А здесь и нет ни одного ответа.кто хочет найти ответ,перепишуться в личке.

Юрий Рыбалка пишет: В этом доводе заложена ловушка.
... Если ориентироваться только на капризы дистрибьюторов, то растет степень зависимости от их хотелок, а не от потребностей рынка, в итоге все сведется к "качеству сервиса" - "нам отсрочку подольше, доставку бесплатно и самую лучшую упаковку, да чтоб ее еще и возвращать не приходилось". Тут сплошной убыток, никакой работы над качеством и изолированность от рынка. Стратегически ошибочный подход.

Исходная посылка ТОС: Решение должно быть выгодно обеим сторонам. То есть решение должно быть таким, чтобы возрос доход и у дистрибьюторов и у поставщика. Поэтому никто не собирается предлагать просто удовлетворять "хотелки". Так что никаких ошибок в стратегии.

Юрий Рыбалка пишет: Уже где-то раньше в этой ветке велась речь о том, что реально информация по качеству от реальных потребителей не доходит через дистрибьюторов до производителя, обратной связи для улучшения качества продукции не хватает.

Да, говорилось. Но никто не говорил, что дистрибьюторы не готовы делиться информацией об удовлетворенности конечных потребителей.

Юрий Рыбалка пишет: А я и говорю, что это проблема текущего момента. Выявленная в ходе моментального поиска ограничения ("что ограничивает проход именно сейчас?"). Однако есть опасность, что акцент на решении только этой проблемы создаст серьезные помехи, когда ограничение переместится дальше в рынок, к конечным потребителям. Это я и имею ввиду, говоря, что есть стратегический изъян, тактика в ущерб стратегии. Это очень распространенная ловушка, тот же аналог локальной оптимизации..

Ограничение - это не то, что существует именно сейчас. Ограничение - это то, что существует длительное время. Месяцы, а часто - годы. Ограничение не дает компании увеличить свои возможности достигать большего (месяцы и годы). Да, теория ограничений стоит на том, что бессмысленно заниматься чем-либо иным, кроме ограничения. Это здравый смысл. Если вы им не занимаетесь, ваши результаты перестают расти.

При таком подходе никакой локальной оптимизации быть не может. Подход ТОС построен именно таким образом, чтобы ВСЕГДА заниматься оптимизацией глобальной.

Кстати то, что касается конкретного предприятия. Я лично еще никаких выводов не делал. Я не получил еще ответов на важные вопросы (хотя это не означает, что у меня еще нет гипотезы).

за эту проблему частенько упрекают ТОС-подход (точнее, его "меркантильную, прагматичную" реализацию, нацеленную решать только те проблемы, которые видны здесь и сейчас).

,

Не согласен. "Меркантильная" реализация - это просто смешно. Интересно, где вы это прочитали (услышали)? Впрочем, здесь не место спорить о ТОС. Не желаете завести отдельную ветку для этого? Я бы с удовольствием.. Я же не могу быть инициатором критики ТОС..

Юрий Рыбалка пишет: разве так бывает? В качестве - одни вопросы, а в планировании - другие (свои).

Работал с одной компанией, производящей некоторую продукцию на заказ. Предприятие небольшое. Продукция не то, чтобы простая, но делается довольно быстро. Но длительное время занимает работа дизайнера. Проблема - качество нестабильно и неудовлетворительно.

Ограничение оказалось именно в планировании. Заказ нельзя начать, если он не появился в 1С. Главный Бухгалтер установил правило: все заказы сегодняшнего дня заносятся в 1С завтра, с утра. Поэтому до 12-00 загрузка небольшая, а с 12-00 начинается гонка. Соответственно напряжение и ошибки.

Вы наверное знакомы с ситуацией, когда на производственном предприятии большие партии продукции? Большие партии - ведь это планируется (при этом исходят из максимальной загрузки оборудования, из сдельной оплаты труда, из сокращения себестоимости и т.д.) Но практически никогда не исходят из сокращения брака! А ведь большие партии - это источник брака. Вот и получается, что планирование вполне может само по себе быть причиной брака.

Именно в планировании зашиты, закодированы все наши ЗАБЛУЖДЕНИЯ.
Например, ERP (последнее слово - planning)- величайшее заблуждение.

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Виталий Богданов пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
По какой причине вы ввели бесплатную доставку? Для такого решения должны быть существенные причины.

Развитие клиентского сервиса

Ответ конечно правильный, но не дает причины такого серьезного шага.
В высокий сезон время выполнения заказа от 3 до 7 недель. Поэтому собрать весь заказ вместе проблематично. Клиент не готов забирать у вас товар по частям и часто, поскольку это увеличивает его транспортные расходы. Но если вы не доставите ему товар хотя бы частично, вы потеряете в продажах. И вы берете эти транспортные расходы на себя, разве не так?

Виктор, это наше конкурентное преимущество. Кроме нас никто не доставляет продукцию в любую точку России за свой счет.
По частичному забору заказа по причине того, что по его части сроки плывут - ну, получается как-то договариваться. В высокий сезон он ж "метут", берут часто не особо думая - лишь бы досталось.
Важный штрих - у нас в 1 фуре может быть до 20 разных позиций светильников. В целом 47% паллет - сборные.

Дмитрий Стукалов пишет: В разделе "Практика улучшений" создал подраздел " Рабочая зона компании "Световые технологии ". Виталий, можно заводить там подзадачи и переносить обсуждение туда.

Что успел, сделал: www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=category&catid=15&Itemid=187

На следующей неделе буду за границей - не всегда будет возможность отвечать.

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Исходная посылка ТОС: Решение должно быть выгодно обеим сторонам.
То есть решение должно быть таким, чтобы возрос доход и у дистрибьюторов и у поставщика. Поэтому никто не собирается предлагать просто удовлетворять "хотелки". Так что никаких ошибок в стратегии.

