Бережливое производство (lean, лин)

  • С 1-е по 3-е ноября в Рязани состоялся традиционный, ежегодный и уже 5-й по счету круглый стол по вопросам бережливого производства и других методик повышения эффективности бизнес-процессов "Лин без галстуков - 2013". Подготовка к мероприятию и формирование пула докладов проводилась силами самих участников, на форуме портала, в теме "Lean без галстуков - 2013: подготовка к встрече, впечатления".

    На этот раз формат мероприятия был 3-дневный. Первый день, проходил на рязанской производственной площадке компании "Световые технологии". В ходе этого дня своими рассказами о предприятии делились топ-менеджеры компании, а для участников круглого стола была устроена экскурсия по предприятию. Второй и третий дни проходили, как обычно на базе отдыха "Волна", в сосновом бору под Рязанью.

    Далее следует краткий фоторепортаж о том, как проходил первый день встречи.

  • Материал представляет собой перевод заметки Трэйси Ричардсон (Tracey Richardson), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute, под названием "Catchball Helps Us Get Past We Versus They".

    Я знаю, это трудно, но постарайтесь вспомнить жизнь до вашего смартфона, мгновенно связывающего вас с внешним миром, не только поговорить, но и прочитать последние новости или email, которые пробились к вам.

    Каждый чувствовал этот страх и ужас, когда вдруг мы осознаем, что забыли телефон или может потеряли его. Ничего хорошего, не так ли?

  • Продолжаю обзор прошедшего круглого стола по проблемам производственных систем "Лин без галстуков - 2013". Чуть было не написал "по проблемам бережливого производства", но вовремя спохватился. Выросли мы уже из рамок одной методологической базы. На мой взгляд это хорошо, поскольку выбор пути теперь больше определяется кругом решаемых проблем, а не имеющимся в распоряжении инструментарием.

    Обзор первого дня мероприятия можно увидеть в заметке ""Лин без галстуков - 2013", 1-й день: фотоотчет". Ниже о том, как проходил второй (основной) день. А вскоре будет еще небольшая заметка о дне третьем, неформальном (я потом свяжу ссылками все заметки).

  • В прошлой заметке, повествующей о втором дне "Лин без галстуков - 2013", мы остановились на том, что все пошли на ужин, после завершения основной части круглого стола. Продолжу свой обзор с этой точки, поскольку именно отсюда начинается неформальная часть общения, формирующая, своего рода, мажорный аккорд каждой из состоявшихся встреч.

    После ужина мы вернулись в тот же самый малый конференц зал базы отдыха "Волна" и несколько видоизменили расположение столов, превратив их в "поляну", которая уже почти совсем похожа на круглый стол. И, наконец, на столе появились все необходимые атрибуты для проведения уютного вечера.

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "My CEO would like to install a lean culture and has asked me to specify a few basic lean values we need to implement. Where should I start?"

    Мой генеральный директор хотел бы установить лин-культуру и спрашивает меня какие несколько базовых лин ценностей мы должны реализовать. С чего начать?

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием “Why won’t senseis ever give a straight answer?".

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Почему сенсей никогда не дает прямых ответов?

    Сколько лин-сенсеев нужно, чтобы поменять лампочку? Один, как говорит шутка, но лампочка должна действительно хотеть поменяться.

  • Совсем недавно, а точнее 5 декабря 2013 года мне выпала возможность присутствовать на лекции вице-президента ведущей консалтинговой компании Toyota Engineering Corporation (TEC) - Сакота Тодзи, которая носила название "Кайдзен". Далее я постараюсь воспроизвести наиболее запоминвшиеся мысли, восстановленные по моему конспекту.

