Алексей Васильев пишет: Готово . У кого есть желание продолжить?

Алексей, вы как обычно тушите пожар проблемы! Вы живете одним днём! Так поступают большинство производственников. Вы поставьте задачу накормить нищего сейчас и в будущем. Такая задача требует другого решения.
Если подходить с вашими мерками, то начальнику производства надо нанять десяток другой контролёров и брака не будет, как минимум у потребителя!

Кстати, блокировать тему право администратора, а не топик стартера!

Алексей Васильев пишет: Готово . У кого есть желание продолжить?

"P.S.: В настоящее время предприятие, о котором идет речь, всерьез вгрызается в концепцию «6 сигм». В связи с этим, перед нашим «начальником производства» может встать еще один вопрос: как доходчиво объяснить людям непростые материи – ущербность «здравого смысла мира машин», природу вариабельности, суть статистического управления процессами? Заметим, он не вынес этот вопрос в форум. Почему?

У него есть ответ. Открывай, отправляй на принтер – и уже можно собирать народ."

...честно говоря, когда читал эту ветку, было всё время ощущение некоей "фиги в кармане". С одной стороны, ответы из серии "суперконкретизации", с другой стороны - "глобзы" (ответы в стиле "глобальный замах") А, всего то, нужен постановщик задач, который не будет темнить и является носителем действительно СИСТЕМНОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕ....Думаю, коллеги не будут возражать, что таким, зачастую стихийным, является Ген.директор предприятия (или, Собственник), которые единственные видять ситуацию целиком. Собственно, мой пост первый в этой теме был именно про это - кто-нить ясно может сформулировать чем занимается это предприятие с точки зрения непрерывного совершенствования? Вот и всё, не больше и не меньше! И, если говорить о рефлексах, то он именно в этом - желание, что кто-нить, пусть сумбурно, раскажет как видится ситуация в целом, и пояснить "дорожную карту" движения по ситуации (вменяемые Собственники и Генералы не отказывают в такой малости). Надоело бесконечно выведовать у персонала "буржуинскую тайну", когда всего лишь и надо сказать: деалем то-то, проблемы видим так-то.

ЗЫ...про шесть сигма, парето и т.д. Парето можно строить и собирать данные на первом шаге, если вы верно идентифицировали данные (дискретные, либо метрические). В случае метрических - непрерывных данных - необходимо будет работать не с Парето, а с Гистограммами.

Алгоритм первого шага сбора исходных данных ниже, вся схема постановки статистик в приложении к посту

Применение

1. Форма для сбора данных используется при систематическом сборе данных для получения ясного представления фактов.

Описание

1. Форма для сбора данных представляет собой шаблон для записи собранных данных. Она помогает представить собранные данные в удобной форме и облегчить проведение их анализа.

Процедура

1. Установите конкретную цель сбора данных (адресуемые вопросы).
2. Идентифицируйте данные, требуемые для достижения поставленной цели (адрес вопросов).
3. Определите, как и кем будет проводиться анализ данных (статистические средства).
4. Составьте форму для записи данных. Обеспечьте при этом место для записи информации о том:
5. кто собрал эти данные
6. где, когда и как данные были собраны
7. Проверьте форму, собрав и записав в нее некоторое количество данных

Пример

1. Количество дефектов каждого типа, связанных с каждой причиной, при воспроизведении документов, может быть указано в форме, представленной в таблице.

...ещё одна реплика. В условиях кризиса, да простят мне коллеги-специалисты по "Шесть Сигма", эта метода работает достаточно тягуче и с не очень высокими результатами. Уже где-то здесь говорил, что в Юж.Корее на Самсунге расторгли контракты с американцамм - шестисигмовщиками, и оставили специалистов русских по ТРИЗ. Ответ простой: быстрота получения решений в узких местах. То есть, там, где одни будут мучительно и долго выстраивать систему сбора исходных данных и статистик, другие будут сразу прорываться к узким местам и решать технические проблемы сфокусировано (всё вышесказанное -исключетельно личное мнение). Если предприятие с нестабильными и неуправляемыми процессами, я бы пошёл по пути применения АРИПа (алгоритма решения инженерных проблем) по узким местам. Быстрее будет. То есть, надо в принцпе сделать оценку на стабильность и управляемость процесса в цехе (скорее всего, низкие показатели по одному и по второму параметру), и, прежде всего, определить зону неопределённости (узкое место). Правда, если у компании уже "идея фикс" потратить деньги на шестисигмовый проект, то - "флаг в руки, барабан на шею"

...второе. Если проблема в систематическом браке, то ещё быстрее она решается в методике "диверсионный подход". Погуглите, материалы в ин-те есть

Алексей Васильев пишет: Готово . У кого есть желание продолжить?

