На мировом саммите морепродуктов SWSS16, прошедшем в 2016 году на Мальте, западные эксперты выразили свое недоумение следующим обстоятельством. Япония – страна, сильно связанная с океаном, в которой морепродукты являются частью культурной идентичности. И в этой стране рыбная отрасль в упадке, потребление морепродуктов падает. Экспертам казалось, что страна делает очень мало, чтобы исправить такое положение.

Ответ японцев был таким. Действия Японии в этом вопросе «едва заметны» с западной точки зрения. Если наблюдатели хотят понять поведение японцев, они должны рассмотреть ситуацию в контексте четырех принципов японской культуры:

• неприятие риска (японцы уделяют большое внимание работе с рисками, управлению рисками),
• Wa, гармония – концепция, в фокусе которой – важность взвешенности, спокойствия, взаимного уважения,
• Nemawashi – неформальный процесс подготовки фундамента для принятия решения,
• Консенсус - принятие решения на основе общего согласия, при отсутствии возражений по существенным вопросам, без проведения голосования.

И если рассматривать ситуацию в таком «кросс-культурном» разрезе, то обнаружится, что японцы активно работают над проблемой, но на стадии Nemawashi, незаметной для западного ума.

Nemawashi – важнейший элемент японского менеджмента, почти не известный на Западе и в России. Интересно происхождение термина. Дословный перевод – «идти вокруг корней», «разрывание земли вокруг корней для подготовки дерева к пересадке». (Оказывается, процесс пересадки дерева включает даже (до пересадки!) частичную замену старого грунта на грунт с будущего места посадки дерева – чтобы корни постепенно привыкали к новому грунту).

Nemawashi означает «закладку фундамента» для будущего решения. Это итерационный процесс предварительных консультаций, неформального согласования проекта решения со всеми заинтересованными лицами, особенно с теми руководителями, которые потом будут участвовать в официальном принятии решения. Это подготовительная работа для достижения консенсуса в будущем, в момент формального принятия решения.

Конкретные формы Nemawashi могут быть разными:

• инициатор идеи, проекта встречается «один на один» с экспертами и заинтересованными лицами,
• инициатор организует встречи в малых группах,
• начальник инициатора обсуждает идею, проект с теми руководителями, на контакт с которыми не может выйти сам инициатор,
• до официального финального совещания, где должно быть принято решение, проводится предварительное совещание с более широким кругом лиц.

Сила и важность такого процесса заключаются в следующем.

1. Nemawashi позволяет собрать все идеи, рассмотреть все альтернативы. Инициатор получает обратную связь по своей идее. У него появляется возможность и время для работы с возражениями, для улучшения идеи, для усиления ее обоснования. Через несколько таких итераций идея становится гораздо лучше первоначальной версии. Если же оказывается, что идея (проект) слаба, обладает серьезными недостатками – инициатор отказывается от нее, и она на ранней стадии прекращает «движение к вершине пирамиды»: не отвлекает внимание и время высокооплачиваемых экспертов и больших начальников.
2. Лица, принимающие решения, приходят на финальное совещание информированными, готовыми одобрить идею. Если на совещании они узнают о чем-то в первый раз, они будут чувствовать, что они были проигнорированы, и они могут отклонить идею только по этой причине. Если же с ними предварительно советовались, обсуждали идею, и их предложения и оценки были учтены, у них нет оснований быть против идеи.
3. Процесс Nemawashi нивелирует эмоциональный компонент в принятии решения. Он исключает ситуации, когда решение принимается под давлением начальника или того, кто «кричит громче всех». Совещания становятся менее шумными и состязательными.
4. Когда проект прошел через Nemawashi и получил одобрение лиц, принимающих решение, само итоговое официальное совещание по проекту проходит легко, быстро, «гладко».
5. Предварительная циклическая итерационная проработка, неофициальная «обкатка» проекта (идеи) способствуют тому, что затем сам процесс реализации происходит спокойно, быстро, без конфликтов и «палок в колеса», без существенных переделок.

Когда японские предприятия начали открывать производство в США и Европе, проблема кросс-культурных различий проявилась очень остро. В частности, в восприятии совещаний менеджерами. В западной традиции совещания – столкновение позиций, выявление конфликтов, проблем, их обсуждение, обмен мнениями, и принятие решений, часто компромиссных - голосованием или волей руководителя. В японском менеджменте совещание – это место, где подтверждается то, что было уже решено заранее в другой обстановке. Это просто возможность обменяться информацией. Считается, что публичные горячие обсуждения и дискуссии малопродуктивны. Приглашенные не обязаны активно участвовать или делиться своим мнением. Это скорее церемония, подтверждающая уже достигнутый консенсус. Совместная, командная работа ценится в японской культуре гораздо выше «индивидуализма». Для успеха командной работы должен быть консенсус между членами команды. Японцы связывают свою карьеру с долгой работой на одном предприятии. И публичное, «на людях» открытое несогласие с коллегой может негативно повлиять на их отношения; такие действия не соответствуют японскому «культурному коду».

Западному уму кажется, что процесс очень медленный. Да, это так. Но в рамках инициатор начинает консультации и согласования очень рано, практически с рождения идеи. В результате оказывается, что тщательная предварительная проработка идеи или проекта позволяет существенно сократить и облегчить этапы принятия решения и собственно реализации, снизить затраты и сделать лучший продукт.

Процесс близок и хорошо сочетается с философией непрерывного совершенствования Kaizen. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» включил в число 14 принципов менеджмента этой компании. Там в краткой формулировке он звучит так: «Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли». Описанию этого принципа посвящена глава 19 книги.

Источники:

http://blog.toyota.co.uk/nemawashi-toyota-production-system

http://www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?newsID=234

http://www.ageekinjapan.com/nemawashi-%E6%A0%B9%E5%9B%9E%E3%81%97/

http://www.thesolutionsgroupinc.com/implementing-the-japanese-business-practice-of-nemawashi/

http://www.hereisjapan.net/nemawashi-a-management-technique/

P.S.

Я решил (в духе Nemawshi!) показать этот текст до опубликования моему хорошему знакомому Алексею Васильеву, директору российского предприятия SMC Corporation (Япония). Ниже его дополнения. Спасибо, Алексей!

Евгений Ксенчук, Новосибирск, март 2017