    Прежде всего, я должен выразить благодарность Вячеслвау Болтрукевичу - директору направления "Производствнные системы" Высшей школы бизнеса (ВШБ) МГУ, за приглашение на эту лекцию. Мероприятие стало возможным благодаря совместным усилиям АНО "Японский центр" и ВШБ МГУ. Первоначально было объявлено, что регистрация на мероприятие будет производиться до 3-го декабря, однако, уже 14 ноября все выделенные места были забронированы и организаторы были вынуждены были завершить прием заявок.

  • В заметке "The Fight for the Meaning of Lean", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute, Мишель Балле (Michael Ballé) рассуждает о значении, которое каждый из нас вкладывает в слово "Лин". Ниже представлен перевод.

    На конференции Всемирного банка в октябре лауреат Нобелевской премии по экономике Джозеф Стиглиц (Joseph Stiglitz) заявил, что ключом к современной промышленной политике является "умение учиться" (то, как мы создаем культуру обучения и познающего мышления?) и признал, что изобретение Тойоты "точно-во-время" (just-in-time) системы производства распространилось по всему миру и вызвало огромное увеличение эффективности далеко за пределами сферы интересов Тойоты (угу, это было Лин движение, давайте погладим себя по спине!).

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Real Lean vs Fake Lean".

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Я - лин консультант, полностью посвятивший себя реализации лин принципов. К сожалению, большинство лин гуру, которых я встречаю, кажется, смотрят на нашу работу сверху вниз. Они считают, что консультанты, такие как я, в действительности не занимаются "реальным" лин. Как вы смотрите на это? Не являются ли они слишком высокомерными? Должен ли я работать (в гемба), чтобы быть более подлинным в моей практике?

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "How does lean fit together with Lean Startup concepts?".

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Я работаю в ИТ и узнал о лин через движение Лин Стартап (Lean Startup). Теперь, когда я читаю все больше и больше о нем, я вижу, что лин - это о полном устранении отходов (waste). И как это прикажете понимать, как это все связано друг с другом?

  • Материал представляет собой перевод заметки Гранта Гринберга (Grant Greenberg), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Foolish Consistency or Meaningful Standard Work?".

    Одной из наиболее важных концепций лин является "стандартная работа". Снова и снова я вижу решателей проблем, которые вмешиваются, применяя солидный анализ корневых причин, и заканчивают слабым улучшением в конце  P / D / S / A цикла (Планируй-Делай-Изучай-Выбирай и действуй). Когда это происходит кто-то может спросить "почему?" пять раз, если они этого пожелают, и, надеюсь смогут понять, что центральной корневой причиной, которую необходимо рассматривать в первую очередь в большинстве случаев является - стандартая работа.

  • Совсем недавно проводил обучение по теме "Основы управления производством" на одном из крупных предприятий Казани. Аудитория состояла из начальников цехов и их замов. Аудитория очень благодарная, отзывчивая и активная, с которой очень быстро удалось наладить контакт. В целом, двухдневный семинар прошел очень насыщенно и доставил удовлетворение как моей аудитории, так и мне самому. Однако, достаточно тривиальному мероприятию сопутствовала череда событий, которые имели не столь позитивную окраску. И вот именно об этих событиях мне хотелось бы поведать.

  • Небольшая заметка Эрика Этингтона (Eric Ethington) под названием "Reading the Signs", опубликованная на сайте lean.org, привлекла мое внимание необычным, и надо сказать, очень интересным взглядом на отношение к задаче визуализации. Я постарался, по-возможности, литературно ее перевести, и крайне рекомендую к прочтению всем, кто занят непосредственно в процессах решения проблем в гемба.

    "Не выбрасывайте. Мы наполним пустые бутыли". Эти ярлычки я увидел на бутылках с гигиеническими жидкостями в гимнастическом зале. Вроде бы ничего особенного, пока вы не начали над этим размышлять. Другой пример, который я всегда вспоминаю, это надпись, которую на столе, в комнате одного из отелей: "Поверните выключатель снизу, для подачи питания на настольную лампу".

