Однако, вопрос-то злободневен оказался такая активность субботним утром....

Алексей Васильев пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Не удовлетворяет формальным требованиям построения тучи... Есть цель системы и есть необходимые условия достижения этой цели.

Все здорово, только в рамках такого подхода человек рассматривается как исключительно рациональное существо. А это не так.

Кроме цели, условий, действий и т.п. в системе существуют... скажем так - побочные факторы. Которые на поверку нередко (и неожиданно!) оказываются намного мощнее основных, рациональных. Т.е. "правильных" .

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я так не думаю. Я отталкиваюсь от того, что человек не любит бессмысленных действий. Смысл всегда есть. Он может быть ошибочным, но он есть. Тем более, могут быть ошибочными действия, которые человек предпринимает для достижения смысла.

Трудно мне без Ксенчука правильно акцентировать это противоречие, так как именно он многажды и настойчиво об этом повторял; я тогда недоумевал, не зная с чем связать, а теперь кажется сам склоняюсь к этому выводу.

"Человек - существо нерациональное". Человек знает, что в обществе ПРИНЯТО обосновывать свои мысли и поступки логически, но на деле очень этого не любит. Обосновывая свои поступки логически, он лишь (чаще всего) пытается соответствовать некому "общественному запросу", и придумывает ту логику, на которую сам способен. Зачастую крайне нервно реагируя на попытки критики этой логики извне. Так как он ведь не мыслил сперва, зачем он будет делать то-то и то-то, а затем принимал решение, а сперва начал делать это, так как должен был как-то реагировать на те или иные события, а затем подбирал для своих действий объяснение (читай оправдание), поскольку должен был не потерять в результате своих (часто непродуманных и эгоистичных) действий, например, психо-эмоциональную связь с окружающим обществом, его уважение, авторитет в его глазах...

Такой же инструмент анализа, как Туча, основан именно на гипотезе о сугубо рациональной, логической взаимосвязи явлений и вызванных ими реакций (действий, решений). Он и может работать в тех случаях, в которых соблюдалось именно это правило - принятие рациональных решений. Поэтому он все же не настолько универсален, как хотелось бы. Я до сих пор не убежден, что предлагаемая туча как инструмент подходит для рассмотрения той темы, о которой мы сейчас рассуждаем. Так как нет никакого рационального обоснования того, что "в организациях поощряется конкуренция между сотрудниками". Есть некий факт того, что она существует как явление, есть незнание или нежелание делать что-либо для ее регулирования, упорядочения, и есть довольно нелепые (с рациональной, системной точки зрения) объяснения руководителей, почему не нужно вмешиваться в этот процесс, почему его последствия должны быть полезны для организации.

Мне кажется, никто из исследователей просто так детально не разбирался еще с нагромождением фантазий и предрассудков в этой области. И мы чаще всего являемся именно жертвами укоренившихся традиций, нерациональных обычаев.

Плюс, добавим, что кое-кому конкуренция без правил все же удобна - а именно тем, кто имеет больше ресурсов и больше шансов оказаться сверху.

Как правило, "бенефициарам" конкурентных традиций в организационных отношениях глубоко наплевать на глобальные пагубные последствия конкуренции, их личные цели гораздо локальнее и прагматичнее, и их на данный момент все устраивает. Например, системный аналитик может умом понимать, что архетип "деньги к деньгам" является разрушительным для системы. Но зачем это понимать тому, кто является субъектом этого архетипа, то есть тому, кому к удаче "прилипает" еще удача за удачей?

Дмитрий Ким пишет: Вот и в Майкрософт поняли, что системы мотивации поощряющие внутреннюю конкуренцию - зло slon.ru/biz/1018133/

Это просто ВАУ! О системе рэнкингов:

«Если в вашей команде было десять человек, то в первый же день вы понимали, что как бы здорово ни работали все члены команды, двое из них получат высокую оценку, семеро – посредственную оценку, а один – ужасную, – рассказывал бывший программист. – Это приводит к тому, что сотрудники сосредоточены на конкуренции друг с другом, а не с другими компаниями».

Если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий еще до того, как они стали бы известными, – Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, – то, независимо от их результатов, в ходе одного из раундов оценки двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы считали просто позором.

Что-то сходное вспоминается в связи с применением принципа Парето. После того, как вы "отфильтровали" по принципу "80х20" самую "доходную часть" (20% ресурсов, дающих 80% результата), любые действия, направленные на сокращение, избавление, отказ от той части списка, которая попала в 80% ресурсов, дающих 20% результата, являются началом медленного убийства всей системы. Так как само такое мышление в корне своем неправильно, пагубно. Для благополучного существования системы важно существование каждого ее элемента, и повысить качество ее существования невозможно путем отторжения элементов. Я не знаю, доказано ли это кем-то, но по практике это так.

Да, и еще прямо-таки перл!

