Бенчмаркинг от IT - опыт пробуждения заказчика

Категория: Управление изменениями

Я сам работал в консалтинговых компаниях, знаю эту кухню изнутри. До 2006 года несколько лет занимался внедрением ERP-систем. Любое реальное внедрение так или иначе сопровождается организационными изменениями. Хочу поделиться своим опытом по пробуждению заказчика. Эта заметка будет ссылаться на презентацию в разделе «Файлы».

Я видел массу неудачных проектов и разобрался в причинах этих неудач. Отчасти они были связаны с бездумным следованием формальным (и устаревшим) методологиям водопадного типа, где после обследования делается ТЗ или Дизайн, т.е. некий массивный документ (часто многотомный), который не дает наглядного представления о будущем устройстве информационной системы и самого процесса обработки данных. Тем не менее, методология рекомендует утвердить этот документ у Заказчика и далее делать именно то, что там написано. Часто на практике происходило так. Шаблоны документов с заполнением на 90% были уже готовы. Так называемое «решение - to be» было заранее описано и базировалось на стандартном функционале предлагаемой ERP-системы и ранее сделанных разработках компании. В итоге, заказчику впаривали «шаблон» под видом индивидуального (уникального) решения. Все вынужденные доработки минимизировались. На этапе внедрения правда вскрывалась и начиналась вторая волна: доработки на основе доп.соглашений к основному договору. В результате консалтинговая компания получала дополнительные деньги, которые с лихвой компенсировали скидки на этапе переговоров и тендера. Это стандартная и порочная практика приводила к большим потерям времени и денег и получению посредственного результата.

Мне удалось на определенном проекте преодолеть этот шаблон работы и успешно испытать собственную методику внедрения. Суть её в пробуждении заказчика и раннем прототипировании будущей системы, в создании единой рабочей группы (заказчик + исполнитель) и устранении противостояния, в непрерывной приемке результатов.

Некоторые принципы этой методики можно увидеть в презентации «Сильный заказчик – успешный проект». Презентация делалась для того, чтобы поделиться успешным опытом с другими сотрудниками консалтинговой компании. Я считал и сейчас еще больше уверен, что работа с сильными (грамотными и заинтересованными) заказчиками всегда на пользу консалтинговой компании, потому что это заставляет её развиваться (не стоять на месте) и повышать свою конкурентоспособность. Сильного заказчика нужно делать! И это должно быть частью проекта!

Мы часто говорим о бенчмаркинге, подразумевая под этим перенесение лучших методов работы из других предприятий и отраслей. Учимся у Тойоты, учимся у «Инструм-Рэнд». Я думаю, не следует ограничиваться изучением только производственной сферы, нужно расширить кругозор, посмотреть на успешний опыт внедрения информационных систем и на сделанные там ошибки, на опыт создания первоклассных спортивных команд, на опыт в медицине и т.д. На любой опыт, который направлен на преобразования человеческой деятельности и улучшения жизни.

Не следует слепо копировать предложенный подход. Всегда нужно работать вдумчиво и на 100% отвечать за свой выбор, но при этом не зашориваться.

Мне показалось, что мой опыт в IT-сфере, связанный с организацией совместной работы с заказчиком и проведением организационных изменений, будет полезен для продвижения ЛИН-культуры на конкретных предприятиях (управление изменениями) и для более эффективного взаимодействия с внешними консультантами.

Комментарии   

#1 Дмитрий Стукалов 11.09.2009 15:20
К сожалению, многие подрядчики, консультанты и тому подобные внедренцы подчас занимаются обратным. А именно - усыплением заказчика. Спящему, не вникающему в суть заказчику, гораздо легче продать продукт и впоследствии стричь купоны за сопровождение.
Однако, задача "пробуждения" заказчика представляется настолько же трудной, насколько и благородной. Ведь по сути от заказчика требуется не так уж и много: отдавать себе отчет в своих потребностях и требовать выполнения именно заявленных пожеланий. Все это требует определенных усилий со стороны самого заказчика, оставляя на откуп исполнителя лишь технологию. Но ведь нет этого. А нет этого потому, что у большинства заказчиков в голове такой же беспорядок как и на их предприятиях. И вот с чего действительно надо начать, так это с порядка внутри. В мою программистскую бытность у нас была в ходу поговорка: "Нельзя автоматизироват ь хаос". Поэтому боюсь, что разбудить заказчика только на уровне реализации одного ИТ-проекта (пусть это даже и ERP) просто невозможно.
#2 Александр Пятков 11.09.2009 21:33
Давно принято говорить, что Заказчик сам не знает чего он хочет. И на этом фоне начинается проект. Заказчик "спит" до самого запуска и внедрения. Этим и пользуются, чтобы начать вторую волну отъема денег. Я же предлагаю будить заказчика с самого начала. И говорю не сказки или гипотезы, а выводы проверенный опытом. Безусловно, это возможно только с тем заказчиком, которому действительно нужна система или преобразования. Повторюсь, Заказчика нужно делать, т.е. нужно предпринимать специальные усилия по пробуждению, обучение, воспитанию. В результате, мы убираем много муды из проекта, сокращаем сроки и затраты, повышаем профессионализм , быстрее растем, получаем более интересную работу. И в итоге, больше (быстрее) зарабатываем. Но все же этот путь для тех, кто хочет расти, кто способен.
#3 Алексей Васильев 13.09.2009 15:24
Лично мне по душе прогрессивная позиция Пяткова. Если бы со мной как с директором работали так, как изложено в презентации, я бы ценил таких деловых партнеров, как говорил Глеб Жеглов, "до невозможности".
Материалы Александра - еще один пример тому, что бизнес в России не умеет считать деньги. Заказчик не в состоянии внятно объяснить и закрепить на бумаге, что конкретно ему нужно. Процесс контролирует вяло. Принимает результат спустя рукава. Практически ничего не делает для того, чтобы "прижилось". А потом кричит, что его кинули! Я тоже был свидетелем того, как на ERP-систему были потрачены серьезные деньги в ситуации, когда было заведомо ясно, что она умрет, не родившись (это к вопросу об автоматизации хаоса).
Таким "заказчикам", сорящим деньгами, так и хочется сказать: вы имеете то, что заслуживаете! Поразительный авантюризм! Поневоле задумаешься - а им ли на самом деле принадлежит бизнес? Или они сами - только слабо контролируемые "смотрящие"? Беда в том, что они этими шальными деньгами наносят колоссальный вред, подрывая все предпосылки для движения рынка к прибыли через эффективность.
#4 Павел Коган 14.09.2009 09:00
Когда менеджмент нанят, то обычно он слабый, не интересующийся долгосрочной перспективой предприятия. Он просто думает, как бы удержаться, не наделать глупостей, осторожный такой. Те люди кто делает бизнес с нуля, и сами его развивают, жестко контролируют, они очень внимательные и требовательные. Отсюда и рождаются сильные заказчики. Сильный менеджмент - сильный заказчик. Вялость многих руководителей, а может и их жизненная позиция (больше денег, меньше сил) определяет свою незаинтересован ность, как со стороны заказчика. Я нанял, вы делаете. Исполнитель потирает руки, начинает впаривать, дурить, пудрить мозг. А заказчик? Ну да, об этом уже говорилось...Сп асибо за статью. Мне нравится, когда описывается реальность. Александр, спасибо за это.