На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

Карта легла так, что задача разобраться с вышеозначенным конем легла на мои плечи. Что было делать? Звонок другу! Дмитрий Николаевич, широко известный в узких кругах как LeanAdmin, приехал на завод уже на следующий день, ранним утром. Конечно, я знаком с менеджментом качества, и в свое время готовил к сертификации (а затем и к проверочным аудитам) крупный производственный цех на одном из предприятий легкой промышленности (как любят там уточнять, «крупнейшем в Европе»). Однако, до глубоких практических познаний LeanAdmin'a, помноженных на мощь его кандидатского ума, мне, признаться, далековато. Еще раз большое мужицкое спасибо, Большой Брат, ты сэкономил мне как минимум пару недель в ситуации, когда время играет против. (Кстати, на прежнем месте работы Дмитрий оказывал моему цеху такую поддержку по производственному учету, что я был уверен в каждой цифре больше, чем в дате своего рождения).

Ну так вот, после 5-часового марафона, в ходе которого мы обсудили десятки вопросов различного уровня (от оттенков философии СМК до нюансов расчета параметров результативности конкретных процессов), решили, наконец, испить кофею, и позволили себе воспарить мыслью над бренным телом предприятия, постоянно путающего азы управления персоналом с идеей о неотвратимости наказания.

Долго ли, коротко ли, наш разговор вывел нас на вопрос, который наш уважаемый соавтор, Александр Пятков, поднял еще в одной из самых первых тем форума - «Организационная структура для бережливого предприятия». В частности, он писал, что сотрудники компании, взявшейся внедрять процессный подход, «... по-прежнему представляют структуру предприятий в виде иерархических пирамид, основным вопросом в которой является "кто под кем"». Мы взялись рассуждать о причинах удивительной живучести командно-административной модели управления, покоящейся на надежной тектонической плите иерархии, и вот что надумали.

Принято считать, что модель эта, прежде всего, является продуктом воли «верхов», не привыкших делиться властью и живущих по принципу: «Есть два мнения: одно мое, а другое неправильное». Однако, здравый смысл подсказывает, что столь завидная живучесть не может быть обусловлена только этим обстоятельством: грохочущий, потрясающий железными кулаками колосс не может висеть в воздухе - ему нужна идеологическая опора в народных массах.

К сожалению, такая опора есть.

В жизни каждой компании есть такой период - «весна» бурного роста, когда сотрудники от энтузиазма светятся в темноте; администрация еще не заплыла жирком блатных, политиканов и бездельников; «первые лица» еще не дошли до тупика в вопросах заработной платы (например, «привязка» премии сотрудников к 12 показателям, включая соблюдение требований пожарной безопасности); в высоких кабинетах еще не витает навязчивая идея «пригласить специалистов, которые наладят нам мотивацию»... В такой атмосфере вопрос разграничения полномочий решается между коллегами легко, органически, незаметно: еще жив замысел Творца, коллектив еще пронизан животворящими горизонтальными связями (все друг друга знают, все вместе начинали), наименования должностей пока еще мало значат, а в очищающем пламени «заряженности» на общий результат гибнет вирус личных амбиций.

А вот та же компания пять лет спустя: штат раздут, администрация по численности догнала производство, по своей продолжительности совещания оставили далеко позади голливудские блокбастеры, кабинеты завалены устаревшими, неработающими документами. На проходной, у турникетов, висят два одиноких, пожелтевших от времени листка формата А4 - это политика и цели предприятия в области качества. (Которое, кстати, продолжает успешно проходить проверочные аудиты.) Самым востребованным деловым качеством стала способность отмазываться от очередных бредовых идей руководства и переваливать ответственность на коллег. Задачи, не родившись, получают статус нерешаемых, а попытки сдвинуть дело с мертвой точки окончательно уступили место показухе. «Нам чужого дерьма не надо, нам бы свое разгрести» - вот стратегия и тактика наших дней в одном флаконе. Главная задача в такой системе - не дать накинуть себе на плечи дополнительный рюкзачок, а для этого нужно ежедневно стонать о том, как чудовищно тяжел твой собственный.

Вот когда требуется лезвие бритвы «мое-твое»! Вот когда эффективным «освобождением от захватов» коллег из других отделов становятся фразы «я ему не подчиняюсь», «у меня свой начальник», «мне за это не платят». Самое время разобраться с недосказанностями в оргструктуре - дорисовать стрелочки, уточнить фамилии, провести демаркационные линии... Да, главное не забыть отразить четкое разграничение ответственности в положениях и должностных инструкциях!

Жить дальше так совершенно невозможно, и высшее руководство, основательное подогретое снизу, наконец, дает вялое добро... скажем, на внедрение бережливого производства. Однако, поскольку необходимость начинать вовлечение с себя они не осознают, этот проект преподносится подчиненным как очередной рюкзачок, со всеми вытекающими...