Тестируем Линзону на практичность: С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?


7 года 7 мес. назад #15979 от Роман Пантелеев
Алексей Васильев пишет:

1. Улучшение качества будет являться конкурентным преимуществом комании? Т.е. если улучшить качество в N раз, получите прибыли больше на M% ?


Если отталкиваться от цели «устойчиво развиваться сейчас и в будущем» – да, будет.

Подход «если… N, то… на M%...», несмотря на его «практичность», считаю несколько примитивным. Во-первых, потому, что все предположения и прожекты на эту тему вряд ли «переживут первое столкновение с врагом». Во-вторых, желание собственников вывести работу над качеством на новый уровень имеет более стратегический смысл и направлено в будущее. Цель – оставаться в деле, и завтра быть не менее успешными, чем сегодня (а компания уже сегодня успешная).

Это понятно, что цель каждой компании жить и развиваться макисмально долго. Вопрос стратегии реализации этого. Встроенное качество для Вас - это способ не тратить лишнего или это направление в сторону премиального сегмента рынка?
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад #15983 от Андрей Николаевич
Алексей Васильев пишет:

Андрей Николаевич, вы первый пост ветки читали?

Несомненно!
В своих статьях, как мне кажется, вы не без успеха раскрыли основную часть проблем служб качества. Однако, достаточно слабо описали, что же ВЫ САМИ хотите получить и, чем для ВАС является система качества. Просто дела в том, что в моём понимании, "встроенное качество" подразумевает:
- текущее целеполагание с учётом мнения "стейкхолдеров" на основе хосин канри;
- стандартизацию процессов, приёмов и продуктов;
- всеобщее участие в контроле качества процессов и продуктов;
- деятельность малых групп + всеобщий КАЙДЗЕН;
- управление качеством в рамках продуктовых цепочек (как внутри предприятия, так и в пределах рынка продукции);
- оперативное и непрерывное управление качеством (в том, числе и у поставщиков);
- Принцип Деминга 98/2.

Цели "встроенного качества": "НОЛЬ потерь в процессах"; "НОЛЬ потерь в продуктах" (не подумайте, что это лозунги)!

Решаемые проблемы:
- низкая эффективность организационного управления;
- высокий уровень потерь в продуктах.

Алексей, я знаю, из обсуждений на форуме, что наши позиции в некоторых вопросах не совпадают. Поэтому отсюда и вопрос! Попробуйте так же кратко сформулировать основные постулаты тог, что вы понимаете под встроенным качеством!
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад - 7 года 7 мес. назад #15984 от Виталий Серебренников
Алексей, спасибо, что ответили без воды. Предлагаю продолжить, итак:
Алексей Васильев пишет:

1. Улучшение качества будет являться конкурентным преимуществом комании? Т.е. если улучшить качество в N раз, получите прибыли больше на M% ?

...
Подход «если… N, то… на M%...», несмотря на его «практичность», считаю несколько примитивным.

Этот вопрос на самом деле очень важный. Хотел узнать, готовы ли конечные покупатели вашей продукции платить за качество или качество для вас - это просто снижение процента брака, затрат. Если хотите построить вашу систему качества на методологии MBQ, то это ключевой момент. Когда MBQ пришел из Японии, японцы забыли сказать, что качество является их конкурентным преимуществом и под это они разработали методологию. Но зачастую покупателю фиолетово какое качество продукции он покупает, либо лучшее качество товара не "продано". Тогда все попытки внедрить MBQ обречены на провал, качество улучшается, но неоткуда взять денег для поощрения работников. Тратится уйма времени специалистов по всем уровням, а видимого эффекта для руководства нет (качество не измеряется, дополнительная прибыль не зарабатывается). А если к этому прибавить сроки внедрения не один квартал и не два, то совсем становится непонятно, зачем это нужно.

Если руководство видит в качестве устойчивое развитие, то хотя бы для начала нужно определить цели, желательно в цифрах (где сейчас, куда хотите прийти). Пусть это будут даже тренды, не абсолютные цифры. Если мерить не деньгами, то чем-то мерить нужно. Определите методику измерения.

Далее, озвучьте все это работникам. В этот же момент нужно построить связь между текущим положением, целью и доходами работников, и не лозунгами, а конкретными цифрами(будь-то бонусы или индексация, это не важно. Важно только не депремирование за брак).
Построить дорожную карту. И потом следовать по этой карте, не забывая выполнять обязательства. Методики улучшения качества тут не важны. Они сами придут, плохие отсеятся, хорошие приживутся (литература, кружки качества и кайдзены вам в помощь). И естественно нужно не забывать про периодическое информирование о текущей ситуации, PR в хорошем смысле (начальная точка, цель, текущая точка). Например, еженедельно/ежемесячно обновляемая информация на стенде в общем доступе.

