Владимир Иванищев пишет: Тут правда есть другой момент, с чего начинается построение системы сотрудничество на предприятии, у меня пока нет видения конкретных шагов или способов.

Со смены парадигмы у ТОП - менеджмента. Всем им должно стать понятно, что сотрудничество плодотворнее соперничества.

Проводите все вместе анализ на предприятии с использованием мыслительных процессов ТОС, находите корневую проблему и решение по ее преодолению. Мимо НЕОБХОДИМОСТИ сотрудничества никак не пройдете. Причем все решения становятся логически обоснованными.

Немного опоздал, к разбору тучи, но все таки добавлю 5 копеек:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Ничего подобного. Делается это только путем анализа несоответствия реально достигаемых результатов с предсказанными старой парадигмой результатами и поиском исходных посылок в старой парадигме, которые и не дают достичь результатов, несмотря на всю красоту нашей стратегии и тактики. Причем их не только нужно обнаружить, но и отказаться от них, построить новую стратегию, уже на основе новой парадигмы.

Я имел ввиду подход, изложенные в статье Е. Голдрат, Р. Голдрат и Е. Абрамов(выступление на конференции TOC ICO, 2006 г) "Построение стратегии и тактики".

Александр пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Ничего подобного. Делается это только путем анализа несоответствия реально достигаемых результатов с предсказанными старой парадигмой результатами и поиском исходных посылок в старой парадигме, которые и не дают достичь результатов, несмотря на всю красоту нашей стратегии и тактики. Причем их не только нужно обнаружить, но и отказаться от них, построить новую стратегию, уже на основе новой парадигмы.

Я имел ввиду подход, изложенные в статье Е. Голдрат, Р. Голдрат и Е. Абрамов(выступление на конференции TOC ICO, 2006 г) "Построение стратегии и тактики".

Я это понял. Да, в дереве стратегии и тактики зафиксированы ВСЕ наши основные исходные посылки. Но Дерево стратегии и тактики строится уже после нахождения корневой проблемы. И его основная роль - коммуникация внутри компании, чтобы все понимали стратегию, тактику и исходные посылки, лежащие в основе.

Роман Пантелеев пишет: Немного опоздал, к разбору тучи, но все таки добавлю 5 копеек:

У тучи стрелки идут в обратном направлении. Это во-первых. А во вторых, то, что у вас стоит на месте необходимых условий, таковыми вряд ли являются. Они являются скорее действиями.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я вижу, что с самой тучей уже никто не спорит.

Виктор Васильевич, спорит... Вернее - не соглашается.
Зачем нужна ветка про конкуренцию? Откуда такой постулат, что либо "сотрудничество", либо "конкуренция"? Почему не "сотрудничество" vs. "жесткое административное управление" и пр.?
Неверный постулат ведет абсолютно не туда. Вопрос решать надо, как "в другую сторону": сначала "прибыльность /эффективность бизнеса" и уже оттуда (!) стрелки и ветки (направо), что "надо сделать" с персоналом, чтобы он этй прибыльность генерировал. Заставить/убедить сотрудничать, насадить конкуренцию или запустить соревновательность, или контролировать приход на работу ровно в 8, в чистой рубашке и с мытой головой...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Но Дерево стратегии и тактики строится уже после нахождения корневой проблемы. И его основная роль - коммуникация внутри компании, чтобы все понимали стратегию, тактику и исходные посылки, лежащие в основе.

Так корневая проблема вроде найдена - это парадигма управления, основаная на конкуренции

Сергей Питеркин пишет: Зачем нужна ветка про конкуренцию? Откуда такой постулат, что либо "сотрудничество", либо "конкуренция"? Почему не "сотрудничество" vs. "жесткое административное управление" и пр.?

Это не постулат. Это конфликт. Автор топика спросил: "Последнее время начал задумываться о создании системы Трудового соперничества на предприятии." То есть он (как собственно большое количество других менеджеров) даже не ставит под вопрос необходимость культивирования соперничества между сотрудниками. В то же время существует другая точка зрения (может автор ее Деминг, а может князь Кропоткин) - нужно развивать сотрудничество. Сотрудничество и соперничество находятся в конфликте, это разные стили взаимоотношений в коллективе. Какой стиль взаимоотношений поддерживать руководителю - совсем не праздный вопрос. "Жесткое административное управление" - это совсем из другой оперы, оно характеризует стиль управления. А мы говорим о стиле взаимоотношений между сотрудниками.

