Из истории Лин-проекта, Ноябрь 2006
Письмо топ-менеджерам:
Наша большая проблема - разобщенность! Каждый видит себя опытным человеком, с "законченным" образованием (что мол дальше учиться незачем). Но у каждого в голове сформировались СВОИ стереотипы, т.е. разные, непонятные и недоступные другим. По Тарасову - разные "картины мира". Нам нужно (каждому) стать чуть более открытыми друг к другу. Не стремится сразу отрезать (закрыть дверцу) - "вы говорите прописные истины, зачем этот ликбез...", а постараться понять другого человека, что он хочет сказать. Нам нужно вместе сформировать общую и достаточно одинаково понимаемую модель желаемого будущего, грубо говоря, новый общий для всех «стереотип». Концепции и теории, которые я подкидываю, статьи, книги, рассуждения, могут быть (а могут и не быть) в качестве строительного материала для создания новой модели будущей реальности. Мы сходно должны понимать (интерпретировать) ключевые слова, с помощью которых общаемся. Это тоже не просто, нужна открытость. Не говорить - "да знаю я, не нужно повторяться". А что ты заешь то? Я вот не знаю то, что ты знаешь, поэтому хочу объяснить. Т.е. в общении должна быть надежная обратная связь.
Новую модель мы должны собирать по крупицам. Каждый должен приносить какие-то идеи, какие-то "ценности", как ему кажется. Он должен объяснить, чем это ценно. Другие должны дать оценку. При этом нужно давать время на обдумывание, нельзя сразу отметать или принимать. С другой стороны, можно явно говорить, что именно не является для нас ценностью, от чего нужно уходить.
Может возникнуть вопрос: зачем всё это нужно, не будет ли это просто потерей времени? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно подумать, а есть ли альтернатива - как можно более продуктивно использовать своё драгоценное "рабочее" время (время руководителя)? Можно конечно заниматься исключительно решением текущих проблем, их много. Но не будем ли мы в этом случае бороться исключительно со следствиями, не видя и не понимая причин? Не будем ли мы плыть "туда, не зная куда", а потом удивляться, куда это мы приплыли, почему так получилось, "хотели как лучше, а получилось..."?
Не лучше ли как можно раньше, уже сейчас, выйти на капитанский мостик, оглядеться, посмотреть вдаль, подумать и наметить правильный курс? Потом посоветоваться с командой и утвердить. А дальше строго следовать этим курсом, периодически сверяя его и корректируя.
Диалог с топ-менеджером:
В пятницу вместе ехали в машине. Я наконец-то спросил его, что он думает о сборах топ-команды по средам. Сразу почувствовал в его ответе тяжёлое, далее примерно его слова «я в принципе не против, но это опять уйдёт в говорильню, я не хочу чтобы мы всю работу превращали в совещания». Я: «скажите, у нашей компании есть цели?». Он после паузы: «Есть». Я: «много ли людей в компании о них знают, одинаково ли понимают, к чему нужно стремиться? Как вы думаете, сходно ли разные люди ответят на вопрос - какие у нас цели?». Он соглашается, что люди по разному ответят и добавляет «и никогда Вы не добьётесь чтобы цели были одинаковыми, люди разные, у каждого свои цели». Я: «я говорю не о личных целях, а о целях компании, об общих ориентирах, по которым оценивать всю проводимую работу - туда ли идём». Он: «цели меняются постоянно, в наших условиях мы не можем даже на полгода вперёд заглянуть, бюджет с трудом сделали на 2007 год». А потом добавляет: «В самой главной компании нет ни миссии, ни прописанных целей, но они существуют уже более 100 лет и успешно работают по всему миру». Я: «и что из этого следует, нам не нужно определяться с целями? Мы вот так работаем почему, где мы этому научились, в каких книжках так написано, найдите реальное успешное предприятие, где руководители не думают о будущем». Он: «Вы меня удивляете, причём здесь книжки...». Я: «Как Вы считаете, у Вас с Ал. есть взаимопонимание?». Он: «в опредёленной степени есть, но Ал. сейчас в разъездах постоянно, не понятно чем занимается». Я: «Так Вы спросите его, поговорите, это же важно, чтобы в топ-команде было взаимопонимание. Хотя бы для этого нужно по средам встречаться». Он: «Что вы хотите? Цели, цели, это слишком абстрактно, нужен каркас, иначе эти совещания также быстро закончатся». Я: «Так это зависит и от Вас тоже, предлагайте. Между средами можно думать каждому и приносить на следующее совещание новые идеи, предложения, придумки. Я хочу, чтобы мы вместе сформировали согласованное виденье будущего компании. Да, цели будут меняться при получении новой информации и знаний и это нормально. Но у людей внизу всегда должен быть четкий ориентир - к чему стремиться, в каком направлении им проявлять инициативу, активность, за что их будут поощрять. Без этого они тянут канаты в разные стороны, враждуют, гасят друг друга, а не сотрудничают».
Письмо генеральному директору:
Как сказал один известный консультант - компанию может изменить только первое лицо. По-другому, изменить что-то может только Хозяин или скажем тот, кто платит зарплату, кто принимает людей на работу, кто принимает ключевые решения. Если хозяин не готов проводить изменения, они не пойдут. А готовность к переменам - это готовность меняться самому. И тут вопрос - зачем? Ответ таков. Когда есть Цель и на пути к ней завал проблем, которые невозможно решить старыми методами, возникает потребность в переменах (чтобы достигнуть желаемой цели). При отсутствии цели нет нужды меняться.