Я это знаю, Виктор Васильевич.

Только почему Вы решили, что сторон две? Почему не три-четыре-пять? Производитель - дистрибьютор - конечный потребитель (и это в лучшем случае, а между ними еще могут быть посредники).

Но никто не говорил, что дистрибьюторы не готовы делиться информацией об удовлетворенности конечных потребителей.

А по факту? Готовы? Они хотя бы собирают такую информацию? Если да, то это скорее счастливый случай. Я работал, например, в сфере дистрибуции стройматериалов - и наблюдал весьма печальные случаи извращения "заботы о потребителе". Как правило, тактика дилеров-дистрибьюторов сводилась к "выкручиванию рук" на ходовой товар и в высокий сезон, или к навязыванию товара чуть не на любых условиях доставки, скидок и отсрочек в мертвый сезон (с присказкой "бери сейчас, а то в сезон не получишь"). Причем если говорить о стройматериалах, предназначенных для розничного покупателя, там еще хоть какое-то понятие клиентоориентированного маркетинга присутствует, а вот стройматериалы в сегменте B2B - это вовсе тихий ужас. И этот ужас обусловлен не только рыночной нишей, но и общей культурой ведения бизнеса в нашей стране.

"Меркантильная" реализация - это просто смешно. Интересно, где вы это прочитали (услышали)?

Считайте, что это лично мой, эмоциональный термин. И я не критикую ТОС, я обсмеял то, как порой используют ТОС. Именно, забывая про эффект локальной оптимизации, занимаясь именно ближайшим по цепочке ограничением, игнорируя последующие и вообще не задумываясь, куда может переместиться ограничение после его "расшивки". Потому что аргументируется это "необходимостью решать проблемы по мере их поступления": например, если нам кажется, что мала выручка от данного конкретного продукта - мы пытаемся ее максимизировать, забывая про продуктовый портфель в целом. Это я и называю "меркантильным подходом".

Впрочем, это пустой будет спор, пока нет ответа на вопрос: почему мы рассматриваем только 2 стороны?

Вот и получается, что планирование вполне может само по себе быть причиной брака.

Планирование не может быть причиной брака. Брак в планировании может повлечь брак в планируемых процессах. Это не игра слов и не демагогия. Это строгость подхода, методологии, которая обеспечивает ясность, целенаправленность и концентрацию в практических действиях, не позволяет смешивать и подменять понятия.

Пример: запланировать за сутки изготовить партию в 1000 единиц продукции, не озаботившись оценкой достаточности ресурсов (например, на оборудовании, которое на предельной загрузке может дать только 800 ед. в сутки) - это брак, халатность планирования. Я такое наблюдаю сплошь и рядом. Оправдание по-детски невинное: "А мы не знаем, какая у него мощность, у этого оборудования. Зато у нас есть заказы, мы получили предоплату и их надо выполнить кровь из носу!" Вот отсюда и происходит "поспешность", а выражаясь дисциплинированно - грубое нарушение технологического процесса и правил ОТиТБ, являющееся причиной брака, переутомления людей, перегрузки оборудования, несчастных случаев и т.п.

Главный Бухгалтер установил правило:...

Какое отношение имеет главный бухгалтер к планированию производства, я вообще понять не могу! Кто в фирме курица, несущая золотые яйца - главбух что ли? Это он производит продукцию и зарабатывает деньги для фирмы? Отнюдь, он их только считает. Я знаю, как коробит финансистов и бухгалтеров от подобных заявлений, и тем не менее всегда с удовольствием повторяю: знайте свое место! Вы - счетоводы, саппорт, а деньги генерят продажники и производство, они - основной процесс. Все остальные должны подстраиваться и помогать. Если наоборот, то выходит, что телега впереди лошади.

Юрию Рыбалка

Юрий, посмотрите материалы по качеству в Цепочках поставок. Такого добра довольно много в ин-те, привожу исключительно для иллюстрации проблемы, и, возможно, они будут вам интересны как ответ на проблему "Цепочек поставок" и "Планирования"
Думаю, что Виктор Васильевич именно в этом направлении и размышляет, дождёмся его развёрнутого мнения.
Скорее всего проблема качества, рассматриваемого предприятия, - качество в цепях поставок, а не качество на предприятии - изготовителе. Косвенным доказательством этой гипотезы как раз и служит то многообразие средств и методов совершенствования качества, что применятся уже сейчас на выпускающем предприятии, и, тем не менее, обращаются в сообщество для решения проблем "встроенного качества"
Всё - ИМХО

Юрий Рыбалка пишет: я не критикую ТОС, я обсмеял то, как порой используют ТОС. Именно, забывая про эффект локальной оптимизации, занимаясь именно ближайшим по цепочке ограничением, игнорируя последующие и вообще не задумываясь, куда может переместиться ограничение после его "расшивки". Потому что аргументируется это "необходимостью решать проблемы по мере их поступления": например, если нам кажется, что мала выручка от данного конкретного продукта - мы пытаемся ее максимизировать, забывая про продуктовый портфель в целом. Это я и называю "меркантильным подходом".

Юрий, если кто-то не умеет пользоваться инструментом, это чаще всего его проблема, а не проблема инструмента. Если ножом зарезали человека, мы же не говорим "нож плохой".
Вся философия ТОС - в рассмотрении организации как системы.
В соответствии с пятишаговой процедурой собирается группа экспертов, долго и тщательно анализируют состояние дел во всей системе и приходят к пониманию того, что в данный момент является ключевым ограничением для системы.

(это я не Вам, Вы это все знаете, просто чтобы осадка не осталось, как в анекдоте с украденными ложками)