троллинг на пять баллов

хотя, мне кажется, что такое растекание мысью по древу связано во многом с тем, что не были заданы временные ограничения для предоставления решений. Т.е, поскольку мы не на совещании и эти рекомендации завтра не защищать на инвест. комитете, всегда есть соблазн "взглянуть на проблему шире" и поковыряться в нюансах - времени-то впереди вагон...

Алексей Васильев пишет:

Роман Пантелеев пишет: ...Так вот если у него есть всего 5-10 минут, то нет смысла продолжать. ...Не нужно это ему, мотивации нет, само пройдет.

Роман, мы все мечтаем, чтобы клиент в рот смотрел. Рыбалка же своим ограничением обрисовал совершенно реальную ситуацию, когда человека надо вырвать из замкнутого круга прежних стереотипов, обязанностей, рутины. Чтобы он хотя бы повернул голову в сторону новых идей, его надо буквально завербовать. К нему нужно пробиться. Его нужно зацепить.

Вот я и прошу у весьма уважаемых, умудренных знаниями и опытом членов сообщества LeanZone.ru рассказать об эффективных приемах, техниках, фишках, которые помогут загрузить в "оперативную память" людей резидентную программу quality.exe. Здесь даже пока бессмысленно рассуждать - системные эти фишки, или не системные: помогут сдвинуть людей с мертвой точки сдвинуть - значит, системные!

Алексей что-то я не понял. Юрий Рыбалка написал, что Заказчик изменений в отношении к качеству - это руководитель производства. И у него всего 5-10 минут. Это означает, только одно - он не Заказчик. Либо Заказчик выше, либо его совсем нет.

Если Заказчика нет - любые пляски бессмыслены. Смотрение в рот совершенно тут не при чем. Не люблю таких клиентов - типа "Вы консультанты - Вы и делайте". Глубинно это означает Вам надо - сами и делайте. Вот Вы попоробуйте прийти к соседу и объяснить ему, что он неправильно живет. Вежливый сосед скажет: "такой умный - сам так живи", не вежливый ... сами знаете.

То что Вы написали в этом посте - "выдернуть людей из стереотипов" совершенно другая задача нежли качество и формулируется она как смена мировоззрения у человека (по Вашему "замена одного стереотипа на другой"). Поменять насильно мировоззрение можно, но сложно. Это надо силовыми методами заставлять человека действовать согласно новому мировоззрению. Если у него достаточно долго не кончится мотивация оставаться с Вами он поменяет мышление, либо оно будет гибче.

По другому - только через заманивание. Т.е. человеку что-то нужно, ты его пускаешь туда только через качество. Появилась мотивация. Сложность в том что всем надо разного - очень сложно мотивировать.

Поэтому на практике работает только смесь. Культура. Здесь так заведено. Ты либо подчиняешься, либо чужой. Начать внедрение культуры можно только:
1. Являясь ее последователем. Если Вы однажды забудете о качестве ради прибыли - пиши пропало. О мировоззрении судят по действиям, а не по словам.
2. Жестким просеиванием тех кто против такой культуры. Если Вы оставите их - Вы покажете, что люди Вам важнее качества. Пиши пропало.
3. Максимальной поддержкой тех кто внутри культуры - замануха. Это свои. Ты их защищаешь и помогаешь.

Остальные варианты неуправляемые, поэтому не интересны. Правда есть еще сетевые технологии, но я боюсь мы не найдем здесь спецов по ним.

«Данных мало, мы не привыкли так работать».

Это отличает практиков от теоретиков. Теоретики готовы по-размышлять "ради Истины" практики настроены сделать работу, но если они видят, что здесь собрались только по болтать, то дел у них в другом месте полно. "О вариабельности процессов" вообще то не о качестве. Хотя вещь замечательная.

