Роман Пантелеев пишет: Нет. Я уточнил: детальный план зло. Его не должно быть

Понятно. Короче DBR vs детальное планирование. ?

Типа того

Роман Пантелеев пишет: ... детальный план зло. Его не должно быть.

Обычно я на семинарах (в первую очередь, для топов) достаточно много внимания уделяю поведению простейших систем в условиях вариабельности. При детальном планировании проблема только одна - как выбрать плановый норматив.

Один из таких модельных примеров:

1. Один рабочий центр (РЦ) из заготовки делает деталь.
2. С заготовками нет проблем (перед РЦ их лежит целая гора).
3. Время обработки одной заготовки - 1 час.

Задача: составить план выпуска на 10 деталей.

А теперь условие 3 слегка изменяется:

3*. Среднее время обработки одной заготовки - 1 час.

Результат решения задачи: если будете работать по плану, то никогда его не выполните; если без плана - то те же 10 деталей сделаете гораздо быстрее (вариант - за то же самое время сделаете гораздо больше деталей).

P.S. Рекомендую взять экспоненциальное распределение времени обработки со средним 1 час.

Это если мы о производстве говорим. А когда холдинг большой... Тоже бюджетирование - если его пытаться выполнить - мы получим перерасход относительно плана.
Вещи вобщем то банальные - чем дальше горизонт - тем менее точен прогноз. Детальный план заставляет делать неправильные вещи (так как основан на неточном прогнозе). Неправильные вещи - снижают результат. Если вообще не планировать - мы не будем иметь подготовку и будем упускать много возможностей. Тоже снижение результата. Но хотелось бы это и на модели показать. Так как слова они слышат, но не всегда понимают динамические последствия

Компромисс этого конфликта - резерв. Все планы приносящие хорошее задирать по-выше. Планы ограничивающие плохое - пониже. Как следствие стараемся загрузить оборудование по полной, на рынке устроить выталкивание, на поставщиках - выжать скидки. НЖЯ все знают. Пробки у дилеров. Просроченная дебиторка. Низкие продажи. Низкая прибыль или полное отсутствие. Некачественное сырьё и перетарка им. Проблемы с кэшем.

Роман Пантелеев пишет: ... холдинг большой ... . То же бюджетирование - если его пытаться выполнить - мы получим перерасход относительно плана. ...

Знакомая ситуация. Слишком детально прописывают расходы - на каждый месяц по каждой из мелких статей, и превысить внутри месяца нельзя. Приведенная выше задачка со станком легко трансформируется в терминах расходов - перерасходов. Ответ - планировать более общие показатели и на более длительный период.

Роман Пантелеев пишет: Детальный план заставляет делать неправильные вещи (так как основан на неточном прогнозе). Неправильные вещи - снижают результат. Если вообще не планировать - мы не будем иметь подготовку и будем упускать много возможностей. Тоже снижение результата. Но хотелось бы это и на модели показать. Так как слова они слышат, но не всегда понимают динамические последствия

Модель придется подводить под теоретическую базу. Любое практическое упражнение должно заканчиваться - А что нам открылось нового? Что мы поняли? Каков вынесенный урок?

Это теоретическое основание должно быть прочным. Понятным во всех нюансах как тому, кто придумывает игру, так и тем кто потом будет пытаться разобраться в ее правилах. Те,кто проиграет на практике, должен выиграть в понимании. Почему?

Соответственно,
1) Единичный опыт ничему не учит. Случайность.
2) Авторитетные заявления - тоже мало имеют значение. (Если бы имели - достаточно было бы рассказать - и поверили бы).
3) Остается практика, (собственный опыт, эксперимент), ЕСЛИ он сможет открыть что-то НОВОЕ, к чему наш ум и опыт не готовы. (неожиданно пропустят гол, нет логической защиты)

Посему. Правила игры:

1) Несколько раундов. С изменением условий. А если так? - проиграл. А если вот так? - опять проиграл. А если сменить парадигму. Пробуем. Ух, ты! Выиграл!
2) Теория под выиграл. Логическое объяснения - почему проиграл. Почему выиграл
3) Закрепление новой парадигмы. (Для этого нужно время. Брейки между раундами. Лучше день. Как минимум. Сознание должно переварить поражение и подготовиться к следующей борьбе (мозги должны прийти в порядок и объяснить поражение ошибочными причинами и логикой).

Мне представляется, мы довольно подробно рассматривали эксперимент с НОВИЧКАМИ и ПРОФИ. Почему не попытаться сделать модель на ее основе?

Заменить сложные для понимания блоки - на простейшие. Допустим конвейер - песочные часы. Накопитель - прозрачная банка и т.д.

Можно использовать разные размеры бочонков для песка, пропуская его через песочные часы (вот тебе и время обработки), и пр.

Песок - для примера. Можно заменить бумажками, заполнением карточек...

Хороший эксперимент - модель Деминга. Эксперимент с бусинами. Вот тебе и планирование. Модель Тейлора vs DBR. Провести предварительно нормирование (предварительный эксперимент). Посчитают среднее. Установят план. Нормы.

Затем начать основной эксперимент. Поставить несколько однотипных блоков один за другим. У Деминга - 1 лоток, а здесь - 3, 4, 5...n последовательно или в комбинации.

Тут же можно включить СДЕЛКУ, наказывая ПООДИНОЧНО за хорошее выполнение задания Деминга в эксперименте, или депремируя за невыполнение НОРМЫ.