В общем, как-то так :)

Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад - 7 года 7 мес. назад #15985 от Алексей Васильев
Пошла работа. Коллеги, спасибо! Воросы, что называется, заглотил. Еще раз, вот они:

Роман Пантелеев пишет:

Встроенное качество для Вас - это способ не тратить лишнего или это направление в сторону премиального сегмента рынка?

Андрей Николаевич пишет:

Попробуйте так же кратко сформулировать основные постулаты того, что вы понимаете под встроенным качеством!

Виталий Серебренников пишет:

Хотел узнать, готовы ли конечные покупатели вашей продукции платить за качество или качество для вас - это просто снижение процента брака, затрат (дублирует вопрос Романа Пантелеева).
Если руководство видит в качестве устойчивое развитие, то хотя бы для начала нужно определить цели, желательно в цифрах (где сейчас, куда хотите прийти). Пусть это будут даже тренды, не абсолютные цифры. Если мерить не деньгами, то чем-то мерить нужно. Определите методику измерения.


Нужно подумать. Беру тайм-аут.
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад #15986 от Вальчук Виктор Васильевич
Интересно, что Алексей Васильев начинал свою [url=Много ли "воды" на Линзоне, или Как получить практические рекомендации в конкретной ситуации.]статью[/url] со слов:

Время от времени слышу мнения, мол, «на Линзоне много воды», а получить практические советы в конкретной ситуации – проблема. Мне кажется, что такая позиция проистекает из иллюзии, что виртуально, по ограниченному (как ни крути) описанию ситуации, не видя предприятия, не вдохнув его воздуха, не пообщавшись с его сотрудниками, можно выписать волшебный, безотказный рецепт.


И при первой же попытке обсудить конкретную ситуацию конкретного предприятия тут же наткнулся на подтверждение своих слов. Даже интересно становится проследить - а получится ли все-таки?

Но чтобы совсем уж не быть сторонним наблюдателем, добавлю и от себя:
1. Есть различие между проблемой-следствием и проблемой, требующей решения. Поэтому то, что поставил собственник в качестве основной задачи, может быть просто следствием, а не проблемой, трубующей решения.
Направив усилия на следствие, не факт, что мы что-то изменим.
2. То, что на предприятии не могут преодолеть эту проблему, как раз и говорит о том, что есть какая-то глубинная проблема, которая им интуитивно непонятна.
3. Как будем определять проблему, требующую решения? Может специалистов по 5П подключим?
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад - 7 года 7 мес. назад #15988 от Алексей Васильев
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

...То, что на предприятии не могут преодолеть эту проблему, как раз и говорит о том, что есть какая-то глубинная проблема, которая им интуитивно непонятна.


Думаю, не стоит сразу себя настраивать по поводу "глубинной проблемы". Мне кажется, по отношению к вопросам развития упомянутая мной компания даст фору многим. Просто они в начале пути. Работу по контролю качества более-менее поставили, но осознают, что надо двигаться дальше. Нужны идеи, цели, философия.

Вот здесь коллеги спрашивают: а зачем работать над качеством - потери сокращать или новые сегменты рынка осваивать? И сколько процентов прибыли мы дополнительно получим? А у меня контрвопрос: а зачем мы после школы в институт поступали? Ведь еще точно не знали, где и кем будем работать. (Я вот, например, радиоинженер, а всю "сознательную" жизнь связан с управлением производством.) Если б мы тогда рассуждали "ага, пойду работать - буду получать 120 руб, а в институте стипендия в несколько раз меньше, ну его на фиг" - куда бы пришли?

Развитие - это совершенствование нашей способности делать выбор. Для этого нужен кругозор, нужно на чать на вершину подниматься. Вот они и хотят начать с кругозора и возможности выбора.

P.S.: А на производстве я у них был, воздухом дышал. Знаю эту компанию с 2009 года.
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад - 7 года 7 мес. назад #15991 от Андрей Николаевич
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

...3. Как будем определять проблему, требующую решения? Может специалистов по 5П подключим?

