестает быть самим собой. Он вынужден носить множество масок. Его улыбка ничего не стоит. Он становится лицемером. То, что снаружи, не соответствует тому, что внутри. Бывает так, что, не разобравшись в сути, людей принуждают следовать определённым формальным правилам этикета, называя это "корпоративной культурой". Это псевдокультура. Это навязано извне и создает лишь внутренний конфликт. Это порождает лишь аллергию и неприязнь. Настоящая корпоративная культура должна созревать в естественных условиях, в атмосфере открытости и доверия. Культура - это то, что живет в душах людей, а не то, что написано на бумаге.
Теперь будем постепенно возвращаться на более привычный уровень обсуждения проблем.
Человек ставит перед собой цель и ищет пути её достижения. В этот процесс он вовлекает других людей. Так создаются компании, коллективы, команды. Он хочет, чтобы эти люди стали его единомышленниками или надежными исполнителями его воли.
Единомышленников найти труднее. Если это случается, это счастливый случай. Но и единомышленники могут быть попутчиками ненадолго. Ведь у каждого человека свой путь. Их могут объединить общие интересы на определённом и достаточно длительном участке жизненного пути. Однако далеко не все находят свой собственный путь.
Большинство же идут, глядя на других, подражая и подстраиваясь. Они могут стать исполнителями воли другого человека, если поверят в него, в его идеи, если он завоюет их сознание и душу. Этих можно назвать единомышленниками с натяжкой. Исполнителями становятся и поневоле, от безысходности. И тут тоже могут быть вариации. Одни присоединяются для того, чтобы выбраться из ямы и найти потом свой путь. Другие - потеряли всякие надежды, смирились с судьбой. Они находятся в полном дауне. Какие получатся из них "надежные" исполнители?
Те, кто хочет выбраться из ямы, будут работать за деньги, карабкаться. Но они не единомышленники. Как только они выберутся из финансовых затруднений, при первой возможности они уйдут. А если здесь будут неподходящие условия для зарабатывания денег, они уйдут раньше. Многие неконкурентоспособны. Когда они станут конкурентоспособными, они будут искать себе лучшее применение.
Подавленные люди становятся неконкурентоспособными, зависимыми. Они держатся за место, они готовы делать всё, что их попросят, даже откровенные глупости. Они сильно унижены. Ими управляет страх. Они давно перестали думать и проявлять инициативу. От них невозможно ожидать качества.
Невозможно создать конкурентоспособную компанию из неконкурентоспособных людей.
Коммерсанты и предприниматели помешаны на продажах. Для многих это основа бизнеса. Есть продажи, есть деньги. С этой целью хорошо продумываются технологии привлечения клиентов и продаж. Привлекаются психологические методы в рекламе и в непосредственном общении с настоящими и возможными клиентами. По этому поводу написано много книг. Но кто всем этим должен заниматься? Персонал компании! Предприниматели осознали уже необходимость человеческого отношения к клиентам, от которых приходят деньги. Но мало предпринимателей осознали тот факт, что еще важнее относиться по-человечески (с уважением) к собственным сотрудникам. Ведь именно сотрудники будут работать с клиентами. И если к ним относятся по-человечески, то они будут относиться так же к клиентам компании. И наоборот.
Все деньги вкладываются в людей. Не было бы людей, не было бы и денег. Мы платим сотрудникам зарплату. Мы покупаем у других фирм услуги и товары. И эти фирмы тоже платят своим сотрудникам зарплату. Они, в свою очередь, тоже что-то покупают у других фирм, которые так же платят зарплату своим сотрудникам. И так далее. Какой бы длинной не была эта цепь, все деньги проходят через конкретных людей. Кто-то получает зарплату, кто-то гонорары, кто-то дивиденды. Не важно как это называется. В итоге все деньги вкладываются в людей.
Экономика будет расти и процветать, если деньги вкладываются в людей наилучшим образом. Это сложный вопрос. Но суть его в следующем: экономика должна быть чувствительной к каждому человеку. Это относится и к отдельно взятой компании. Каждый доллар или рубль должен находить себе наилучшее применение. Если в человека вложить дополнительную порцию долларов и это даст компании в два раза большую сумму прибыли (чем дополнительные вложения), то было бы неразумно не делать этого. Именно такой подход позволит владельцу компании заработать больше. Здесь тоже нужно идти на риск, экспериментировать, учиться инвестировать.