Затем можно то же самое продемострировать и для ГРУПОВОГО НАКАЗАНИЯ/ПООЩРЕНИЯ за "выполнение" плана. Вся группа будет стараться! А результат? Деньги - вот! Лежат, дожидаются ПОБЕДИТЕЛЯ групповой сделки.

Основное, как отметил Сергей, какие-то процессы жестко зафиксировать. Изменять не можем. Какие-то отдать на откуп исполнителям (вариации, в основном межоперационные). В случае с планом (жесткой подачей) они будут зависеть от успеха "выполнения" плана предыдущим этапом (и жесткой зацикленностью на необходимости переработать сначала все, что есть в буфере (партиями), прежде чем передать на следующий этап. В случае DBR - я так понимаю, межоперационные вариации должны быть выбранны каким-то образом, за счет чего и ожидается выигрыш. Возможно путаюсь, потому что сознание сразу подсказывает лучшее решением в Lean, чем DBR. (можно посмотреть в эксперименте с "опрокидыванием Lean", на LZ длинючая тема , попробовать DBR с конвертами. )

Как-то так.

PS Запоржцев сказал спасибо. Не за что. Я уж раз 10 про эксперимент с бусинами писал. LZ уже не дает даже линки вставлять. Слишком много!
Поэтому см в поиске "бусин" имя пользователя - имярек Сам эксперимент можно найти здесь

Роман Пантелеев пишет: Нет. Я уточнил: детальный план зло. Его не должно быть

Это неточное утверждение.

Рецепт супа - это тоже детальный план. Зло выйдет, если повар (особенно начинающий) допустит произвольные отклонения от рецепта. Как минимум, выйдет не тот суп, что заказан. А как максимум можно и отравиться.

А вот попытка расписать приготовление всех супов на квартал вперед - это точно зло. А точнее, муда, напрасная кропотливая работа, так как этот план наверняка придется переделывать, он же утратит актуальность уже через пару-тройку дней.

Целесообразность детального планирования тем выше, чем меньше горизонт планирования. (И наоборот). Ни у кого же нет затруднений спланировать детально свой предстоящий час или даже сутки? И оно понятно - на малом временнОм промежутке очень мала вероятность для проявления последствий вариабельности. Другой вопрос, что не всегда актуально детально планировать. Но я например всегда замечаю: если у меня насыщенный день и много задач, я без детального плана на день не справлюсь. У меня день бывает расписан по часам, минутам, очередности дел и т.д. Это залог эффективного дня. Слава богу, что не каждый день приходится так подробно продумывать, так как это процесс очень энергоемкий.

В чем плюс того, что я сам себе планирую день? А в том, что я помню, что план не является самоцелью. Смысл детального плана в том, чтобы достичь запланированных результатов, просчитать и выполнить те действия, которые необходимы для результата. Мне ни с кем не нужно согласовывать коррекции плана, если приходится это сделать. Но если бы я не спланировал, я бы не смог организоваться и половину дел просто забыл бы.

Таким (или примерно таким) образом рассуждая, приходят к идее каскадирования планов от стратегических до операционных. На каждом уровне планирования свой целесообразный горизонт и уровень детальности. Корректный детальный план может быть разработан только тем, кто непосредственно выполняет работу, знает ее. А у нас как? "Белые воротнички" всегда норовят "спланировать" "синих воротничков", а вот в гембу идти и узнавать детали производственного процесса им западло. В свою очередь "синим воротничкам" не очень хочется, чтоб их контролировали. Вот вам и вся суть конфликта.

Кроме того, здесь встает вопрос доверия и делегирования полномочий, особенно при финансовом планировании. Всем известно маниакальное стремление многих фин.директоров контролировать на предприятии каждую копейку и замыкать на себя весь производственный процесс, превращаясь в узкое звено.

Кроме того, имеется вопрос культуры и навыков планирования, которым вообще-то надо учиться, а учат этому неверно. И ярчайший пример неверности этого обучения можно встретить практически в любой организации. Он заключается в том, что люди, казалось бы имеющие верхнее образование в управлении, элементарно не знают разницы между прогнозированием и планированием, всячески подменяют понятия. Когда случайно, когда умышленно, с целью "мотипуляции"...

Так что с планированием вообще целый винегрет в умах, не только с детальным пооперационным. Логика процесса нарушена напрочь, причем еще со времен централизованного планирования СССР.

С рецептом не все так просто как кажется. Так как истинная причина проблемы не горизонт, а вариабельность на этом горизонте (см.статьи Сергея). Соответственно, если вдруг наши исходные компоненты супа (например, соль) сильно подвержены вариабельности своих критичных свойств - попытка точно следовать рецепту может быть катастрофична. Вариабельность зависит от инерции системы - чем больше инерция, тем уже границы вариабельность. Однако чем больше инерция - тем сложнее внести коррективы. Создавая жесткий к исполнению план менеджмент пытается повысить инерцию системы, чтобы она гарантированно докатилась до результата. Однако проблема в том, что они создают инерцию верхнего уровня за счёт увеличения инерции каждой системы нижнего уровня. Этим они бьют по ограничению, которое обеспечивает результат.

Так вот детальное имелось ввиду спускание по иерархии систем. А про долгосрочное я писал в заглавии темы.

PS Именно поэтому в рецепте пишут: добавить соль по вкусу. Т.е. по сути отказ от детального планирования.

А ошибка менеджеров мне кажется не в неумении планировать, а в непонимании наличия иерархии систем. Потому что между двумя уровнями перестаёт соблюдаться аддитивная математика. Отсюда и Голдраттовское: нет конфликта между глобальным и локальным