Неверный постулат ведет абсолютно не туда. Вопрос решать надо, как "в другую сторону": сначала "прибыльность /эффективность бизнеса" и уже оттуда (!) стрелки и ветки (направо), что "надо сделать" с персоналом, чтобы он этй прибыльность генерировал. Заставить/убедить сотрудничать, насадить конкуренцию или запустить соревновательность, или контролировать приход на раьоту ровно в 8, в чистой рубашке и с мытой головой...

Можете решать и так, ради бога. Я решаю так, как требует логика инструмента. Инструмент называется "Диаграмма разрешения конфликта". Я начинаю с конфликта, который действительно существует и задаю вопрос: "Ради чего мы стремимся к конкуренции?" и "Ради чего нужно стремиться к сотрудничеству?". Ответы должны быть такими, что они одновременно являются необходимыми условиями успешности бизнеса. Вот и все.

Спасибо, Виктор! Исправил.

Один из моих наставников, Юрий Барзов (создатель порталов www.e-xecutive.ru/ и www.good2work.ru/), увлечен идеями партнера BSG Ива Моро. 1 апреля сего года, в издательстве Гарварда, вышла книга Ива Моро и Питера Толмана "6 простых правил" “Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated”
Юрий отметил, что в книге формулировки правил несколько изменились относительно более ранних работ и публичных выступлений Моро, ранее они выглядели так:
1. Давай людям понимание того, что делают другие. Помогай им понять содержание общей работы и роль в ней других функций, а не только своей.
2. Усиливай интеграторов. Интеграторы - это твои менеджеры, которые получили стимул и полномочия, чтобы помогать другим сотрудничать. Как усилить менеджеров в качестве интеграторов? Убирай уровни! Убирай правила! Матрица создает сложность потому, что не понимает смысла того, что делается.
3. Расширяй полномочия своих людей. Давай им пространство для применения собственного интеллекта, собственного суждения. Дай им критическую массу полномочий, чтобы они решились на кооперацию.
4. Удлини тень решений: покажи, что будет через три года, если принять такое решение, или другое.
5. Повысь взаимность. Сними буфера, создающие ложное чувство самодостаточности у сотрудников.
6. Поощряй тех, кто сотрудничает. Ошибка - не провал, а отказ помочь или попросить о помощи.

В книге, так:
1. Разберись, что делают твои люди. Выясни, что реально происходит в организации. Понимание контекста ведет к пониманию поведения. Контекст складывается из целей, ресурсов и ограничений.
2. Усиль интеграторов. Найди, где происходит сотрудничество, и кто его осуществляет. Обычно, это там, где люди возмущаются.
3. Увеличь общее количество власти (силы , полномочий). Больше власти большему количеству людей. Увеличение власти - это не игра с нулевой суммой.
4. Увеличь взаимность. Запусти механизм сотрудничества. Для создания взаимности людей надо сделать действительно зависимыми друг от друга, например, уменьшив объем ресурсов.
5. Удлини тень будущего. Действия имеют последствия. Возможность пережить последствия повышает производительность.
6. Награждай тех, кто сотрудничает. Люди считают, что сотрудничество - это риск. Сделай отказ от сотрудничество еще большим риском.

Как видно и в первом и во втором варианте, ключевым фактором успеха Моро считает внутрифирменное сотрудничество.

Если пройдете по ссылке на книгу, увидите, в релизе пишут о том, что большинство современных менеджеров (я думал, что это только российская проблема! оказывается загнивающий Запад не меньше страдает) в ответ на усложнения бизнеса пытаются действовать тейлоровскими методами, в итоге убивают эффективность и устойчивость своих компаний.
"Шесть правил" - результат многолетних наблюдений и по мнению Моро и его соавтора - основа менеджмента будущего.

Юрий сейчас читает книгу, пишет, что из книги исчезло "взаимодействие"(один из любимых терминов Моро) его заменило "сотрудничество". Меня удивило такое деление. Как объяснил Юрий - согласно первоисточнику, сотрудничество - это процесс повышения эффективности других, путем учета их потребностей и ограничений в совместной работе над общим продуктом, а взаимодействие больше касается работы в команде и межличностных навыков. Взаимодействие шире и не всегда со знаком плюс по отношению к продуктивности.