Мы работаем, чтобы жить, а не наоборот. Мы работаем, чтобы улучшить жизнь людей или хотя бы поддержать её на должном уровне. Бизнес должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей своих клиентов, потребителей, пользователей. Это уже прописная истина. Но кто будет это делать? Ответ: Люди, работающие в компании! Почему они будут это делать? Потому что этим они решают свои жизненные проблемы. Так всё должно быть организовано. Предприниматели должны понять следующее: невозможно стать богатым среди бедных сотрудников. И если кому-то и удается, то ненадолго.
Деньги нужно вкладывать в КОМАНДУ, в персонал, в корпоративную культуру. Это наиболее эффективные вложения. Все другие эффективные вложения будут производными от этого. Почему? Живое само найдёт себе путь. Нужно оживить компанию. Как? Нужно оживить людей в этой компании. А что это значит и как к этому подойти? Нужно создать в компании атмосферу, которая будет способствовать открытости, инициативе, творчеству, ответственности. Не только деньги нужно вкладывать в людей, но душу.
Человек должен иметь право на ошибку. За ошибки не нужно убивать. На ошибках люди действительно могут учиться. Только эти ситуации нужно грамотно использовать, не упускать. Люди не понимают абстрактных теорий и скучных инструкций. Но люди хорошо понимают примеры, особенно те, в которых они принимали участие. Если всё сделано правильно, человек не учится, не замечает. Правильно делают, как правило, только то, что делали раньше. Это повторения. Таким способом нельзя двигаться вверх, развиваться. Сталкиваясь с новым, экспериментируя, человек иногда делает ошибки. Это закономерно. Смотрите. Мы не замечаем здоровье. Мы не ощущаем своего тела, когда мы здоровы. Оно кажется невесомым, прозрачным. Но когда мы больны, мы начинаем чувствовать своё тело, всю его сложность. Ошибка как боль. Ошибаясь, мы чувствуем дело. И здесь важно не упускать момент, возможность для развития. Здесь нужен тщательный разбор полётов. Здесь будет обеспечена хорошая наглядность в обучении.
В компании должны работать профессионалы, которые надолго связывают своё будущее с этой компанией. Почему? Это должны быть единомышленники. Это должно быть добровольное объединение профессионалов. Невозможно создать здоровую компанию из подневольных исполнителей, которые продались за деньги и готовы в любую минуту предать, снять маску и уйти.
Чтобы компания развивалась, необходимым условием является развитие сотрудников. Это возможно, если будет свободный обмен знаниями и опытом, если люди будут интересны друг другу сами по себе, как личности, индивидуальности. Если людям не приятно быть рядом, они рано или поздно разойдутся. На некоторое время их может удерживать вместе денежный интерес. Но этого недостаточно для построения долговременного сотрудничества и создания высокой синергетики команды.
Шёл человек, споткнулся о камень на дороге и упал. Что нужно делать, чтобы помочь этому человеку? Это может быть компания в целом или бизнес. Конечно же, нужно помочь человеку подняться, чтобы он пошёл дальше. Это называется текущая работа («текучка»). Большинство руководителей заняты ей на 90 - 100 %. Почему? Потому что они забывают убрать этот камень с дороги. Ведь в следующий раз человек снова споткнется и упадёт. Это второй уровень процессов - поиск и устранение причин. Убрать камень тоже потребует усилий и времени. Но может получиться и так. Мы уберём камень с дороги, но через некоторое время на дороге окажется другой камень. Нам нужно глубже понять причины. Откуда появляются эти камни и что нужно сделать, чтобы этого не происходило в дальнейшем? Это третий уровень решения проблем. Это устранение первопричины.
Самое главное, нужно усвоить вот что. Всё, что мы видим снаружи, это следствия того, что было у нас внутри, в сознании, в уме. Все причины там. Все наши неприятности, все наши действия и бездействия, всё это лишь материализация наших представлений. Наш ум сильно перегружен заблуждениями всякого рода, что мы копили всю нашу жизнь (вольно или невольно). У каждого они свои собственные. И вот всё это начинает выходить наружу. Мы принимаем решения и делаем дело. Дело делается так, как мы задумали. А задумать мы его могли лишь на основе своих несовершенных представлений.
Нужно изменить самое главное: отношение к людям. Если оживить ситуацию, то будет всё: и стратегия, и тактика, и учёт, и экономический анализ, и продажи, и строительство. Живое само найдёт дорогу. А мертвое постоянно будет попадать в пробки и создавать новые проблемы.
Александр Пятков
Комментарии
Особенно понравилось:
Цитата:
RSS лента комментариев этой записи