Ноябрь 2006

Генеральному директору:

Есть люди, которые не ставят перед собой никаких целей, живут одним днём, не думая о будущем. Таких людей, на мой взгляд, большинство. Некоторые из них мечтают о лучшей жизни, но ничего практически не предпринимают для реализации своей мечты. Они часто критикуют власть, начальство, жалуются на свою тяжёлую жизнь, завидуют успешным людям, их богатству и положению. Но когда их просят выполнить работу, требующую существенного напряжения ума и воли, они чаще ищут оправдания тому, почему это невозможно сделать, а при неудаче ищут виноватого среди других, не извлекая уроков из сделанных ошибок. Их поведение реактивно, они плывут по течению, механически реагируя на текущие события (авария, приказ, взбучка), которые непосредственно вмешиваются в их жизнь. Проактивность (очень важное понятие) отсутствует полностью. Учеба для них закончилась ещё в школе или в вузе (если удалось поприсутствовать). Их ничего уже не удивляет в жизни. Их информационные каналы настолько закупорены (стереотипами, штампами), что ничто новое уже не способно проникнуть в их слабеющий от отсутствия работы мозг. Любые изменения в окружающей среде они воспринимают в штыки, видя в этом лишь покушение на давно сложившийся и привычный им образ жизни. При этом заметим, что они недовольны своей жизнью, но менять ничего не хотят.

Задайте себе вопрос, можно ли из таких людей создать успешную компанию?

Есть целые страны, которые не знают своей цели. Они десятилетиями «ищут свой путь», но сторонятся всего прогрессивного, требующего кардинальных изменений менталитета и организации экономики.

Есть компании, которые бесцельно блуждают в потёмках. Они подобны этим людям и этим странам. Возможно потому, что состоят из таких людей и находятся в таких странах.

Что первично для успеха: человек, компания или страна? Каждый решает этот вопрос по-своему. Кто-то для достижения успеха меняет страну проживания или место работы (компанию). Кто-то создаёт собственный бизнес, окружая себя единомышленниками.

При этом есть очевидные, на мой взгляд, истины:

- Из целеустремленных людей намного проще создать успешную компанию (синергетический эффект). Соединять же людей без внутренней мотивации равносильно сложению нулей (к нулю прибавить ноль будет ноль).

- В успешной стране труднее удержать неуспешную компанию на плаву (высокая конкуренция выдавит её с рынка). Либо умирать, либо становиться успешными.

- В неуспешной компании труднее удержать талантливых людей, жаждущих успеха, имеющих ясные цели в жизни (им с этой компанией просто не по пути).

- Из людей с противоречивыми целями невозможно создать успешную компанию (они будут тащить в разные стороны, борясь друг с другом). При сложении + 1 и -1 будет ноль.

Чтобы построить современное высотное здание нужно хотеть и понимать законы физики. Чтобы создать успешную компанию тоже нужно хотеть и понимать законы успеха. Если нет устремления, знание законов не поможет. И наоборот, незнание законов успеха не освобождает от ответственности за отрицательный результат.

В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» высказана мысль:

Сначала «кто»... затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки виде­ния будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сна­чала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нуж­ные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не про­сто кадры решают все, а нужные кадры решают всё.

Обычно поступают по-другому. Руководитель компании или топ-команда формирует цель и подбирает для её достижения соответствующих людей. Этот путь более традиционный. Под словом «подбирает» я имею в виду не обязательно набор нового персонала со стороны. Подходящих людей можно найти и внутри организации, важно посмотреть на людей непредвзято. Нужно быть готовым к тому, чтобы ставить людям новые задачи, проводить ротации (перемещения как по горизонтали, так и по вертикали), люди не должны намертво прирастать к своему креслу, к определённой должности, к набору закостенелых функций.

При этом всегда необходима «свежая кровь». Без притока людей извне организация перестанет получать новые идеи. Новые идеи чаще приходят не из книг и семинаров, они приходят вместе с новыми людьми, с их опытом и виденьем.

Неэффективным я считаю путь постановки новых задач для сложившейся структуры. Люди срослись со своими старыми функциональными обязанностями и привычками. Они уже не чувствуют свою неэффективность. Новые задачи не станут кровью и плотью старой команды, если не расшевелить структуру, если не дать людям новых возможностей в карьерном и профессиональном росте. В этом варианте новые задачи останутся на правах лозунгов, этикеток, чисто внешней атрибутики. Людьми будут править их старые привычки и стереотипы.

