Юрий Рыбалка пишет:

Ксенчук Евгений пишет: 1. Я работал по подобной методике. Она называлась "Методика тихого мозгового штурма". Слово "тихого" - важное в методике. Каждый пишет исходную идею, и идеи не обсуждаются. На фазе кластеризации участники стикеры тоже группируют молча. И только потом по отношению к каждой группе стикеров обсуждают и формулируют мысль-паттерн.

Мне кажется, принципиальное отличие подходов уже здесь выражено. Сугубо психологический эффект: если каждый работает молча, изолированно, то потом сложнее будет призвать аудиторию к групповому взаимодействию, сотрудничеству. Комфортное статус-кво "каждый сам за себя" уже сформировано, и в этой группе в эту сессию оно уже будет незыблемо. Результат: работа в условиях внутренней конкуренции (да еще и скрытой, маскируемой под сотрудничество), атмосфера неискренности.

Юрий, хочу возразить.
Существенный минус группового гласного обсуждения - "забивание" тихих и неактивных активными и обладающими властью. Обладающие силой и энергией продавливают свое видение. В ущерб результату. "Тихий" режим как раз может оказаться более демократичным и более способствующим сотрудничеству, чем гласное обсуждение, когда нередко энергетика забивает интеллект.

Насущная тема!

Согласна с Евгением на 100%, с одной лишь поправкой, что не все первые лица организаций такие. И с этой поправкой мне кажется не будет никакого спора. Евгений Ксенчук говорит об одной группе первых лиц, а другие участники ветки о других людях, с другим характером и поведением.
Люди ведь все разные, это же никто не поспорит

Я лично тоже вижу потолок, очень четкий, который определен возможностью изменения первого лица. Александр Сорокоумов (уже упомянутый ранее) тоже об этом говорит очень четко и не он один.

Ксенчук Евгений пишет: организация может измениться в той степени, в какой может измениться ее руководитель. Или в другой формулировке: Потенциал изменений компании пропорционален потенциалу изменений руководителя.

Проблема состоит в следующем. Руководители страстно хотят улучшения (изменения!) работы своей организации и предпринимают для этого серьезные усилия. Но они не понимают, что сами являются частью организации и тоже должны меняться!

Из личного опыта общения с собственницей небольшого бизнеса. Пыталась я повлиять на ее картину мира. Сначала сама, вижу "она сам с усам", притащила других консультантов (побольше опыта и лет), они ей сказали почти то же что и я - результата ноль, притащила ей книги именитых авторов - "она сам с усам". В итоге я воскликнула: "Для тебя хоть кто то вообще является авторитетом?" и тут же сама себе ответила "нет". После чего посчитала дальнейшее сотрудничество по изменениям бесперспективным.

Я вообще выдвигаю гипотезу, что в нашей культуре "делания и говорения" (в противовес "слушанию и спрашиванию"), это вообще проблема - принимать кого то за старшего, за авторитета. Особенно когда статус обязывает поддерживать имидж.....
Как через это пробираться? У меня нет ответа, кроме как отпускать людей и возможно они и так будут жить хорошо или их научит жаренный петух....

Жукова Асия пишет:
Я вообще выдвигаю гипотезу, что в нашей культуре "делания и говорения" (в противовес "слушанию и спрашиванию"), это вообще проблема - принимать кого то за старшего, за авторитета. Особенно когда статус обязывает поддерживать имидж.....
Как через это пробираться? У меня нет ответа, кроме как отпускать людей и возможно они и так будут жить хорошо или их научит жаренный петух....

У примитивной культуры нет норм (границ, авторитетов и т.п.).

И опыт, сын ошибок трудных... Жаренный петух научит. Но только через много-много лет...

Первобытный человек жил десятки тысяч лет, пока научился мыслить.

Ксенчук Евгений пишет: Юрий, хочу возразить.
Существенный минус группового гласного обсуждения - "забивание" тихих и неактивных активными и обладающими властью. Обладающие силой и энергией продавливают свое видение. В ущерб результату. "Тихий" режим как раз может оказаться более демократичным и более способствующим сотрудничеству, чем гласное обсуждение, когда нередко энергетика забивает интеллект.

Согласен. По-видимому, не может быть подхода без побочных явлений, и искусство в том, чтобы детально в них разбираться, знать конкретную обстановку. Сам нередко наблюдал, что как раз те, кто знают решение, не горлопанят, не стремятся быть услышанными во что бы то ни стало (если нет реальной кризисной ситуации, угрозы выживанию).

