Ноябрь 2006
Генеральному директору:
Есть люди, которые не ставят перед собой никаких целей, живут одним днём, не думая о будущем. Таких людей, на мой взгляд, большинство. Некоторые из них мечтают о лучшей жизни, но ничего практически не предпринимают для реализации своей мечты. Они часто критикуют власть, начальство, жалуются на свою тяжёлую жизнь, завидуют успешным людям, их богатству и положению. Но когда их просят выполнить работу, требующую существенного напряжения ума и воли, они чаще ищут оправдания тому, почему это невозможно сделать, а при неудаче ищут виноватого среди других, не извлекая уроков из сделанных ошибок. Их поведение реактивно, они плывут по течению, механически реагируя на текущие события (авария, приказ, взбучка), которые непосредственно вмешиваются в их жизнь. Проактивность (очень важное понятие) отсутствует полностью. Учеба для них закончилась ещё в школе или в вузе (если удалось поприсутствовать). Их ничего уже не удивляет в жизни. Их информационные каналы настолько закупорены (стереотипами, штампами), что ничто новое уже не способно проникнуть в их слабеющий от отсутствия работы мозг. Любые изменения в окружающей среде они воспринимают в штыки, видя в этом лишь покушение на давно сложившийся и привычный им образ жизни. При этом заметим, что они недовольны своей жизнью, но менять ничего не хотят.
Задайте себе вопрос, можно ли из таких людей создать успешную компанию?
Есть целые страны, которые не знают своей цели. Они десятилетиями «ищут свой путь», но сторонятся всего прогрессивного, требующего кардинальных изменений менталитета и организации экономики.
Есть компании, которые бесцельно блуждают в потёмках. Они подобны этим людям и этим странам. Возможно потому, что состоят из таких людей и находятся в таких странах.
Что первично для успеха: человек, компания или страна? Каждый решает этот вопрос по-своему. Кто-то для достижения успеха меняет страну проживания или место работы (компанию). Кто-то создаёт собственный бизнес, окружая себя единомышленниками.
При этом есть очевидные, на мой взгляд, истины:
- Из целеустремленных людей намного проще создать успешную компанию (синергетический эффект). Соединять же людей без внутренней мотивации равносильно сложению нулей (к нулю прибавить ноль будет ноль).
- В успешной стране труднее удержать неуспешную компанию на плаву (высокая конкуренция выдавит её с рынка). Либо умирать, либо становиться успешными.
- В неуспешной компании труднее удержать талантливых людей, жаждущих успеха, имеющих ясные цели в жизни (им с этой компанией просто не по пути).
- Из людей с противоречивыми целями невозможно создать успешную компанию (они будут тащить в разные стороны, борясь друг с другом). При сложении + 1 и -1 будет ноль.
Чтобы построить современное высотное здание нужно хотеть и понимать законы физики. Чтобы создать успешную компанию тоже нужно хотеть и понимать законы успеха. Если нет устремления, знание законов не поможет. И наоборот, незнание законов успеха не освобождает от ответственности за отрицательный результат.
В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» высказана мысль:
Сначала «кто»... затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры решают всё.
Обычно поступают по-другому. Руководитель компании или топ-команда формирует цель и подбирает для её достижения соответствующих людей. Этот путь более традиционный. Под словом «подбирает» я имею в виду не обязательно набор нового персонала со стороны. Подходящих людей можно найти и внутри организации, важно посмотреть на людей непредвзято. Нужно быть готовым к тому, чтобы ставить людям новые задачи, проводить ротации (перемещения как по горизонтали, так и по вертикали), люди не должны намертво прирастать к своему креслу, к определённой должности, к набору закостенелых функций.
При этом всегда необходима «свежая кровь». Без притока людей извне организация перестанет получать новые идеи. Новые идеи чаще приходят не из книг и семинаров, они приходят вместе с новыми людьми, с их опытом и виденьем.
Неэффективным я считаю путь постановки новых задач для сложившейся структуры. Люди срослись со своими старыми функциональными обязанностями и привычками. Они уже не чувствуют свою неэффективность. Новые задачи не станут кровью и плотью старой команды, если не расшевелить структуру, если не дать людям новых возможностей в карьерном и профессиональном росте. В этом варианте новые задачи останутся на правах лозунгов, этикеток, чисто внешней атрибутики. Людьми будут править их старые привычки и стереотипы.
Но идея Коллинза намного круче - «Сначала КТО, потом ЧТО». Вы можете долго искать цель (как это происходит у нас), а потом ещё дольше настраивать людей на достижение этой цели, выдумывая и безуспешно применяя многочисленные схемы внешней мотивации.
Коллинз пишет:
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление - я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.
Вернемся к нам. У нас нет ясной цели, способной объединить людей. И люди, которые сейчас на борту, не способны вместе создать новое притягательное для большинства сотрудников виденье будущего. Вспомним о законах успеха, которые также непреклонны как и законы физики. Мы сейчас находимся в состоянии ступора. Дальнейшее бездействие может привести к катастрофе, к полной или частичной деградации. Всё это происходит медленно, что ещё опаснее потому, что мы можем незаметно пройти точку невозврата (потеря репутации, снижение доверия рынка, снижение привлекательности для акционеров, клиентов и сотрудников).