У любой проблемы есть владелец и/или заказчик её решения. А мы свами знаем, что заказчик всегда ;) прав. Следовательно, мы должны узнать, а что хочет заказчик в реальности? "Встроенное качество" не самоцель!
Было озвучено, что "хочу встроенное качество", м.б. в этом уже заложены некие целевые установки! Поэтому я и задал вопрос: "Что такое встроенное качество для вас?". Следующий вопрос (если целевые установки не прозвучат), зачем он вам нужен? Может получиться так, что мб и не нужно это ВК, если цель бабло и рынок не ограничен.

А 5П если надо обещаю!
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад #15993 от Ксенчук Евгений
Впервые на LeanZone.
Один ответ в три ветки:
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12864&Itemid=187
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12878&Itemid=187
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12879&Itemid=187

ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ-3. Позиционирование, или Трагедия ложных ожиданий

В последние дни Стукалов и Васильев лишили меня покоя.
Переношу беспокойство из мозга в Сеть.

1. Есть функционирующее предприятие. Имеющее историю. Есть люди. Со своими ценностями, потребностями, заботами, целями. Которые заключили контракт с руководством. Вы нам платите – мы работаем в соответствии с тем, как договорились. Отношения и роли зафиксированы.

2. На предприятии появляется человек, которому неймется. Что значит неймется? Это значит, что в его голове конфликт: между тем, как он видит предприятие, и между тем, каким бы ему его хотелось видеть. Или, чуть-чуть строже: конфликт между его частным представлением о предприятии, как оно есть, и его частной желаемой моделью, желаемым образом предприятия.

3. Итак, есть человек, которому неймется. Даже два. Одного зовут Дмитрий, другого – Алексей. Обратите внимание: все «неймется» происходит в границах его головы: это его неизбежно субъективная, односторонняя оценка ситуации и субъективная, односторонняя модель желаемого состояния.

4. И в такой ситуации у меня возникает резонный вопрос. Почему, почему его «картину мира» должны разделить другие сотрудники?
У каждого из них:
Своя эмоционально-волевая сфера, свое воспитание
Свои ценности, цели, потребности
Свое понимание состояния предприятия
«желаемой модели» может вообще не быть
И, главное, в его ценности и цели могут вообще не входить «изменения» и «улучшения». Да они тупо за стабильность. Имеют право. В любой популяции активных людей, недовольных существующим положением, не боящихся, желающих перемен и готовых брать на себя ответственность – не более 5%: «Не надо думать – с нами тот, кто все за нас решит…»

5. Тем временем энтузиаст из пункта 2 находит группу единомышленников. Понятно, что костяк этой группы – руководители (в противном случае мы имеем «революцию снизу», что для социальных систем типа предприятия не характерно). И вот руководители говорят: сейчас мы для вас проведем тимбилдинг, сблизимся. И Alle Menschen werden Brüder. Сейчас начнем вместе с вами по-взрослому внедрять качество. Завоюем рынок. Разбогатеем.

6. НО. Как только произнесено мы и вы, мы и для вас – все, приехали. Позиционирование состоялось. Но здесь «поза сверху» не канает. В силу пункта 4. Руководители незаметно для себя ожидают от сотрудников такого отношения к предлагаемым изменениям, какое бы было у руководителей, окажись они на месте сотрудников. И в этом – ошибка. Сотрудники – Д-Р-У-Г-И-Е.

Уже много лет меня преследует цитата, которую не могу найти, но по памяти довольно точно смысл такой: «Все беды цивилизации связаны с тем, что мы видим человека и предписываем ему быть не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким мы хотим его видеть».

- Ну ладно, Евгений. Хорош трепаться. Что делать Дмитрию? Что делать Алексею?
Первое.
Я думаю, что в сложившейся организации почти ничего сделать нельзя. Это все равно, что перестраивать построенный дом.
Второе.
Выявить в организации тех, кому неймется. Кто при этом пользуется авторитетом и участвует в принятии решений.
И в этой группе выработать единое понимание ситуации и программы действий. Исключив «вертикальные» отношения власти и подчинения. Слушая, слушая, слушая людей. Один из возможных форматов – выездное совещание, стратегическая сессия.
Третье.
И уже с этим ядром решать проблемы организации. Например, по методологии ТОС. Вполне возможно (скажу по секрету от Стукалова и Васильева – я даже уверен), что командообразование и качество не войдут в перечень первоочередных проблем.
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад #15996 от Алексей Васильев
Ксенчук Евгений пишет:

...В последние дни Стукалов и Васильев лишили меня покоя. ...есть человек, которому неймется. Даже два. Одного зовут Дмитрий, другого – Алексей. ...Что делать Дмитрию? Что делать Алексею?