Цель - это не лозунг для показухи (смотрите мол, у нас есть "миссия", "виденье", "стратегия", есть "сертификаты" всякие, всё это в рамочках на стеночке висит, в общем - мы хорошие, соответствуем всем стандартам). Нет, цель - это ваша внутренняя страсть, необходимость. Если это есть, то Вы начинаете энергично и настойчиво искать пути к Цели, способы решения проблем (устранения препятствий). Тогда Вы не закрываетесь от нового, а собираете всё ценное, отбрасывая всё лишнее. При этом у человека естественно возникают сомнения, а эффективны ли эти методы, а не потеряем ли мы время и деньги (кстати, время и деньги можно потерять просто ничего не меняя). Как устранить сомнения? Во-первых, можно услышать подтверждения у людей с именем (привлечение авторитета). Во-вторых, можно посетить предприятия, где проводились или проводятся подобные изменения, где они привели к успеху. В-третьих, дорогу осилит идущий - нужно начать экспериментировать (получать собственный опыт).
О создании команды основного процесса мы начали говорить ещё в апреле. Её и тогда можно было создать. Её создали, когда хозяин решился на это. О развитии горизонтальных связей, процессном подходе и отношений "поставщик-потребитель" начали говорить тоже в апреле. Но это не было понято и поддержано, а потому и не пошло в массы. Нужна настойчивость в проведении реформ. А настойчивость держится на собственном понимании, на убеждении. Если Вы не убеждены в чем-то, Вы не будете настойчивы в достижении этого. Когда создавали команду основного процесса, говорили о мотивации и вовлечении всех. Это тоже пока не было понято, не было услышано. Для мотивации команде нужно поставить амбициозную цель и дать возможность заработать существенно больше в случае достижения цели. При этом Вы остаётесь в большом выигрыше. Если "система мотивации" не мотивирует, считайте что её просто нет (она только на стеночке висит "у нас есть система мотивации"). И это должно беспокоить того человека, который хочет добиться своей Цели. А не так, что "создали группу, а толку мало, сделали им мотивацию, а они негодные премию даже не хотят получать". Это слова тех, кто не хочет ничего менять, у кого совсем другие личные цели.
Чтобы создать новую корпоративную культуру, нужно демонтировать старую. Любая существующая культура - это определённая застывшая и привычная структура. Переход к новому невозможен без доли хаоса, беспорядка, говорильни. Когда Вы сносите старое здание и строите на этом месте новое, невозможно избежать беспорядка, мусора, грязи. Недопущение беспорядка в переходный период равносильно торможению перемен. Не нужно бояться услышать многочисленные мнения людей. Ведь если мы их не слышим, они не перестают от этого существовать. А поведением людей правят их мнения, а не приглаженные лозунги и рапорты, которые они сообщаю на официальных совещаниях. Хотите править реальностью, узнайте эту реальность. Хотите перемен (для достижения Цели), осуществляйте их, а не ждите, что они сами произойдут.
Письмо другому топ-менеджеру:
Я тоже больше переживаю не за стратегию (формальную), а за развитие отношений с людьми. В компании высокий уровень скрытой и явной конфликтности, ненависти. Эта разрушительная субстанция пропитывает всю организацию. Труднее найти тех, кто искренне любит и уважает других. С такой культурой мы далеко не уедем, забуксуем. Мотивации просто нет. Мотивацию нужно понимать намного шире, чем какие-то бонусы, премии, проценты и оклады. Мотивированный человек получает удовольствие от своей работы, от общения с коллегами, он хочет больше и лучше работать, хочет учиться, он с удовольствием бежит на работу, не замечает как пятница наступает. У него куча идей и планов на будущее (здесь, в этой компании). А что мы видим? Думаю, что большинство ждёт не дождется конца рабочего дня, обеда, пятницы, отпуска и т.д. Никто (или очень мало) не хочет учиться, что-то менять, улучшать. Вместо информации - слухи. Вместо инициативы - саботаж, тормоза.
Как рыба с головы..., так и компания меняется от руководства. Что и как делать, написано в массе книг. Нужно просто взять и начать делать, самые простые вещи - обход рабочих мест и не единожды... Труднее найти книгу как делать демотивацию. Но этого "добра" хватает в жизни. Делать толчки должны лидеры, первые и вторые лица компании. Они должны стать локомотивами перемен, а не работать в роли шлакбаумов и тормозов.
Вы продолжаете читать Джека? Это очень важно. Посмотрите, сколько у него было энергии, желания, терпения. Посмотрите как быстро он решал вопросы.
Итак - проблема № 1 - МОТИВАЦИЯ. Она нужна для всего, для разработки и реализации стратегии, для создания эффективных команд, для внедрения Lean, для достижения успехов. Мотивированный человек - это здоровый человек. Если человек демотивирован - это плохо скажется на его здоровье. От этого и мысли разные в голову идут. От этого КПД работы разный. Но оппонент спросит, как всегда: "что конкретно не так, что Вы конкретно предлагаете?" Я предлагаю мыслить начать по-другому, по-другому видеть Жизнь. Но я не могу точно сказать, что нужно сделать конкретному человеку, чтобы он начал мыслить иначе. Может для этого нужен мощный стресс, потрясение. Потому что люди, в целом, спят. Вопрос в том, как их разбудить, открыть им другое Зрение.