История потерянного десятилетия Microsoft может стать кейсом для бизнес-школ в рубрике «опасности успеха». Компания, бывшая поджарой машиной конкуренции, руководимая молодыми провидцами несравненных талантов, мутировала в нечто раздутое и пораженное бюрократией, и ее внутренняя культура непреднамеренно поощряет менеджеров, душащих инновационные идеи, способные поставить под угрозу действующий порядок».

Юрий Рыбалка пишет: "Человек - существо нерациональное".

Не буду спорить сейчас о человеке вообще. Мы здесь все-таки обсуждаем ЧЕЛОВЕКА УПРАВЛЯЮЩЕГО. Того человека, у которого есть бизнес и он хочет, чтобы его бизнес был успешным. Так вот, рано или поздно такой человек задумается - а нельзя ли управлять так, чтобы бизнес приносил больше денег, и чтобы сотрудники были в этом заинтересованы. Лично я об этом думаю ВСЕГДА. У меня много контактов с собственниками и управленцами. Вопрос мотивации - один их самых интересных для них. Многие из них (если не все) используют заинтересованность персонала в конечном результате для определения величины оплаты труда. Я не понимаю, при чем здесь "человек - существо нерациональное"?

Такой же инструмент анализа, как Туча, основан именно на гипотезе о сугубо рациональной, логической взаимосвязи явлений и вызванных ими реакций (действий, решений). Он и может работать в тех случаях, в которых соблюдалось именно это правило - принятие рациональных решений. Поэтому он все же не настолько универсален, как хотелось бы.

Нерациональные решения - это какие решения? По-моему, это просто решения, принятые на основании неверных исходных посылок. Например, они неверные с точки зрения другого стороннего наблюдателя. А чаще они (исходные посылки) просто непонятны ему. Сам субъект, который принимал решение, часто не отдает себе отчет, почему именно он его принял. Да, это так. Но только потому, что в его подсознание уже вшито это решение благодаря предыдущему опыту, обучению и воспитанию.

Я до сих пор не убежден, что предлагаемая туча как инструмент подходит для рассмотрения той темы, о которой мы сейчас рассуждаем. Так как нет никакого рационального обоснования того, что "в организациях поощряется конкуренция между сотрудниками". Есть некий факт того, что она существует как явление, есть незнание или нежелание делать что-либо для ее регулирования, упорядочения, и есть довольно нелепые (с рациональной, системной точки зрения) объяснения руководителей, почему не нужно вмешиваться в этот процесс, почему его последствия должны быть полезны для организации.

Я привык проверять на деле. Пока что меня этот инструмент не подводил. По моему, есть основания утверждать, что во многих компаниях поощряют конкуренцию между сотрудниками. Вот и микрософт это подтверждает. По моему, гораздо труднее привести примеры компаний, где это не поощряется. По крайней мере мне не доводилось по-моему таковые наблюдать.

Виктор Васильевич, "туча" есть, какие выводы Вы можете сделать (или уже сделали) из ее разбора?
Я никогда ранее такой инструмент не использовал, очень интересно.

Хочу еще раз предупредить: подобный анализ должен проводиться для конкретной компании, поскольку у каждой компании своя собственная ситуация. Попробую взять для примера Мicrosoft (по информации опубликованных статей)

Вальчук Виктор Васильевич пишет: 1. Почему мы (имеются в виду прежде всего собственники компаний, те кто устанавливает правила - формальные или неформальные) считаем, что для того, чтобы создать систему мотивации в компании, нам НЕОБХОДИМО "поддерживать соперничество между сотрудниками"? (Речь идет о мотивации каждого, но ради цели компании)

1. Мы считаем, что подход stack ranking позволяет отобрать лучших людей
2. Менее успешные сотрудники "подтягиваются", видя пример более успешных
3. Подход stack ranking позволяет отбраковать неудачников
4. Сосредоточение сотрудников на конкуренции друг с другом не приносит ничего плохого
5. Лучшая компания имеет в своем составе лучших профессионалов
Могу еще предположить, что есть и такие исходные посылки:
5. Каждый человек отвечает сам за себя, бог любит успешных (они же американцы)
6. Человека лучше всего мотивирует ситуация конкуренции с другими людьми
7. Для производительной работы человеку нужен образ "врага"
8. Если каждый на своем рабочем месте будет делать все от него зависящее, компания непобедима

2. Почему мы считаем, что для того, чтобы добиться "общего результата", НЕОБХОДИМО "поддерживать сотрудничество между сотрудниками (извините за тавтологию)"?

1. Общий результат компании не определяется суммой успехов отдельных личностей
2. Для общего результата важна координация, взаимопонимание и доверие
3. Сыгранная команда середнячков лучше несыгранной команды команды звезд

3. И почему мы считаем, что сотрудничество противоречит соперничеству?