:laugh: :laugh: :laugh:

Ну, то, что нам со Стукаловым неймется по жизни, я давно подозревал.

Но после поста Евгения задним умом заметил еще одну фишку: даже если мы работаем с Дмитрием на разных предприятиях, у нас ощущение, что работаем на одном. И, видимо, это как-то прорывается наружу, раз Евгений нас "объединил"...
Тема заблокирована.

7 года 7 мес. назад - 7 года 7 мес. назад #15997 от Алексей Васильев
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

…И при первой же попытке обсудить конкретную ситуацию конкретного предприятия тут же наткнулся на подтверждение своих слов. Даже интересно становится проследить - а получится ли все-таки?


И мне интересно! Виктор Васильевич, вы натолкнули меня на мысль. А чегой-то я общаюсь в этой ветке как линзоновец со стажем?

Во-первых, здесь я представляю интересы постановщика задачи, который бьется с проблемами на реальном, живом предприятии. Полдня умничать на Линзоне, шлифуя фразы, у него реально времени нет. Да и сам вопрос меня «зацепил».

Во-вторых, мне «обидно за державу» и я тестирую Линзону на способность оказать помощь человеку, который «бьется с проблемами на реальном, живом предприятии».

В третьих, я сам в реальной жизни – начальник производства.

Так вот. С этого момента я и буду общаться в этой ветке, пытаясь получить практическую помощь и отвечая на возникающие вопросы именно как начальник производства. Которого озадачили темой «встраивания» качества во вверенных ему цехах.

Итак, в период подготовки к сертификации по ISO я прошел трехдневное обучение основам TQM, где мне красиво рассказали про TPS. 8 принципов управления качеством, кажись, запомнил. Сам разрабатывал карты процессов (сейчас являюсь владельцем ряда процессов). Полтора раза слыхал про кайдзен. Что такое «стейкхолдеры», «хосин канри», MBQ – я не втыриваю. (Тупо на ручник не становлюсь, но оставляю за собой право кое-чего не знать.)

А то ишь…

Вот мои ответы на ранее заданные вопросы:

Роман Пантелеев пишет:

Встроенное качество для Вас - это способ не тратить лишнего или это направление в сторону премиального сегмента рынка?

Виталий Серебренников пишет:

Хотел узнать, готовы ли конечные покупатели вашей продукции платить за качество или качество для вас - это просто снижение процента брака, затрат (дублирует вопрос Романа Пантелеева).
Если руководство видит в качестве устойчивое развитие, то хотя бы для начала нужно определить цели, желательно в цифрах (где сейчас, куда хотите прийти). Пусть это будут даже тренды, не абсолютные цифры. Если мерить не деньгами, то чем-то мерить нужно. Определите методику измерения.


Цель – ноль дефектов в производстве («Ноль потерь в продуктах»). Или, скажем, 3,4 ppm (6 сигм).

Андрей Николаевич пишет:

Попробуйте так же кратко сформулировать основные постулаты того, что вы понимаете под встроенным качеством!


«Встроенное» в производство качество, в моем понимании,– это когда:

1). мои работники, каждый в отдельности, четко знают, каким требованиям должны удовлетворять полуфабрикаты, комплектующие, материалы на входе его операции;

2). понимают, что от них требуется на выходе;

(пп. 1 и 2 прописаны, например, в инструкционно-технологической карте (ИТК), или рабочей инструкции, или в ТУ – не суть. Вместе с тем, поскольку уж я сам сказал, что ассортимент широкий, признаю, что на практике всего не пропишешь – но есть эксперты, к которым рабочий может обратиться – технологи.)

3). если что-то пошло не так (брак на входе, оборудование сломалось и т.д.), у них есть инструкции на все случаи жизни, где сказано, «куда бежать, кого мочить»;

4). Все работники стараются работать на совесть, но ежели кто накосячил, то сам приходит и честно говорит: я накосячил. И начинаются установленные законом действия – исполнение предприсаний Документированной процедуры (по-моему, №6) «Управление несоответствующей продукцией», разворачивание корректирующих мероприятий, предупреждающих и т.д.


Искренне Ваш,
начальник производства
ООО «Путь к просвету Ильича»
Васильев А.В.

P.S.: Название ветки мальца подправил ;).
Тема заблокирована.
Работает на Kunena форум