Но идея Коллинза намного круче - «Сначала КТО, потом ЧТО». Вы можете долго искать цель (как это происходит у нас), а потом ещё дольше настраивать людей на достижение этой цели, выдумывая и безуспешно применяя многочисленные схемы внешней мотивации.

Коллинз пишет:

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненуж­ные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сме­нить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление - я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремле­нием добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удаст­ся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

Вернемся к нам. У нас нет ясной цели, способной объединить людей. И люди, которые сейчас на борту, не способны вместе создать новое притягательное для большинства сотрудников виденье будущего. Вспомним о законах успеха, которые также непреклонны как и законы физики. Мы сейчас находимся в состоянии ступора. Дальнейшее бездействие может привести к катастрофе, к полной или частичной деградации. Всё это происходит медленно, что ещё опаснее потому, что мы можем незаметно пройти точку невозврата (потеря репутации, снижение доверия рынка, снижение привлекательности для акционеров, клиентов и сотрудников).

Что нужно делать?

Прежде всего, нужно (1) открыть канал для притока новых людей и идей. Управление персоналом нужно поднять на принципиально новый уровень. Нужно найти эффективного кадровика, способного целенаправленно и быстро вести работу по поиску и подбору нужных людей (самому, через кадровые агентства, через «охотников за головами»), участвовать в создании действенной системы мотивации, создании бесконфликтной атмосферы внутри коллектива. У нас уже есть ряд позиций, где необходима более высокая эффективность менеджмента. При развитии компании потребности будут нарастать.

Далее, нужно (2) создавать и при необходимости обновлять команду лидеров реформ. Это и есть практическая реализация принципа «сначала КТО, потом ЧТО». Никого не нужно тянуть за уши, уговаривать, долго убеждать. Участие в этой команде должно быть сугубо добровольное, предельно заинтересованное. Но не каждому желающему должны быть открыты двери в этот элитарный клуб. Основные требования: нацеленность на успех, инициативность, открытость, способность к обучению и адаптации, желание работать в команде, хорошая энергетика, профессионализм. Команду должен возглавлять лидер реформ, имеющий все необходимые властные полномочия. Идеальный вариант - первое лицо компании. В команду можно ввести одного - двух внешних консультантов.

Следующий шаг - (3) запустить проект разработки стратегического виденья. Срок - три месяца интенсивной работы. Это должна быть высокоприоритетная работа для всех участников проекта. Не должно быть просто наблюдателей и контролеров, указывающих и критикующих, сомневающихся и сующих палки в колеса. На выходе должен быть документ «План реформирования и развития компании». Этому плану потом можно присвоить уникальное звучное имя. Это должен быть коллективный труд команды лидеров реформ. Каждый должен поработать на славу, засучив рукава, выложиться на все 100% своих способностей. В этом плане должны быть представлены согласованные долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели компании, с учетом развития сети предприятий. Об этой работе должны знать в руководстве группы. Не исключено, что этот план и нужно рассматривать как создание сети производственных предприятий и управляющей компании с торговым домом, где наше предприятие - форпост будущей сети. При разработке плана нужно провести тщательное и достаточно глубокое обследование всех сфер деятельности и подразделений компании по критериям - нужность, эффективность, соответствие поставленным целям и задачам, оснащенность. План реформирования должен затронуть следующие аспекты и сферы деятельности: цели и стратегия, ценности и культура, клиенты и продажи, производство, обеспечение (вспомогательные процессы), финансы и учет, кадры и мотивация, структура и управление. Этот перечень будет уточняться при разработке плана. План должен предусматривать вовлечение в процесс реформ всех сотрудников. Основные этапы плана должны быть привязаны к срокам. Одним из результатов реформ может быть существенное повышение эффективности нынешней компании, за счет внедрения процессного подхода, устранения потерь, реструктуризации, существенного сокращения персонала, снижения издержек на единицу продукции, снижения границы окупаемости. В плане должны быть заданы целевые значения.

Главному инженеру:

Новые элементы менеджмента на нашем предприятии только зарождаются. Команда основного процесса ещё не стала настоящей Командой. Это, по сути, еще "маленький ребенок", о котором нужно заботиться, лелеять, воспитывать, учить, но постепенно поднимать планку требований, давать больше самостоятельности и ответственности. Ведь мы со своих малых детей не можем сразу требовать совершенства и эффективности. Так и здесь. Я говорю не о людях, которые безусловно взрослые, я говорю о новых отношениях между этими людьми.