1. Мы не знаем, как через соперничество достигать высокого общего результата
2. Мы не знаем, как обеспечить мотивацию, поддерживая сотрудничество

Понятно, что любая другая компания составит совсем другой список исходных посылок. И да, они, эти посылки могут находиться на подсознательном уровне. Их нужно оттуда доставать.
Далее мы перебираем все эти исходные посылки и спрашиваем: "А действительно ли так?", "Всегда ли это верно?", "Нет ли случаев, когда это не выполняется?"

Не знаю, как вам, но лично мне ВСЕ исходные посылки, лежащие за ответом "почему" на первый вопрос, ошибочны. Но на самом деле, чтобы опровергнуть связь в туче, необходима всего одна неверная исходная посылка.

Есть и еще неверная посылка: "Мы не знаем, как обеспечить мотивацию, поддерживая сотрудничество". Она опровергнута компанией Zapos,бразильской компанией semco и др. Доказано: Атмосфера сотрудничества дает результат выше, чем конкуренция. Если вы читали Коллинза "От хорошего к великому", то вспомните: лучшие компании в том исследовании отличались именно в том числе сотрудничеством (хотя Коллинз по-моему такого вывода не сделал - у него просто не было такой гипотезы (хотя могу ошибаться)).

Итак, поскольку неверные исходные посылки я вижу именно в связи "Создание мотивации" - "поддержка соперничества", мой вывод (мое решение) очевиден: поддерживать нужно именно сотрудничество, а конкуренцию - изгонять! Это обеспечит и конечный результат, и мотивацию сотрудников. А вот как именно сотрудничество обеспечит мотиваицию, надо учиться. Раз у других получилось, получится и у меня.

Вывод понятен, поддерживаю. Т.е. в результате разбора "тучи", нужно выбрать одну из ветвей?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я привык проверять на деле. Пока что меня этот инструмент не подводил. По моему, есть основания утверждать, что во многих компаниях поощряют конкуренцию между сотрудниками. Вот и микрософт это подтверждает. По моему, гораздо труднее привести примеры компаний, где это не поощряется. По крайней мере мне не доводилось по-моему таковые наблюдать.

Я, Виктор Васильевич, тоже просто так не сдамся.

Во-первых, у меня тоже не бедный опыт общения с управленцами, хотя, полагаю, он может существенно отличаться от Вашего, так как я видел управленческие ситуации несколько с иной стороны.

Во-вторых, повторяю, что я не подвергаю сомнению эффективность используемого инструмента, а утверждаю, что его эффективность зависит от истинности исходных посылок, в которой я и сомневаюсь.

В частности, в случае с Майкрософт я склонен предполагать, что не было цели создавать конкуренцию между сотрудниками, но она явилась непредвиденным и нежелательным следствием примененной техники мотивирования - рэнкинга.

Предлагаю поступить следующим образом. Для меня связка "поощрять конкуренцию, чтобы добиться более полной отдачи от каждого", не выглядит логичной. Ведь напрямую тут нет логической связи, но она может быть прослежена через цепочку промежуточных логических звеньев. Попробуйте предложить такую цепочку, и посмотрим вместе, настолько ли неуязвимой будет логическая связь. Тогда и сможем предметнее поговорить о рациональности "поощрения конкуренции".

Дмитрий Ким пишет: Вывод понятен, поддерживаю. Т.е. в результате разбора "тучи", нужно выбрать одну из ветвей?

Не всегда. Чаще нужно искать решение на пути опровержения исходных посылок (решение, которое опровергает их). Решение в результате должно снять конфликт и обеспечить выполнение двух необходимых условий без компромисса.

Юрий Рыбалка пишет: Предлагаю поступить следующим образом. Для меня связка "поощрять конкуренцию, чтобы добиться более полной отдачи от каждого", не выглядит логичной. Ведь напрямую тут нет логической связи, но она может быть прослежена через цепочку промежуточных логических звеньев. Попробуйте предложить такую цепочку, и посмотрим вместе, настолько ли неуязвимой будет логическая связь. Тогда и сможем предметнее поговорить о рациональности "поощрения конкуренции".

По моему я только что доказал ее уязвимость. Для этого привел целую кучу неверных исходных посылок (некоторые из них прямо приведены в статье). Они и делают ее уязвимой (неверной). Зачем я буду теперь доказывать обратное?

Данный конфликт подробно рассмотрен в работах Деминга:
1. Методу "поддерживать соперничество" соответствует одной из "смертельных" болезней западного менеджмента -системе аттестации и ранжирования персонала.
2. Методу "поддерживать сотрудничество" соответствует вся философия Деминга (14 пунктов) и прежде всего "Учредите лидерство", "Изгоняйте страхи", "Разрушьте барьеры", "Дайте работникам гордиться своим трудом".

Разрешить этот конфликт можно только сменой парадигмы менеджмента (2 пункт "Примите новую философию").