Однако, фасилитатор и должен отслеживать такие проявления ("забивание"), и противодействовать им. Именно в этом суть выработки командных правил игры, да и основа желанного консенсуса. Отказ от внутренней конкуренции может осуществиться только благодаря смещению акцента в ценностях, мотивации с индивидуального на командный результат. Футбольному тренеру легче: у него кроме результативного матча есть еще такой аргумент, как зрители - они должны увидеть шоу, красивую игру, а не только жесткую рубку за голы.

Кстати, неспроста про футбол упомянул - слышал, что в современных клубах многие тренеры сетуют на новоявленную проблему: молодые игроки не умеют коммуницировать между собой, каждый погружен в свой внутренний мир. Плеер, наушники, жвачка. Командная игра перестает быть командной, это уже не тот футбол.

Поэтому Дмитрий и написал: нужно следить за эмоциями участников, даже выражением их лиц. В "тихом" же омуте чертям легче водиться ... это риск...

Юрий Рыбалка пишет: Поэтому Дмитрий и написал: нужно следить за эмоциями участников, даже выражением их лиц. В "тихом" же омуте чертям легче водиться ... это риск...

Да. Риск для участников большой.

После этой сессии босс-фасилитатор (следящий "за даже выражением их лиц") устроит им порку. И это они знают. И молчат.

Ксенчук Евгений пишет: Дмитрий. спасибо.
Как обычно, пропускаем Филонова и работаем дальше.
1. Я работал по подобной методике. Она называлась "Методика тихого мозгового штурма". Слово "тихого" - важное в методике. Каждый пишет исходную идею, и идеи не обсуждаются. На фазе кластеризации участники стикеры тоже группируют молча. И только потом по отношению к каждой группе стикеров обсуждают и формулируют мысль-паттерн.
2. Полагаю, формулировка исходного фокусирующего вопроса очень важна. "Как вы яхту назовете - так она и поплывет". Есть какие-то требования, шаблоны к этому вопросу? Примеры? Какие вопросы ставили Вы в Ваших воркшопах?

Здесь важное отличие - вместо стикеров, размер А5 vk.com/kuzbroler?z=photo-94282179_413345292%2Fwall-94282179_239
во время кластеризации все видят и читают, то что написано. Т.е. слушают, читают, проговаривают, так эффективней чем на стикерах, когда ничего не видно с расстояния.
Если группа большая она делится на группы по 5-6 человек. Каждый пишет по три идеи (одна карточка=1 идея), затем я прошу от каждой группы, выбрать по 3 лучших на взгляд всех участников малой группы идеи и передать мне. После того как эти лучшие идеи будут кластеризованы, я предлагаю посмотреть оставшиеся карточки и передать мне идеи, которые не попали в кластеры.
Я пока учусь работать с одним типом вопросов (есть и другие) - "Что мы можем сделать, чтобы..."
Сегодня провел 2 воркшопа:
"Что мы можем сделать, чтобы убедить коллег не мусорить?" (имеется ввиду за территорией, пока ждут автобуса, всё вокруг в бычках)
"Что мы можем сделать, чтобы исключить ошибки комплектации?" (комплектация отгрузок в торговые точки)

Александр Запорожцев пишет:

Дмитрий Ким пишет: Надо сделать так, чтобы на рабочих группах все обсуждения проходили по методу CWM (консенсус воркшоп метод) - собрались, выбрали фасилитатора, провели обсуждение, выработали решения.

А всегда ли решения, найдены таким методом, Вам самому нравятся? Вы с таким решением соглашаетесь?

Не всегда.
Например, на воркшопе с фокусирующим вопросом "Что мы можем сделать, чтобы исключить ошибки комплектации?", один из кластеров получился с названием - ввести сдельную оплату труда. Я противник сделки. Но здесь, раз коллеги предложили (участок численностью 60 человек), будем вводить.

"...один из кластеров получился с названием - ввести сдельную оплату труда. Я противник сделки. Но здесь, раз коллеги предложили (участок численностью 60 человек), будем вводить"

...убил! Просто убил наповал

Дмитрий Ким пишет: Например, на воркшопе с фокусирующим вопросом "Что мы можем сделать, чтобы исключить ошибки комплектации?", один из кластеров получился с названием - ввести сдельную оплату труда. Я противник сделки. Но здесь, раз коллеги предложили (участок численностью 60 человек), будем вводить.

Тогда объясните мне - какова цель этой методики? Добиться согласия или найти решение, которое улучшит работу организации?

Игорь Балакерский пишет: ...убил! Просто убил наповал

Эх, печалька... Чем убил? Теперь не узнаем