Георгий Лейбович пишет:

В пункт 1) входят данные по выполнению предыдущего пункта 2) и по готовности к дальнейшему выполнению задач. Эти данные - численные значения показателей, нужных менеджеру. Это не означает, что они - по одному числу, по одной точке. Они могут быть стстистическими показателями, просто надо правильно определить слово "показатель". График - тоже показатель, и гистограмма. Нет чисел - нет основания для принятия решений. Так что, если ругать, то не требование иметь численные значения показателей, а правильно устанавливать показатели.

Да, я действительно имел ввиду, что показатель - это числовой показатель. Для этого показателя обычно указывается шкала - при каких значениях этого показателя состояние процесса хорошее или плохое. Тогда показатель может быть качественный. Само число ничего нам не говорит. Например, число 202.1 не несет никакой информации. В разном контексте это число будет означать совершенно разные вещи.
Согласен, что показатель может быть статистическим (среднее и коэффициент вариации). После знакомства с работами Шухарта я не уверен, что статистическими показателями можно пользоваться)))
По поводу графика - для меня это не числовой показатель. Да, график построен по числам, но когда мы смотрим на график мы воспринимаем не числовую информацию - мы воспринимаем характер поведения процесса. Именно о возможности видеть поведение процесса говорит Уилер (я так его понял).

В обсуждении этого вопроса центральной цитатой Деминга является «Наиболее важные числа, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». Интересно, что здесь Деминг использует термин "число" и как это сочетается с утверждением "количественно неопределеимы". Мне нравиться утверждение Хаббарта "все, что существует в мире, может быть измерено". Но основное препятствие в управлении - то, что менеджер не знает (не понимает). А главная ошибка менеджера в том, что он смотрит на табло (счет), а не следит за игрой!!!

Сообщение, похоже, пропало, напишу снова. Хочу добавить к упоминанию пункта 11 относительно показателей цитату из Деминга:
"Если ваша система стабильна, то нет смысла указывать цель. Вы получите только то, на что способна система. Цель, превосходящая возможности системы, недостижима.
Если ваша система нестабильна, то опять же, нет смысла устанавливать цель. Нет возможности узнать, что произведёт система: у неё не определён показатель её возможности".

Александр Запорожцев пишет:

...

В обсуждении этого вопроса центральной цитатой Деминга является «Наиболее важные числа, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». Интересно, что здесь Деминг использует термин "число" и как это сочетается с утверждением "количественно неопределеимы". Мне нравиться утверждение Хаббарта "все, что существует в мире, может быть измерено". Но основное препятствие в управлении - то, что менеджер не знает (не понимает). А главная ошибка менеджера в том, что он смотрит на табло (счет), а не следит за игрой!!!

Я считаю следующий текст важным.
Я полагаю, что мы, в очередной раз, сталкиваемся с некорректностями перевода книги (конечно, это не к Александру ), которые, в данном случае, вводят в заблуждение (речь идёт о книге Выход из кризиса, Деминг). Вот, что я имею в виду.
В цитате из Гл. 2 (кстати, слова не Деминга, а Нелсона) использовано слово figures, которое, согласно контексту Гл.3 должно иметь смысл показатель, а не число.
Кроме того, в цитате написано: "... are unknown and unknowable", что означает "... неизвестны и непознаваемы." Про "количественно неопределимы" - фантазия переводчика, ошибочно наводящая именно на слово "число".
Если прочитать не по верхам, а "по тексту", прочитать примеры Гл.3, то смысл правильной цитаты становится вполне понятным, особенно тем, кто понимает сущность системных представлений: каждым действием мы запускаем процессы, которые не контролируем, да и не подозреваем о многих, и некоторые из них своими выходами к нам возвращаются. И численные показатели, важные для управления, содержат в себе эти выходы (характеризующиеся своими показателями, этими "unknown and unknowable"), как особые причины, смещающие показатели работы/процессов в ту или иную сторону. И менеджер должен постараться их обнаруживать и либо устранять (негативное воздействие), либо встраивать в процесс (позитивное воздействие), адаптировать.

А вот и сама цитата: "The most important figures needed for management of any organization are unknown and unknowable". Замените "числа" на "показатели" и "количественно неопределимы" на "непознаваемы", и всё встанет на свои места.
Трудно быть хорошим переводчиком: надо понимать предмет, знать язык и уметь сдерживать фантазию. Отсутствие последнего качества часто рождает серьёзное непонимание сути.

Георгий Лейбович пишет:

Трудно быть хорошим переводчиком: надо понимать предмет, знать язык и уметь сдерживать фантазию. Отсутствие последнего качества часто рождает серьёзное непонимание сути.

Спасибо за детальные пояснения! Абсолютно согласен со всеми пояснениями.
Хочу заметить, что есть люди, которые делают, есть люди, которые умеют понять, что другие делают, есть люди, которые доходчиво могуть объяснить, что думают люди, которые придумываю. Для меня такая цепочка в менеджменте качества: Шухарт, японские менеджеры и рабочие, Деминг, Генри Нив. Я пока с трудом но могу понять Генри Нива. Пока не дорос до Деминга, но обязательно буду его читать. Я хочу сказать, что не только проблема языка, но и проблема разного уровня понимания предмета не позволяет понять суть высказывания.