Что нужно делать?
Прежде всего, нужно (1) открыть канал для притока новых людей и идей. Управление персоналом нужно поднять на принципиально новый уровень. Нужно найти эффективного кадровика, способного целенаправленно и быстро вести работу по поиску и подбору нужных людей (самому, через кадровые агентства, через «охотников за головами»), участвовать в создании действенной системы мотивации, создании бесконфликтной атмосферы внутри коллектива. У нас уже есть ряд позиций, где необходима более высокая эффективность менеджмента. При развитии компании потребности будут нарастать.
Далее, нужно (2) создавать и при необходимости обновлять команду лидеров реформ. Это и есть практическая реализация принципа «сначала КТО, потом ЧТО». Никого не нужно тянуть за уши, уговаривать, долго убеждать. Участие в этой команде должно быть сугубо добровольное, предельно заинтересованное. Но не каждому желающему должны быть открыты двери в этот элитарный клуб. Основные требования: нацеленность на успех, инициативность, открытость, способность к обучению и адаптации, желание работать в команде, хорошая энергетика, профессионализм. Команду должен возглавлять лидер реформ, имеющий все необходимые властные полномочия. Идеальный вариант - первое лицо компании. В команду можно ввести одного - двух внешних консультантов.
Следующий шаг - (3) запустить проект разработки стратегического виденья. Срок - три месяца интенсивной работы. Это должна быть высокоприоритетная работа для всех участников проекта. Не должно быть просто наблюдателей и контролеров, указывающих и критикующих, сомневающихся и сующих палки в колеса. На выходе должен быть документ «План реформирования и развития компании». Этому плану потом можно присвоить уникальное звучное имя. Это должен быть коллективный труд команды лидеров реформ. Каждый должен поработать на славу, засучив рукава, выложиться на все 100% своих способностей. В этом плане должны быть представлены согласованные долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели компании, с учетом развития сети предприятий. Об этой работе должны знать в руководстве группы. Не исключено, что этот план и нужно рассматривать как создание сети производственных предприятий и управляющей компании с торговым домом, где наше предприятие - форпост будущей сети. При разработке плана нужно провести тщательное и достаточно глубокое обследование всех сфер деятельности и подразделений компании по критериям - нужность, эффективность, соответствие поставленным целям и задачам, оснащенность. План реформирования должен затронуть следующие аспекты и сферы деятельности: цели и стратегия, ценности и культура, клиенты и продажи, производство, обеспечение (вспомогательные процессы), финансы и учет, кадры и мотивация, структура и управление. Этот перечень будет уточняться при разработке плана. План должен предусматривать вовлечение в процесс реформ всех сотрудников. Основные этапы плана должны быть привязаны к срокам. Одним из результатов реформ может быть существенное повышение эффективности нынешней компании, за счет внедрения процессного подхода, устранения потерь, реструктуризации, существенного сокращения персонала, снижения издержек на единицу продукции, снижения границы окупаемости. В плане должны быть заданы целевые значения.
Главному инженеру:
Новые элементы менеджмента на нашем предприятии только зарождаются. Команда основного процесса ещё не стала настоящей Командой. Это, по сути, еще "маленький ребенок", о котором нужно заботиться, лелеять, воспитывать, учить, но постепенно поднимать планку требований, давать больше самостоятельности и ответственности. Ведь мы со своих малых детей не можем сразу требовать совершенства и эффективности. Так и здесь. Я говорю не о людях, которые безусловно взрослые, я говорю о новых отношениях между этими людьми.
Традиционная система (работа по отделам, планерки-переклички, тушение "пожаров" - как основная форма управления, всё это сложилось за много много лет. А потому нужно дать "малому дитя" повзрослеть, набраться опыта и сил. И нужно по-отцовски помогать. Топ-менеджерам нужно стать настоящими НАСТАВНИКАМИ, ТРЕНЕРАМИ, КОУЧАМИ команды основного процесса, нужно учиться этому. В этом я вижу задачу руководства.
Вот мы решили формировать повестку дня через Lotus-конференцию. Но ведь пример должны показывать руководители, сама действующая система власти должна задавать тон в этих новшествах. Более того, мало самим туда что-то написать и высказать мнения по написанному, нужно явно попросить других (просто позвонить им), подтолкнуть, чтобы он начали использовать новую технологию общения. Само ничего не произойдет. Люди привыкли смотреть на поведение начальника. Если начальник не делает, зачем мне первым проявлять инициативу.
Комментарии
Но, где то в душе, на интуитивном уровне, я все же чувствую о чем говорит Александр. Хорошая команда менеджеров асоциируется с хорошей футбольной командой где важен как каждый игрок так и эффективное взаимодействие. Там четко определена цель, а вот способ ее достижения действительно может вариироваться в зависимости от способностей и сильных сторон игроков.
RSS лента комментариев этой записи