Традиционная система (работа по отделам, планерки-переклички, тушение "пожаров" - как основная форма управления, всё это сложилось за много много лет. А потому нужно дать "малому дитя" повзрослеть, набраться опыта и сил. И нужно по-отцовски помогать. Топ-менеджерам нужно стать настоящими НАСТАВНИКАМИ, ТРЕНЕРАМИ, КОУЧАМИ команды основного процесса, нужно учиться этому. В этом я вижу задачу руководства.

Вот мы решили формировать повестку дня через Lotus-конференцию. Но ведь пример должны показывать руководители, сама действующая система власти должна задавать тон в этих новшествах. Более того, мало самим туда что-то написать и высказать мнения по написанному, нужно явно попросить других (просто позвонить им), подтолкнуть, чтобы он начали использовать новую технологию общения. Само ничего не произойдет. Люди привыкли смотреть на поведение начальника. Если начальник не делает, зачем мне первым проявлять инициативу.

Комментарии   

#1 Павел Коган 24.04.2009 10:08
Если бы я был на месте генерального директора, то начал бы активно заниматься людьми, после такого письма. Мне понравилось очень, как всегда, что пишет Автор (пишу с большой буквы). Интересно, какова была реакция и обратная связь на это письмо? После такого, мне кажется, должна была начаться серьезная дискуссия на тему: "Хотим ли мы быть успешными?".
#2 Дмитрий Стукалов 24.04.2009 10:51
Интересный взгляд на соотношение цель-команда. Не просто такое уложить в голове и тем более принять. Если неизвестна цель, то как набирать команду? По принципу хороший специалист? Но тогда есть шанс получить + на - равно 0. По принципу "хороший парень"? Но такой профессии нет, а оценка уж слишком субъективна. Для того, чтобы подобрать команду, общий стержень, на который можно нанизать конкретных людей, все же необходим. Да и как можно взять на работу человека если не обозначить ему круг задач, перспективы?
Но, где то в душе, на интуитивном уровне, я все же чувствую о чем говорит Александр. Хорошая команда менеджеров асоциируется с хорошей футбольной командой где важен как каждый игрок так и эффективное взаимодействие. Там четко определена цель, а вот способ ее достижения действительно может вариироваться в зависимости от способностей и сильных сторон игроков.
#3 Александр Пятков 24.04.2009 13:21
Это как курица и яйцо, что было сначала. В мире все идёт итерационно, циклично. Безусловно, до набора людей в команду у лидера должна быть стержневая Идея. Но когда в команду пришли люди, они могут обогатить и развить эту идею, добавить новые идеи. Только это должна быть команда «гребцов», а не «пассажиров», команда единомышленнико в. Речь идёт, конечно, о бизнес партнерах (с кем начинать и развивать дело), о команде лидеров и ключевых специалистов. Простых исполнителей нужно набирать под четко поставленную задачу. А если мы говорим о команде единомышленнико в, то их не нужно «нанизывать» на что-то, они сами по себе образовывают динамично развивающийся каркас. Знали ли музыканты группы «Битлас» цель, к которой они будут стремиться? Объединение талантливых людей, которым приятно быть вместе, само по себе порождает невероятные вещи, появляется цель, результаты, успех. Изначально жестко поставленная цель может убить талант и погубить идею.
#4 Александр Пятков 24.04.2009 14:54
Павел, было два вида реакции. Первая быстрая – генеральный, прочитав письмо, сразу набирает номер и высказывается, объясняет свою точку зрения. На этом все кончается. Вторая медленная – спустя год-два что-то доходит и человек начинает немного меняться, как бы вспоминает дорожку, какую указали. Вторая реакция имеет гораздо большее значение, правда хотелось бы чтобы доходило побыстрее и не под воздействием кризиса или верхнего начальства.
#5 Смирнов Роман Геннадьевич 02.05.2009 20:52
Мне бы не хотелось употреблять термин мертвая точка, точка замерзания лучше, всем то поры хорошо, примерзли так, что переход , происходит только после того как, поменяеться структура всего этого замерзщего состояния. Александр, мне нравиться читать Ваши статьи они системны и доступны, к сожалению я сам не системный товарищ (хорошая поддержка). Но могу заметить одну вещь, математический подход ( истины 1+(-1)=0) хорошо, но к сожалению большинство проживает свою жизнь, как без математики будущего, так и вообще без здравого смысла на перспективу. Так хитрят по мелочи, довольны. Разогреть публику, разрушить все кристаллические решетки льда возможно только самым главным фактором любых изменений - это Силой Духа. Имея стержень и стремление можно растопить лёд и превратить компанию, государство в текущий поток, только задавай направление( не доводя до кипения, хотя...). Найти людей с отдачей энергии из себя - это самая главная задача. Вы правильно заметили, для них необходима Идея и не мелкая.