Георгий Лейбович пишет:

каждым действием мы запускаем процессы, которые не контролируем, да и не подозреваем о многих, и некоторые из них своими выходами к нам возвращаются. И численные показатели, важные для управления, содержат в себе эти выходы (характеризующиеся своими показателями, этими "unknown and unknowable"), как особые причины, смещающие показатели работы/процессов в ту или иную сторону. И менеджер должен постараться их обнаруживать и либо устранять (негативное воздействие), либо встраивать в процесс (позитивное воздействие), адаптировать.

Эта цепочка воздействий в полной мере соответсвует парадигме системной динамики. В этом подходе в центре внимания находятся последствия. Прослеживание цепочек таких проследствий открывает совершенно другой образ системы - мы начинаем видеть в системе новые взаимодействия. Отсуствие у людей системно-динамического мышления в значительной степени сужает понимание систем.

Ключевой аспект модели предприятия руководителя - его отношение к такой модели. Тут есть два варианта: осознаное отношение и отсуствие осознания. Большинство из нас реагирует на события в окружающим нас мире непосредственно (реактивно). Это наш природный механизм реакции, нужно его признать и учитывать в своих действиях. Реактивная реакция нужна при возникновении опасности. Практическая деятельность основана на осознаности - мы сначала думаем, пробуем, анализируем, делаем выводы и, только после всего этого, начинаем действовать. Но и это не все, сделав то, что мы придумали, мы опять начинаем анализировать - все ли получилось так, как мы задумали? И опять думаем, пробуем, анализируем, рассуждаем, делаем выводы. Идет постоянная работа мысли - осознание того, что ты делаешь.

Александр Запорожцев пишет:

Ключевой аспект модели предприятия руководителя - его отношение к такой модели. Тут есть два варианта: осознаное отношение и отсуствие осознания. Большинство из нас реагирует на события в окружающим нас мире непосредственно (реактивно). Это наш природный механизм реакции, нужно его признать и учитывать в своих действиях. Реактивная реакция нужна при возникновении опасности. Практическая деятельность основана на осознаности - мы сначала думаем, пробуем, анализируем, делаем выводы и, только после всего этого, начинаем действовать. Но и это не все, сделав то, что мы придумали, мы опять начинаем анализировать - все ли получилось так, как мы задумали? И опять думаем, пробуем, анализируем, рассуждаем, делаем выводы. Идет постоянная работа мысли - осознание того, что ты делаешь.

Осознанная трудовая коллективная деятельность - это круто. В коллективах в такой корпоративной этикой приятно работать.

В проследних работах Деминга особое значение он придавал Знаниям. Знания - это комплексная проблема. Вот реззультат попытки представить основные аспекты знаний в виде схемы

Если мы при решении проблем будем ориентироваться не на интуицию, а на знания, то обязательно столкнемся с ситуацией, котгда знаний недостаточно.
Знания можно почерпнуть в разных источниках (книги, семинары и т.д.) Выглядит привлекательно, но нужно понимать, что простого знакомства с новыми знаниями будет недостаточно. Необходимо новые знания сделать смоими - переосмыслить, попробовать применить и т.д. В этоми подходе эффективным является метод Феймана.
Можно попробовать решить проблему на основе вопросно - ответного мышления. Этот метод высоко оценивал Г.П. Щедровицкий. Это один из методов научного мышления
В менеджменте качества базовым подходом к приобретению новых знаний является цикл PDSA. Часто менеджеры сокращают его до одного этапа DO - "Дело нужно делать, а не планировать и изучать"
Для реализации возможностей использования знаний в практической деятельности является осознаность!

Модель предприятия должна отвечать на вопросы:
Каковы цели предприятия - это реальные цели или "нам бы хотелось"?
Каково положение предприятия относительно целей предприятия - что нежно делать в ближайшей перспективе и куда предприятие движется?
Каковы наиболее трудные и долгоживущие проблемы на предприятии?

Все, что произойдет с предприятием по воли руководителя, должно предварительно сформироваться в его мышлении. Именно этот образ будущего и называют моделью. Недостаточно создавать модель в мышлении руководителя - модель должна быть зафиксирована в виде презентации, текстового документа, наглядной и понятной схемы. Только тогда эту модель можно обсуждать, вносить предложения, согласовывать, развивать.
С предприятием неизбежно будут происходить изменения помимо воли руководителя - предприятие будет двигаться в том направлении, куда его будет перемещать все силы, действующие на предприятие. По этому вопросу мне нравиться точка зрения Трентовского - "Руководитель не проектирует будущее - он позволяет будущему своим собственным независимым способом". Основанием для такой точки зрения служит мысль, что наши знания ограничены, а наше незнание безгранично - мы можем только выдвигать гипотезы и проверять их (цикл PDSA). Нужно ставить цели, но при их реализации необходимо проверять получающийся результат наших действий и вовремя корректировать цели.

Какое место в модели предприятия для руководителя занимает персонал?
Можно рассмотреть типичный случай. Руководитель вырабатывает управленческое решение, а персонал реализует это решение в жизнь. Руководитель осознает только прямую связь между руководителем и персоналом. Для лучшего понимания проблем управления в типичном случае необходимо использовать системный подход. В соответствии с системным подходом необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1. Какую цель ставить руководителя для себя, своего предприятия и каую цель озвучивает дляя персонала?
2. На основе какой информации руководитель готовить управленческое решение? Кто готовить управленческое решение?
3. Как персонал воспринимает управленческое решение? Готов ли персонал искать возможности реализовать это решение или персонал будет строго выполнять предприсания? Достаточно ли
действовать по предприсаниям, чтобы достичь целей руководителя?
4. Как будет действовать руководитель, если поставленные цели не будут достигнуты?