  • Предлагаю вниманию читателей LeanZone.ru перевод заметки Михаэля Болле "How do we get started with standard work?" в которой он рассуждает о проблемах, связанных со стандартизацией производственной деятельности и кайдзен. Как обычно, его заметка имеет вид ответа на вопрос, заданный читателями колонки "The Lean Post" сайта Lean Enterprise Institute.

  • В своей обучающей деятельности мне часто приходится сталкиваться с пропастью, которая отделяет знание инструмента улучшений от способности его применять с пользой для дела. Особенно это заметно на тех инструментах, которые требуют определенной степени абстракции, и связаны с необходимостью формального описания процессов производства. И тем не менее, постоянно наблюдаю я одну и ту же картину крайнего пренебрежения к любым методам, основанным на фактах и формальной логике (например, из бережливого производства: VSM, SMED, SOP, A3*,...).

  • Джим Вумек, автор бестселлера "Машина, которая изменила мир", опубликовал статью "Лин в правительстве" (Lean Government) на сайте lean.org, которая как всегда блестяща в оригинале, но и в переводе кое-что каждый может для себя найти (процесс перевода, кстати, более полезен, чем результат. И интересней). Знакомьтесь.

    Около 10 лет назад мне позвонил мэр одного крупного американского города и сказал, что хотел бы создать городское "лин-правительство". Для меня было непонятно, что бы это могло значить. Я ничего не знал об этом городе, и о лин в правительстве какого-либо уровня никогда не задумывался. Тем не менее, я отправился к нему и в чем-то было даже весело, когда мы для пробы начали рассматривать парочку процессов: арест бродяг и выдачу разрешений на строительство.

  • Заметка является переводом материала "Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management", опубликованного участником Lean Leaper на сайте Lean Enterprise Institute.

    Как один из ключевых составляющих бережливого производства, визуальный менеджмент предлагает множество инструментов и практик, среди которых: поддержка соблюдения стандартов, быстрый поиск отклонений, ежедневное решение проблем, согласование целей, и, когда визуальный менеджмент становится частью стандартизованной работы менеджера по бережливому производству, он помогает менеджеру в ежедневных делах. Но, многие компании используют неэффективные визуальные инструменты и практики. Бизнес-журналист Даг Бартоломью (Doug Bartholomew) в разговоре с одним из сотрудников LEI - Марком Хэмелом (Mark Hamel) выяснял преимущества которые дает визуальный менеджмент будучи интегрированным в эффективную систему управления.

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Could you clarify the difference between cause and root cause?"

     

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Не могли бы вы уточнить разницу между причиной и коренной причиной?

    Хороший вопрос. Общей отправной точкой для лин на рабочем месте является инструмент "Стена клиента".  Каждая жалоба клиента, (или внутреннего клиента, если это другой департамент), регистрируется на доске в следующем формате:

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Which Side Are You On?"

    Питер Друкер придумал модель современного менеджмента, за которую его осуждала GM, и от которой он позже отказался.

    Управление по целям (Management By Objectives) является практически отражением прорывных идей Фредерика Тейлора. Как Тейлор сам заявлял: "В прошлом - человек был впереди; в будущем - система должна быть на первом месте". Конечно, идеей Тейлора была не простота и упрощение - он стремился ускорить подготовку и обучение написанием инженерами подробных инструкций для каждой работы, и добиться того, чтобы рабочие соблюдали их. Занимаясь этим он достиг успеха за пределами  самых смелых своих ожиданий и открыл новую форму организации корпоративных гигантов, что, вероятно, удивило бы его, будь он все еще здесь, чтобы иметь возможность увидеть все это.

  • История, основанная на реальных событиях, вымышленных цифрах и искаженных субъективизмом фактах.

    Докладчик был толст, очкаст и неприятно заумен.

    - Кратко резюмируя ситуацию по вашему предприятию, мы имеем в провинциальном городе производство водоэмульсионной краски с широким спектром проблем: