Для подавляющего большинства компаний Бережливое производство (ТОС, 6σ, TQM, Кайдзен, нужное подчеркнуть) – единственный путь в светлое будущее. Но кто пойдет с нами в одной упряжке, а кого придется тащить, тратя силы и драгоценные ресурсы?

Даже базовые инструменты Бережливого производства, будучи правильно освоенными, способны вывести любое предприятие на качественно иной уровень. Сокращение затрат, улучшение качества, повышение производительности труда и эффективности оборудования. Вот далеко не полный перечень преимуществ развития производственной системы на основе концепции Бережливого производства. Одним из самых ярких показателей повышения эффективности процессов можно считать высвобождение трудовых ресурсов. Другими словами, добиться тех же плановых показателей (и даже превысить их) становится возможным с участием меньшего количества работников.

Цепкий взгляд топ-менеджера сразу усматривает корреляцию между высвобождением трудовых ресурсов и сокращением персонала. Тут же возникает соблазн убрать "лишних потребителей фонда оплаты труда". Эффект от такого управленческого решения заметен сразу и очень легко выражается в цифрах, рассчитанных экономистами компании. Сокращение затрат на персонал, повышение выработки на одного сотрудника и т.д. Но, самый главный эффект – видимость управленческого мастерства Первого лица в глазах акционеров.

Однако, это именно эффект, но не эффективность. Против такого приема нас предупреждают корпорации-лидеры, прошедшие тернистый путь становления Бережливого производства. Негативные последствия скоропалительного сокращения, в отличие от эффекта, проявляются не сразу, но наносят значительный, вред компании. Снижение:

• привлекательности работодателя на рынке труда,
• работоспособности оставшихся сотрудников,
• мотивации на улучшение,
• качества продукции и пр…

Люди видят, что их, как актив, не ценят, и продолжают выполнять свою работу с гораздо меньшим энтузиазмом. Все это непросто выразить в цифрах, «поверить алгеброй гармонию», понять насколько это губительно.  Зачастую последствия тянутся очень долго и расхлебывать их приходится уже другим топ-менеджерам, пришедшим на смену "мастеру", который к тому времени уже перешел "поднимать эффективность" в другую компанию.

Но, это все о плохих управленцах, тех, кто заботится только о своей карьере, собственном процветании и кому совершенно наплевать на благополучие компании, в которой он на данный момент работает. Чаще же бывает несколько иная картина: топ-менеджеры привязаны к своей компании не только материально. Они вкладывают в производственный процесс душу, принимают близко к сердцу успехи и неудачи родного предприятия, относятся к коллективу как к большой семье. Вопрос сокращения персонала они воспринимают болезненно, понимая всю тяжесть последствий, о которых говорилось выше. И, как часто бывает, в моменты столкновения компании с трудностями внешнеэкономического характера, они считают, что сокращение – единственный выход, позволяющий компании выжить.

Даже флагман Бережливого производства – Toyota Production – в некоторые тяжелые моменты своей истории физически не мог прокормить ВСЕХ своих сотрудников. Их нынешняя система пожизненного найма оплачена слезами и кровью многих честных тружеников. Toyota сумела эволюционировать в компанию, где такое понятие как сокращение не используется вообще. Многим российским (и не только) предприятиям еще предстоит пройти этот путь.

Люди – самый главный ресурс любой компании. До сих пор, за всю историю не было примеров, чтобы бизнес-процессы проходили без участия человека. Даже полностью автоматизированное производство не исключает той или иной степени участия людей. Более того, люди не просто ресурс, а самый дорогостоящий и трудно восполняемый актив компании. Как и всякий другой, человеческий ресурс требует постоянного вложения средств. Передовые и успешные компании, вставшие на путь совершенствования и развития производственной системы, очень хорошо это понимают. Обучение и развитие персонала становится в таких компаниях постоянной статьей расхода. Повышение качества главного ресурса – основная обязанность менеджмента.

Сама концепция Бережливого производства против сокращения персонала. А люди, как ресурс, требуют постоянного вложения средств. Как же быть в сложные периоды, когда и сокращать нежелательно и средств на всех не хватает?

Ценность любого ресурса определяется не только количеством и его качеством. Качество ресурса имеет прямое влияние на качество готовой продукции, скорость выполнения заказа, общий уровень затрат. Люди, как ресурс – не исключение.

Условия современного глобального рынка – рынка всеобщей конкуренции – предъявляют особые требования к современным работникам. Помимо знаний и навыков основной специальности необходимы знания и навыки решения проблем и стремление к непрерывному совершенствованию процессов.

Однако не все желают понимать, а тем более соответствовать современным требованиям. Упрямая наука статистика говорит, что на любом предприятии 20% коллектива занимают активную жизненную позицию, а 80% - инертная масса (принцип Парето в действии). Эти цифры не являются точными величинами, но отражают картину в целом.  

20% активистов вовсе не являются однородной и сплоченной командой. Примерно половина из них – сторонники и потенциальные агенты перемен, то есть люди, имеющие внутреннюю мотивацию на непрерывное улучшение.  Это – опора и поддержка сторонников Бережливого производства. Из них можно и нужно формировать кадровый резерв, содействовать их профессиональному и служебному росту.

Оставшиеся, около 10% от всего коллектива – скептики, консерваторы, люди с закостенелым мышлением, всячески противящиеся любым переменам. Они могут не проявлять свою враждебность открыто, а оказывать скрытое пассивное сопротивление.

Основная же часть коллектива желает спокойно работать при любых условиях и может качнуться как в ту, так и в другую сторону. Если говорить кратко, от менеджмента требуется:

• Всячески поощрять деятельность сторонников перемен
• Правильно воздействовать на инертную массу коллектива
• Нейтрализовать деструктивное влияние противников перемен

И если уж говорить о сокращении персонала, то стоит задуматься: нужно ли инвестировать в некачественный ресурс, тот, который тормозит развитие компании, не желает развиваться сам и сбивает других с правильного пути? При такой формулировке вопрос сокращения перестает быть таким уж болезненным. Мы говорим уже не об уменьшении численности, а об избавлении от тех, кто является тормозом на пути прогресса.

Какую бы методику "чистки рядов" ни взял на вооружение менеджмент Бережливой организации, необходимо понимать, что речь идет не о безликом ресурсе и не о бездушных машинах, а именно о людях.

Каждый работник должен знать предъявляемые к нему требования и степень его участия в процессе совершенствования компании. В противном случае, существует серьезный риск принятия ошибочного управленческого решения. При освоении Бережливого производства долгосрочная перспектива всегда в приоритете перед сиюминутной выгодой.