Если удастся создать ситуацию, когда рабочие захотят почитать о встроенном качестве - это неплохой шаг в смене мировоззрения. Однако для этого Вы должны привить им желание стать... кем то типа Тойоты. И помните - Вы сами должны этого хотеть.

А значит на вопрос "а нафига Вам встроенное качество" нельзя отвечать "я подумаю", а надо сразу начинать "зажигать", "завербовывать" - именно после этого вопроса идет "продажа" идеи. Вы ее не продали. Такое ощущение что цель Вашего вопроса было не внедрение встроенного качества, а по-троллить ЛинЗону. Вот и думайте, что Вы получите, если сами такие цели имеете?

Коллеги, спасибо за неостывающий интерес к теме. Буду пытаться отвечать по порядку.

Андрей Николаевич пишет: Алексей, вы как обычно тушите пожар проблемы! Вы живете одним днём! Так поступают большинство производственников. Вы поставьте задачу накормить нищего сейчас и в будущем. Такая задача требует другого решения.

Цель «накормить сейчас и в будущем» разделяю полностью. Но если не начать с «накормить сейчас», то до будущего человек может не дожить.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: …И как же слова Деминга: "Чужой опыт нас ничему не учит?" Ведь он не зря это сказал? Или он был неправ?

Согласен, мы учимся только на своих ошибках, и то не с первого раза. С мэтром спорить не буду, но понимаю его фразу так: «Опыт нельзя перенести "один в один"».

В деле совершенствования решающе важна активность «изнутри компании». Погасший костер не раздуешь. Есть угли – надо раздувать. Новыми идеями, новыми вершинами, новым отношением к людям. А вот как раз для этого чужой опыт – опыт чужого успеха – очень даже полезен. Он не может быть использован «один в один», но он дает толчок, азарт. Если Джек Уэлч, использовав «6 сигм» в качестве ключевой стратегии в «General Electric», вывел ее в мировые лидеры по капитализации, то это, разумеется, не означает, что если мы будем копировать Уэлча, нас тоже ждет ошеломительный успех. Но ценность изучения опыта «GE» состоит прежде всего в том, что начинаешь верить: «Невозможно – это не факт, это мнение».

А реализация, понятно, вещь для каждого предприятия сугубо индивидуальная. «Колея эта – только моя. Выбирайтесь своей колеей».

Конкретные примеры успешной практики стимулируют творческий подход к решению твоих собственных проблем. Вот я и прошу - коллеги, поделитесь примерами успеха, пусть скромными, на уровне отдельных подходов, документов, удачных решений. Тем более, что это все, что вы можете сделать в данной ситуации. Готовый, глубоко проработанный (и, разумеется, офегительно системный) план действий для постановщика задачи мы сгенерить все равно не сможем - для этого надо на предприятии "пожить" месяцок.

"Лить воду" и обвинять в троллинге - проще.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: И как быть с системным мышлением? Как с точки зрения системного мышления нужно было подойти к ответу на этот вопрос? Или вы остановились на том, что это все-таки миф?

В эпизоде с нищим самое первое системное решение – не допустить, чтобы человек умер с голоду. Поддержать жизнь, накормить прямо сейчас, все остальное потом. Иначе глубоко проработанный и офегительно системный план действий уже не понадобится.

Алексей Васильев пишет: Цель «накормить сейчас и в будущем» разделяю полностью. Но если не начать с «накормить сейчас», то до будущего человек может не дожить.

Алексей, а как же вопросы качества конкретного предприятия? Мы качество встраивать будем?

Андрей Николаевич пишет: Мы качество встраивать будем?

А приходилось?

Андрей Николаевич пишет: Коллеги! Почитал ветку и появилась одна крамольная мысль...

...а кто из участников обсуждения имеет успешный практический опыт в области управления качеством?

Алексей Васильев пишет:

Андрей Николаевич пишет: Мы качество встраивать будем?

А приходилось?

Алексей Васильев пишет: ...а кто из участников обсуждения имеет успешный практический опыт в области управления качеством?

Да приходилось! Имеется опыт работы директором по качеству. Имеется опыт встраивания качества с полным отказом от контроля качества продукции со стороны ОТК.

А что значит "успешный"?